标杆分析-飞利浦.ppt

Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Changhong-5-8-x,飞利浦是欧洲最大的电子集团。经过90年代中期的艰苦调整，近几年来集团发展非常迅速,飞利浦电子集团的销售额,百万美元,飞利浦电子集团的净收益,百万美元,资料来源：,Dana Chase Publication Inc.,每年6.4%,每年58%,1994,1995,1997,1998,1996,Changhong-5-8-x,飞利浦在世界电子业也处于领先地位，并且其净收益远高于其他竞争者,1998年世界电子行业前十名集团销售额,百万美元,1998年世界电子行业前十名集团净收益,百万美元,资料来源：,Dana Chase,Publication Inc.,日立,松下,索尼,东芝,三菱,飞利浦,三洋,三星,夏普,LG,飞利浦,索尼,松下,夏普,三洋,LG,东芝,日立,三星,三菱,Changhong-5-8-x,和其他竞争对手相比，飞利浦的国际化经营程度很高,世界电子行业主要集团国内外销售比重,资料来源：,Dana Chase,Publication Inc.国际销售,国内销售,Changhong-5-8-x,美国和中国是飞利浦的主要销售区域，并且中国是推动其业务成长的主要动力,飞利浦在世界各国的销售分布(1998),飞利浦在世界各国的销售增长(19981997),资料来源：,Dana Chase,Publication Inc.,其它地区,美国,中国,德国,法国,英国,荷兰,中国,1),荷兰,美国,英国,德国,法国,其它,总计：305.1亿美元,1)：1998年，飞利浦中国向荷兰总部转移了近5000万美元的经营利润,Changhong-5-8-x,消费类产品是飞利浦的重点产品，也是推动其销售增长的主要动力,飞利浦各产品的销售比重,飞利浦各产品的销售增长(19971998),资料来源：,Dana Chase Publication Inc.,信息技术,消费类产品,专业产品,照明,电子元器件,半导体,信息技术,消费类产品,专业产品,元器件,半导件,照明,其它,总计：305.1亿美元,其它,Changhong-5-8-x,飞利浦将其集团业务划分为七个大类,飞利浦电子集团,消费类产品,照明,半导体,专业产品,信息技术,其它,电子元器件,消费电子产品,小家电,视听产品,电脑外围设备,通迅器材,电动剃须刀,微波炉,电熨斗,荧光灯,高强度气体放 电灯,彩管,监视器,液晶显示器,医疗仪器,商业电子产品,SAP,系统集成,塑料,金属器皿,集成电路,分立半导体器件,Back-up,Changhong-5-8-x,未来的发展战略将推动飞利浦加大对华投资，并通过一系列的战略联盟和并购方式来规避风险,飞利浦的发展战略,致力于对新成长的亚太地区，尤其是中国追加投资；希望到2001年，亚太地区的业务占集团比重提升到25%,生产基地向低成本地区转移,现有生产场地进行适当合并以形成规模效应,不断提升,R&D,投入,通过引进合作伙伴的方式来共担,R&D,成本及风险,产品线收缩，以消费类产品为重点,投资战略,生产战略,R&D,战略,产品战略,消费电子类产品将逐步以通迅器材和网络电视等产品为重点,小家电将致力于提升产品外观,Changhong-5-8-x,近几年来，飞利浦在中国的销售成长也十分迅速,飞利浦在中国销售额,1),百万美元,资料来源：飞利浦中国有限公司,每年22%,每年38%,1)包含集团内部销售以及对集团外部的销售,Changhong-5-8-x,飞利浦在中国主要是通过一系列的企业合资发展起来的,1985,第一家合资企业 北京飞利浦有限公司成立,1988,上海先进半导体制造有限公司,1990,珠海飞利浦家庭电器有限公司成立,飞东照明有限公司成立,1992,苏州飞利浦消费电子有限公司成立,1993,飞利浦照明电子(上海)有限公司成立,常熟飞利浦铁氧体有限公司成立,199697,飞利浦光磁电子(上海)有限公司成立,飞利浦光磁电子(上海)有限公司成立,飞利浦桑达消费通信(深圳)有限公司成立,1995,苏州春飞家用电器有限公司成立,飞利浦汽车照明湖北有限公司成立,1994,飞利浦亚明照明有限公司成立,Changhong-5-8-x,插入生产体系布局,Changhong-5-8-x,目前，飞利浦在中国业已建立起了综合的产品结构，并且其部分小家电产品还在中国取得了领先地位,飞利浦的产品销售结构(1998),1998年飞利浦电子产品排名,小家电,消费电子类,电子元器件,半导体,总计：43.72亿美元,医疗系统,商业电子,照明,照明产品,电动剃须刀,电吹风,电熨斗,榨汁机,彩色显像管,激光镜头,监视器,医疗造像设备,消费电子,移动电话,半导体,世界,1,1,-,-,-,1,2,2,3,3,7,8,中国,2,1,1,2,1,2,-,1,3,5,4,2,资料来源：飞利浦中国有限公司,小家电,Changhong-5-8-x,飞利浦公司的产品结构(以消费电子产品为主),Back-up,消费电子,电动剃须刀、美容脱毛器、电吹风,小家电,彩电、环绕音响、录影机,个人电脑外围设备,移动电话、电话答录机,影像诊断设备,超声波扫描头,医疗器械,用于电视制作室和数码卫星联络系统的录影设备，传真机和语音处理系统,电子显微镜,闭路电视、数字音响,监视器,商业电子,荧光灯,高强度气体放电灯,照明产品,高级电子陶瓷和光磁电子，平面显示系统,通用系统电子元件光电信息储存,彩管,电子元器件,电动剃须刀、美容脱毛器、电吹风,半导体,Changhong-5-8-x,其它,康佳,长虹,TCL,海尔,飞利浦,金星,熊猫,但在主要的消费电子产品中，飞利浦的表现平平,主要消费电子类产品的市场份额对比(1999年),资料来源：赛诺市场研究公司对耐用消费品的零售监控,飞利浦,其它,新科,厦新,步步高,先科,万利达,金正,影碟机,彩电,其它,摩托罗拉,诺基亚,西门子,飞利浦,手机,松下,爱立信,Changhong-5-8-x,插入彩电品牌关键指标比较,Changhong-5-8-x,与其他八家在华投资的跨国电子企业相比，飞利浦在知名度和实力感上相对较弱,资料来源：1998年电子工业部发布的关于中国八家知名外资企业形象的调查,企业实力感比较,2),企业知名度比较,1),摩托罗拉,西门子,爱立信,松下,飞利浦,三星,AT&T,诺基亚,1)：调查对象：国家电子工业部及相关部委、研究院的100名官员及专家,2)：根据第一提及率排序,摩托罗拉,西门子,爱立信,松下,飞利浦,三星,AT&T,诺基亚,Changhong-5-8-x,在八家企业中，飞利浦仅在分享关键技术成果以及热心社会公益事业方面形象较佳,企业形象对比,(10项具体形象指标对比中的前两家企业),发展合资合作,促进国家经济合作,关键技术引进,竞争力,产品质量,产品创新,热心公益事业,管理人才本土化,促销与广告,售后服务,摩托罗拉,西门子,爱立信,松下,飞利浦,三星,AT&T,诺基亚,资料来源：1998年电子工业部发布的关于中国八家知名外资企业形象的调查,Changhong-5-8-x,飞利浦集团实行的是矩阵管理结构，在中国其产品线领导的程度较高,飞利浦矩阵式管理结构,产品部纵向管理权力较高，从荷兰总部一直延伸到中国,中国各产品部经理受荷兰各产品总部的领导程度高,各产品部总经理直接管理产品在中国的生产和分销,中国地区总经理主要协调中国各产品部之间的关系，执行总部下达的政策，以及协调与政府机构之间的关系,产品线管理和地区管理在中国的不同职责,产品线,小家电部,消费电子部,照明产品部,亚太区,美国西欧,地,区,.,Changhong-5-8-x,为了协调并控制各合资企业在中国的统一运作，飞利浦成立了中国投资总部，并以事业部的形式来分类管理,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室,管理部,消费电子,1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子,2),1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高,2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,会计并表,财务审核,招聘,培训,公共关系,统一标识,品牌保护,融资,资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁,办公室管理,各合资企业,统一展示飞利浦在华形象,建设中国区统一的控制体系,为下属合资企业提供税收、融资、法律等服务,分类管理在华合资企业，并整合各事业部中原来分散于各合资企业的分销渠道，形成合资企业只管生产，产品销售由事业部统一负责的运作模式,Changhong-5-8-x,飞利浦在中国完全奉行以盈利为导向的经营方针，并以考核指标以及灵活的经营方式来加以贯彻,灵活的经营方式,考核及人员任命,各事业部的销售人员可以向全球范围的飞利浦生产厂下单，并协商内部转移价格，中国的合资厂与所属事业部的商务部门之间的销售纽带不强,如果觉得飞利浦各生产厂家售价高的话，各事业部甚至可以向其他公司(三星、摩托罗拉等)下单，以获取更低的采购价格，并以贴牌的形式进行销售,各合资厂也可以作为其他跨国企业或国内企业的,OEM，,为他们生产贴牌产品,在新上一个产品时，飞利浦一般要求在三个月后就产生盈利,对事业部及各级人员的考核指标中盈利指标占有最高的权重,对人员考核将会每13个月进行一次，如果连续三次考核皆未能达到盈利要求的话，其一般将被轮调或免职,确保飞利浦所经营的产品都能在很短的时间内获得较高利润,Changhong-5-8-x,插入飞利浦与索尼经营策略的比较,Changhong-5-8-x,在产品战略制定过程中，飞利浦一般是以竞争对比优势以及产品本身的技术含量为其战略依据的,分析及策略制定,飞利浦产品策略分析模型,竞争对比优势,高,低,低,高,有限进入,全面进入,不进入,或逐步剥离,有限进入,产品技术含量,不进入或逐步剥离的产品,对策,全面进入产品,有限进入产品,举例,计算机整机,DVD,数字电视,1),彩电,大规模投资迅速提升市场地位,独资或控股,合资,寻找战略伙伴共担风险,分析,产品经营有竞争优势支持,同时高技术含量使对手不易迅速模仿或进入该领域,故此产品经营有稳定的高利润,竞争优势不明显，市场运作存在风险,或是进入壁垒低，行业竞争程度高,故此产品经营利润高，但不稳定,在一个竞争激烈的行业中缺乏竞争优势,故此产品经营利润 低，且随时有亏损的可能,否定产品提议,逐步剥离产品,1)目前，以美国美洲银行为首的10家银行联合贷款给飞利浦(中国)公司3亿美元，用以支持南京飞利浦数字电视彩管生产设备的引进计划,Changhong-5-8-x,在以彩电为主的消费电子产品的经营过程中，飞利浦存在着诸多的内外部制约因素，故此建立与国内企业的战略联盟是其目前的战略重点,内部的制约因素,外部的不利因素,在产品铺市过程中，一些惯常的交易手法(如个人回扣等)，被飞利浦视为不正常手法，故此在商场渗透或产品展示过程中，飞利浦产品居于劣势,飞利浦注重内部监控，严格的监控机制降低了销售人员在市场渗透过程中的灵活性，而频繁的销售人事变动也为市场拓展造成阻碍,此外，飞利浦在中国的分销体系也因对分销商控制不力，而出现了分销商的欠款、冲货以及在营销计划执行过程中与飞利浦缺乏配合等销售失控现象,税收方面国有企业可以享受70%的税收返还,融资方面国有企业可以从银行筹得大量低息贷款，或从股市获得大量资金,寻找战略联盟来减少制约和不利因素，并共担风险,Changhong-5-8-x,通过参股四川长虹并控制其技术与销售公司，飞利浦将会获取四个方面的杠杆收益,1),飞利浦的杠杆收益,通过与长虹的合资，飞利浦将获得比其他跨国竞争对手更高的来自四川省和电子工业部的支持,政策风险也将随着合资而进一步降低,利用长虹的低人力成本以强大的生产能力，飞利浦将形成其消费电子产品在国内最大的，同时也是在世界范围内主要的低成本生产基地,飞利浦目前在全球的,R&D,战略的重点是通过引入战略伙伴来共担风险,通过技术与销售公司的成立，可以使飞利浦在分散,R&D,风险的同时又保持对技术成果的最终控制,飞利浦当前在消费电子产品扩张，尤其是彩电扩张的过程中遇到最大的障碍便是其销售网络难以,获得政府支持，减少政策风险,形成低成本的生产基地,共担,R&D,风险,完善销售网络,通过技术与销售公司的成立，以及长虹与飞利浦销售体系的合并，飞利浦可以克服既有销售体系中的弱势，形成一张更为强大且完善的销售网络，并保持对网络的最终控制,这一合资行为也符合飞利浦在全球范围内调整其生产布局的思路,适应本土地运作习惯，故而缺乏竞争力,1)杠杆收益是指企业以较低的代价来获取较高的收益，这里我们指尽管飞利浦仅仅只是参股四川长虹，但通过对技术与销售公司的控制，飞利浦实际获得了更高的战略收益,Changhong-5-8-x,这次合资对四川长虹的收益主要在于销售收入、企业形象以及产品技术含量的提升，但却是以丧失其今后发展过程中的自主性为代价的,四川长虹的收益及代价,销售的提升,企业形象的提升,产品技术含量的提升,自主发展的丧失,通过收购飞利浦国内外的生产厂商来提升生产能力以及扩大产品结构,通过借助飞利浦的国内外销售渠道来提升销售,长虹在过去两年因主营收入的下跌而导致股价下跌，企业形象受损,合资的契机可以刺激股价的回升，并通过与飞利浦的联盟来形成并提升其国际化形象,通过与飞利浦的技术联盟以及技术转移来提升产品技术含量,通过新产品的导入可以提高高科技产品在整体销售中的比重,但由于飞利浦实际掌握着对技术与销售公司的控股权及管理权，四川长虹母体将实际上成为一个生产基地，其未来发展将因缺乏销售职能而丧失独立性和自主性,同时，由于销售控制的丧失，其母体所部分保留的,R&D,职能也失去了对其未来发展的推动作用,Changhong-5-8-x,插入价格谈判和长期收益的保障等4张,CHART,Changhong-5-8-x,在,此次,长虹与,飞利浦,的,合资,过程,中，,罗兰,贝格,公司,能够,提供,全,方位,的,服务,罗兰贝格,投资,银行,会计师,事务所,战略分析,评估报告,交,易,结构,协助,谈判,审,慎,调查,法律、,税,务,建议,过程,管理,购,并,后整合运作,战略咨询,组织管理体系设计,X,X,(X),X,(X),(X),X,X,X,X,X,X,X,(X),(X),X,X,X,X,(X),X：,强(,X)：,可提供：不能提供,Changhong-5-8-x,罗兰,贝格在,购,并,业务,上,的,市场定,位,高,低,交易,复杂性,低,高,交易成交金额,商业银行,公司经济人,投资银行,本地律师、审计师和购并服务机构,五大会计师,事务所,Back-up,Changhong-5-8-x,罗兰贝格,的,专业,操作,已,经,覆盖,了,整个,合资/,并,购,过程,中,所,需,的,专业,技,能,收,购,兼并,中,心系统,结合,了,罗兰,贝格,的,以,下,技,能：,战略,专家,财务,结构方面的,购并,专家,各,行业,的,专家,来,自,全,球各,分,支,机构,的当地,专家,专业,处,理,购,并项目,遵守,法律,要求,重视,专业,标准,Changhong-5-8-x,罗兰贝格,最,近,完成,的,购,并,项目,卖,方,委托,买,方,委托,卖方,买方,价值,Disos,(IT),Licher,(beer),Rothemhle,(,eng,),Dipro,(PVC coup),BM,Holsten,Hamon,S.A.,TrelleborgAB,N.A.,N.A.,N.A.,N.A.,卖方,买方,价值,Uchida (Japan),Division of Kao,Mannesmann,Novartis,Brazilian,healthcare Co.,N.A.,J.V.,N.A.,Changhong-5-8-x,审,慎,调查(,例,子),Metallgesellschaft,/AGIV,Oldenbourg,首次,公,开,发,售,准备,(,例,子),PSI AG,Berlin,Saku,Brewery(Estonia),德,国,计算,机,公司,所,有,权,私,有,化/,分,散,化,在,东,欧,建立,Treuhand,结构、,过程,和,系统,在,拉,托,维,亚、,罗,马,尼,亚、,乌,克,兰、,匈,牙,利、,立,陶,宛,和,斯,洛,文,尼,亚,建立/,支持,私,有,化,机构,在巴,尔,干,地,区,进,行,私,有,化(,罗马,尼,亚、,乌,克,兰、,匈,牙,利、,斯,洛,文,尼,亚)，,越南,东,欧,超,过1000,个,私,有,化,私,有,化,基,金,管理,罗兰贝格,最,近,完成,的,购,并,项目(1),欧洲,Changhong-5-8-x,审,慎,调查(,例,子),瑞士,苏尔寿,(,Sulzer,),与,大,连,耐,酸,泵,厂,的,合,资,项目,德,国,安,福(Eff-Eff),集团,在,中,国,的,两,个,合,资,项目,德,国Schwelmanlagen,集团,在,连云,港,的,合,资,项目,首次,公,开,发,售,准备,华,源,凯,马,H,股,兼并/,购,并,后,的,整合,西门子,在,中,国,的,两,个,家,电,合,资,项目(,扬,子,冰,箱,及,小,天,鹅),的,全,方,位,整合(,营销,体,系；,产,品；,品牌,等),科,龙,收,购,华,宝,冰,箱,后,的,整合,迪,诺,瓦(,Dinova,),收,购,中,方,股,份,的,总,协调,及,后,期,整合,罗兰贝格,最,近,完成,的,购,并,项目(2),中国,Changhong-5-8-x,