第七章 激励理论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例,打工者为何不想当“华西人”,华西村号称“天下第一村”,.,该村固定资产达,30,多亿元,拥有企业,58,家,人均年收入,5,万元,每户建有,400,平米以上的别墅,现在华西的村民只有,200,多人,但外来打工者超过万人,华西村以解决户籍为手段吸引优秀打工者留在华西,近两年有,600,余人入了华西籍,.,但也有不愿当“华西人”的,20,岁的河南打工者李会就是其中的一个,.,为什么他会作出这种选择,?,如果是你，面对如此丰厚的物质诱惑，你会加入吗？,学习目标：,、什么是激励？为什么管理者要关注它？,、从期望理论和公平理论角度，为了获得好的激励效果，管理者应该做什么？,、解释目标和需要是如何激励人的，什么样的目标最容易产生好的绩效？,、辨别从操作条件反射理论和社会学习理论中，管理者可以获得的有关激励的知识。,、解释管理者为什么和如何将报酬作为主要的激励手段。,第八章激励理论,第一节激励慨述,一、激励的概念,激励（,Motivation,）,被认为是人的一种心理的力量，它决定了,:,1),人在组织中的行为方向,;,2),人的努力程度,;,3),人遇见困难时的耐力,.,二、激励的源泉,内部激励,:,为了自己的行为,.,激励来自于做好工作（见,工作特征模型）。,外部激励,:,为了获得物质、社会报酬或避免惩罚的行为,.,激励的源泉是行为的结果,.,工作特征模型,技能多样性,任务一致性,认为的意义,自主性,反馈,对工作意义,的体验,对工作结果,的责任感,了解工作结果,高激励,高效绩,高满足感,图,三、结 果,&,投 入,不管激励来自于哪儿,人们总是一起工作去获得某种结果,.,结果,:,人们从工作或组织中得到的,.,例如,:,报酬,自主权,成就感,.,组织通过招聘人员来获得投入,:,投入,:,人们对工作或组织的贡献,.,例如,:,技能,知识,工作行为,.,管理者利用结果来激励员工对组织做出贡献,.,激 励 等 式,组织成员,的投入,业绩,组织成员,所获得的,结果,时间,努力,教育,经验,技能,知识,工作行为,.,对组织的效率,组织的成果和,实现组织目标,的贡献,报酬,工作稳定性,福利,休假时间,自主权,责任感,图,简单的激励程序,行,反馈为,刺激（原因）,需求（内在紧张）（激励）,目标（满足）,第二节期 望 理 论,由维克多,弗洛姆提出的一个非常流行的工作激励理论,.,弗洛姆认为当员工有以下想法时激励程度就会很高,:,高水平的努力就会导致高水平的业绩,.,高水平的业绩就可以获得期望的结果,.,由三方面构成,:,期望,工具性 和 效价,.,期望,工具性,和 效价,努力,期望,:,一个人对他的,努力将带来某,一水平的业绩,的认识,工具性,:,一个人对一定,水平的业绩所,能带来的结果,的认识,效价,:,从工作或组织,中可以取得的,每一个结果是,否合乎心意取,决于个人,业绩,结果,图,期望,工具性,和 效价,期望：,是人们对得到一定水平的业绩所需努力,(,投入,),程度的理解,.,你会努力工作。当你认为高水平的努力会导致高水平的业绩,.,你将受到较低的激励。当你觉得不论你是否努力，你的考试成绩都将是分时,.,工具性,:,是一个人关于某种水平的业绩将会导致某种程度的结果,.,只有当员工认为好的业绩将使他们得到好的成果时才会受到激励,.,管理者应该把业绩与希望的结果联系起来,.,效价,:,一个人从工作或组织中得到结果的合乎意愿性,.,管理者应该决定哪一种结果有高的效价,.,高 激 励根据期望理论，高水平的激励来自于高水平的期望、工具性和效价,.,如果这些因素中的一个因素是低的，激励就会低,.,这说明不管理想的结果与业绩联系得多么紧，必须有高激励使员工觉得这个任务能够完成并获得令其满意的结果,.,管理者必须充分考虑三个因素的关系，从而建立一个高业绩的公司,.,期 望 理 论,期望高,(,员工认为如果他们,努力了，就会有高,业绩,),工具性高,(,员工认为有高业绩,就会获得某种结果,),效价高,(,员工期望由高业绩,而得到某种结果,),高激励,图,第三节需 要（求）理 论,当人们在工作中取得满足他们需要的结果时就会受到激励,.,需要是为了生存（发展）的需求,.,为了激励一个人,:,1),管理者必须弄清楚员工工作是为了满足哪些需要,.,2),保证使那些有很好业绩的员工能够得到满足他们需要的结果,.,有几个不同的需要理论,.,马斯洛的需要层次理论,.,艾德弗的,ERG,理论,.,一、需 要 层 次 理 论,自我实现,实现作为一个人,的所有潜能,发挥最大潜力,尊重,对自己感觉良好,提升 和 成就,归属,社会交往、友谊、,爱,人际关系、,聚会活动,安全,安全、稳定,稳定的工作、,医疗福利,生存,食物、水、住所,提供能保证购买基,本生活用品的报酬,需要层次,描述,例子,在达到更高的需要层次前必须先满足低的需要层次,.,案例,曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持,红楼梦,的创作；一个音乐家最大的痛苦就是不能再演奏；工作一天之后，想美美睡一觉；在某个群体中想得到大家的接受。根据马斯洛的层次需求理论，以上四项分别属于（）,生理需求、安全需求、自我实现需求、尊重需求,自我实现需求、自我实现需求、生理需求、尊重需求,自我实现需求、尊重需求、自我实现需求、生理需求,自我实现需求、社交需求、生理需求、尊重需求,思考,1,、“淡泊以明志，宁静以志远”，这反映领导者的（）,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,2,、管仲曾经说过：“仓康实而知礼节”，根据马斯洛的需求层次理论，对这句话理解正确的是（）,一般来说，人们在解决了温饱等生理需要之后，才会解决社会、自尊等高层次的需要,温饱问题比礼节问题更重要,温饱问题比安全问题更重要,如果人们不能完全满足温饱等生理需要，就无法解决社会、自尊等高层次的需要,3,、对大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工。对高新技术企业尤其如此，请你为这些主管在以下几项中找出一种最佳的方法（）,提供诱人的薪水和福利,提供舒适的工作环境,提供具有挑战性的工作,提供自由工作的便利,二、艾 德 弗 的,ERG,理 论,在低层次的需要得到满足后，人们会被激励去寻找更高层次的需要,.,当,一个人不能满足高层次的需要时，满足低层次需要的动机就增强了,.,成长,自我发展，创造性,的工作,员工不断地提高,他们的技能,关系,人际关系、感情,好的人际关系、,准确的反馈,生存,食物、水、住所,提供能购买基本,生活用品的报酬,最低的,最高的,需要层次,描,例子,第四节激 励,保 健 理 论,集中于能够导致高激励和工作满意的结果和能够防止人们不满意的结果,.,激励需要,:,与工作的本质和其挑战性有关,.,如自主、责任感、有趣的工作,.,保健需要,:,与工作中的生理和心理内容有关,.,涉及到好的工作环境、报酬、职业的稳定性,.,当保健需要没有被满足时，工人们就会不满意,.,特别提出：满足保健需要并不会导致高激励，而仅仅是防止低的激励,.,第五节公 平 理 论,该理论集中于人们对他们的工作结果与工作投入相比所获得的公平感,.,亚当斯提出决定激励最重要的是与人的所得与所投入的相对比的水平而不是绝对的水平,.,员工对所得,/,投入之比与另外一个人进行比较，这个人称为参考者,.,这个参考者可能是和其本人差不多的另一个人,.,当一个人察觉到他的所得,/,投入之比与参考者的,所得,/,投入之比相等时，公平就存在了,.,如果参考者的所得多，参考者对组织相应有更多的投入以达到公平,.,条件,当事人 参考者,例子,公平,结果,=,结果,投入 投入,员工比参考者投入得,多，也相应得到了更,多结果,低报酬,不公平,结果,结果,投入 投入,员工与参考者投入相,同，但却得到了更多,的结果,不 公 平,当一个人的所得,/,投入之比与参考者的,所得,/,投入之比不相等时,不公平就产生了,.,低报酬不公平,:,当一个人认为他的所得,/,投入之比小于参考者时,他认为在给定投入的情况下没有得到相应的所得,.,高报酬不公平,:,当一个人认为他的所得,/,投入之比大于参考者时,他认为在给定投入的情况下参考者没有得到相应的所得,.,恢复公平,:,不公平会产生一些张力,激励工人去恢复公平,.,当经历低报酬不公平时,员工会通过减少投入程度来恢复公平,.,当经历高报酬不公平时,员工会通过调整对自己或参考者的看法来恢复公平,.,如果不公平仍然存在,员工将会离开组织,.,第六节目 标 设 定 理 论,关注于员工投入到高业绩和组织目标实现的方向上,.,目标是人们通过努力和行动所极力完成的东西,.,目标必须是明确的并有一定的难度从而以得到高业绩,.,员工为了达到这样的目标需要投入更多的努力,.,员工必须接受并忠诚于这些目标,.,获得关于他们做得如何的反馈也是重要的,.,目标指明了什么方面对于公司才是重要的,.,管理者应该鼓励员工去制定达到目标的行动计划,.,第七节学 习 理 论,应用于组织的学习理论的基本前提是：,通过将员工得到的结果与组织所希望行为的业绩以及相应目标的实现联系起来，管理者可以提高对员工的激励和员工业绩。,学习理论集中于激励等式中的业绩和结果的联系,.,学习,:,源自实践或经验的人的知识或行为的相对持久的变化,.,学习理论：,操作性条件反射理论和社会学习理论。,一、操 作 条 件 反 射 理 论,强化理论,操作性条件反射,:,个体学习去做那些能产生期望的结果的行为而避免产生负面结果的行为,.,当特定行为的业绩和特定结果的获得联系起来时，激励程度就会提高,.,管理者可以通过操作条件反射理论的四种工具来激励员工的高水平业绩,.,积极强化,:,当人们执行组织职能行为时，就会得到他们所期望的结果,.,积极强化物,:,报酬的提升,晋升,.,消极强化,:,一旦职能化行为被实施，管理者会消除所不希望的结果,.,员工为了避免不希望的结果就会实施职能化行为,(,努力工作否则将会被炒鱿鱼,).,不管是哪一种形式的强化，管理者都必须仔细地辨认组织需要的真正的职能化行为,.,消退,:,用来消除员工所做的对组织不利的行为,.,当管理者消灭了强化这些行为的结果并令其加班工作时，员工就会停止这些行为,.,惩罚,:,当管理者不能控制强化行为的结果时使用,(,也许这是工作之外的事,).,管理者给员工实施其不希望的结果,(,口头谴责使其知错悔过,).,惩罚可能会产生一些意想不到的副作用，如怨恨，所以应该慎重使用,.,组 织 行 为 修 正,组织行为修正：,当管理者系统地运用操作性反射工具时,.,表现在对生产力、出勤、准时和其它行为的提高上,.,对特定的、客观的、可量化行为特别有效,.,一些管理者认为它是完全的控制而另一些人认为它促进了高效率,.,这两种说法都有其长处,.,思考：,“杀鸡给猴看”是一种（）,正强化,负强化,自然消退,惩罚,二、社 会 学 习 理 论,社会学习理论：,认为激励的结果不仅来自报酬和惩罚的直接经验，而且来自于人的想法和信仰。,替代学习,:,通常也被称为观察学习当一个人,观察别人的行为并且受到激励去学习时产生的,.,人们易于被激励去模仿那些模范的行为（在行为上有吸引力的强化物）,.,自我强化,:,通过给予自己期望的结果,.,人们对自己的成功可以给予奖励,.,自我效能,:,是人们对成功地实施一个行为的自身能力的信心,.,人们只有在认为他们自己有能力完成任务时，才会受到激励,.,思考：,“重赏之下必有勇夫”这句熟语最确切地体现了如下哪一个理论（）,需求层次理论,公平理论,期望理论,双因素理论,第八节报 酬 和 激 励,报酬是激励员工的一种手段,.,期望理论,:,要使激励高，作为介于业绩和像报酬这样的结果之间的联系，工具性就必须高,.,需要理论,:,报酬用来满足各种不同的需要,.,公平理论,:,报酬必须与投入成比例,.,目标设定理论,:,报酬应该与目标的实现联系起来,.,学习理论,:,像报酬这样的结果的分配应该视组织职能化行为的业绩而定,.,报酬应该建立在业绩基础上，许多公司都采用这样的价值报酬方案,.,第九节价 值 报 酬 方 案,可以把报酬与个人、团体或组织的业绩挂钩,.,个人方案,:,用于当个人的业绩,(,销售,),能够准确测定时,.,团体方案,:,用于当组织成员紧密地在一起工作，并且必须以团体的业绩来测定时,.,组织方案,:,当团体或个人的结果不易被测定时,.,当有以下三个原因时，奖金就更具有激励性,工资的绝对水平大多不是与当前业绩相关的,.,工资的增加受到其它因素影响,(,基本工资、日常生活成本、上司,).,工资很少会被降低，通常改变的很少,.,第十节 激励的一般原则,一、目标结合原则,二、物质激励与精神激励相结合的原则,三、外激与内激相结合的原则,四、正激与外激相结合的原则,五、按需激励原则,六、公正民主原则,激励法则,马蝇效应,：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。,-,点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。,倒,U,形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。,世界网坛名将贝克尔之所以被称为,常胜将军,，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态,。,所以有人亦将,倒,U,形假说,称为,贝克尔境界,。,-,点评：,1,、激情过热，激情就会把理智烧光。,2,、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。,激发热情干劲的途径,(1),向他们描绘远景,领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。,所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。,若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。,(2),授予他们的权力,授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在,独挑大梁,，肩负着一项完整的职责。,方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。,(3),给他们好的评价,有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。,(4),听他们诉苦,不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于,瞎指挥,。,就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像,你一向都做得不错，不要搞砸了,之类的话。,(5),奖励他们的成就,认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。,(6),提供必要的训练,支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。,自我评估练,-,哪种需要对你最为重要,指导语：把你对下列问题的反应作个排列，将你认为最为重要或最为真实的反应列为,5,；其次列为,4,；由此类推，对你来说最不重要或最不真实的反应列为,1,。,例：我最爱从事的工作是：,A 4,独自一人工作；,B 3,有时与其他人共同工作，有时独自一人工作；,C 1,作演讲；,D 2,与他人共同讨论；,E 5,从事室外工作。,1,、总的来说，一项工作对我最为重要的是：,A,工资是否足够满足我的需要；,B,是否提供建立伙伴关系或良好人际关系的机会；,C,是否有良好的福利待遇，且工作安全；,D,是否给我足够的自由和展示自己的机会；,E,是否根据我的业绩而有晋升的机会。,2,、如果我打算辞去一项工作，很可能是因为：,A,这项工作很危险，比如没有足够的工作设备或安全设施极差；,B,由于企业不景气或筹措资金困难，因而能否继续被聘用是个未知数；,C,这是个被人瞧不起的职业；,D,这工作只能独自一人来做，无法与他人进行讨论和沟通；,E,对我来说这项工作缺乏个人意义。,3,、对我来说，工作中最为重要的奖赏是：,A,来自于工作本身，即这是一项重要而具有挑战性的工作；,B,满足人们从事工作的基本原因，如丰厚的工资、宽敞的居室、及其他经济需求C,提供了多种福利待遇，如医疗保险、旅游休养假期、退休保障等等；,D,体现了我的能力，比如我所做的工作得到了承认，我知道自己是本公司或本专业中最优秀的工作者之一；,E,来自于工作中的人际因素，也就是说，有结交朋友的机会和成为群体中重要一员的机会。,4,、我的工作士气受到下面因素的极大干扰：,A,前途不可预知；,B,工作成绩相同，但其他人得到了承认，我却没有；,C,我的同事对我不友好或怀有敌意；,D,我感到压抑，无法发展自己；,E,工作环境很差，没有空调、停车不方便、空间和照明不充足、卫生设施太差。,5,、决定是否接受一项提升时，我最为关心的是：,A,这是否是一项让人感受到自豪的工作，并受人羡慕尊敬；,B,接受这项工作对我来说是否是场赌博，我失去的可能比得到的要多；,C,经济上的待遇是否令人满意；,D,我是否喜欢那些我将与之共事的新同事，并且能够与他们和睦相处；,E,我是否可以开拓新领域并做出更有创造性的工作。,6,、能发挥我最大潜力的工作是这样的：,A,员工之间有种亲情关系，大家相处得很愉快；,B,工作条件（包括设备、原材料以及基础设施）安全可靠；,C,管理层善解人意，我的工作也很有保障，不太可能被解聘；,D,我可以从个人价值被承认中感受到工作的回报；,E,对我所做出的成绩能得到承认。,7,、如果我目前职位出现下面情况，我将考虑另换工作：,A,不能提供安全保障和福利待遇；,B,不能提供学习和发展的机会；,C,我所做出的成绩得不到承认；,D,无法提供亲密的人际交往；,E,不能提供充分的经济报酬。,8,、令我感到压力最大的工作环境是：,A,与同事之间有严重的分岐；,B,工作环境很不安全；,C,上司喜怒无常、捉摸不定；,D,不能充分展示自己；,E,没有人认可我的工作质量。,9,、我将接受一项新工作，如果：,A,这项工作是对我潜力的考验；,B,这项工作能提供更丰厚的工资和良好的环境；,C,工作有安全保障，且能长期提供多种福利待遇；,D,新工作被其他人尊敬；,E,可能与同事建立良好的人际关系。,10,、我将加班工作，如果：,A,工作具有挑战性；,B,我需要额外收入；,C,我的同事们也加班加点；,D,只有这样做才能保住我的工作；,E,公司能承认我的贡献。,计分表,问题,1,A,C,B,E,D,问题,2,A,B,D,C,E,问题,3,B,C,E,D,A,问题,4,E,A,C,B,D,问题,5,C,B,D,A,E,问题,6,B,C,A,E,D,问题,7,E,A,D,C,B,问题,8,B,C,A,E,D,问题,9,B,C,E,D,A,问题,10,B,D,C,E,A,总分,