目标管理,政策开展与绩效目标连结.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,目标管理,政策开展与绩效目标连结,张奇晋,上完课后你,(,妳,),必须要会,目标管理的基本内涵,政策开展的流程,本公司政策开展的基本架构,如果你不知道你的方向，你就永远不可能到达！,你喜欢哪一种方式,现地现物,办公室主义,命令式,诱导式,我们通常较喜欢,人性的重视,个人目标与组织目标的协调,团体士气之重视,上下意见沟通的重要,目标管理的由来,(Management by Objectives,MBO),Peter,Drucker,于,1954,年发明,特色：,员工和管理者一起设定确切的绩效目标,管理者定期检查员工达成绩效的程度,根据进度奖励员工,目标的层次,以所提供的基本的社会经济价值来定义目标,又称为企业使命,(mission),或愿景,(vision),以所想达成的经营绩效来定义目标,目标的,SMART,原则,S,pecific,明确的,M,easurable,可以测量的,A,ttainable,可以作得到的,R,ealistic,实际的,T,ime-limited,有时限的,目标管理,(MBO),转变及反馈过程,特定的组织单位目标,整体组织目标,个人的目标,使命及愿景,目标的开展,组织,目标,事业部,目标,部门,目标,个人,目标,使命及愿景,目标管理与政策开展结合,科学的方法,计划,(P),-,执行,(D),-,检查,(C),-,调整,(A),用每周，每月，每年的,”,科学方法,”,进行管理,执行上司交待的任务,与同事及组员通过真诚的沟通来获得共识,领导者的观念,打开门来相互沟通,用系统的逻辑思维将规划与执行串联,政策开展的管理模式,“,政策开展管理将全公司的活动整合在一起，来达到公司实现其关键目标和快速应对多变的经营环境的目的。,”,(,Shiba,Graham,and Walden,1993),高层管理者,区域性部门,部门经理人,个人绩效目标,如何做,目标,（什么）,具体,目标,政策开展的“互动性”,组织里的每个人理解他们的角色和目标。,如何做,做什么,具体,目标,如何做,具体,目标,如何做,具体,目标,做什么,做什么,政策开展的流程,P,A D,C,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与,计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第一步：制定愿景,使命,以品质、速度、创新，持续为客户和社会创造最大价值,愿景,成为世界级的精实工厂,核心价值,專業,熱情,尊重,互信,P,A D,C,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第二步：发展一个,3-5,年的长期计划,P,A D,C,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第三步：制定年度目标,P,A D,C,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第四步：展开目标,P,A D,C,开发,报价,业务,生产,NOS,环劳,化工,材料,行政支援部门,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第五步：执行计划,P,A D,C,部门重点目标部门行动计划理级干部,PPO,严谨的数据收集流程和及时的数据系统（非事后）,标准化执行,凸显问题，管理层能够及时支援,开展至更下层,部门重点目标,部门行动计划,理级干部,PPO,Deming,有話說,1.,量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”,2.,員工把目標當成上限,(ceilings),而非下限,(floors),，,達到目標就了事了,3.,達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第六步：开展定期检讨,月,/,季定期检讨,强调对目标达成的结果和过程自我检讨,标准化的检讨格式和语言,强调简易的分析方法,“有问题是好事”的管理心态,P,A D,C,愿景,3-5,年计划,年度目标,目标与计划展开,执行,定期检讨,年度检讨,第七步：开展年度检讨,回顾设定的目标和实际结果,分析诊断,根据分析诊断的结果，获得改善方向的启示,P,A D,C,2007,目标实绩比较,各区域开展目标,分析诊断,公司重点目标回顾,分析诊断,设定目标行动开展,有焦點及績效連結,目標,目標拓展,績效評估,目標,績效評估的來源,直接觀察,文件,第三者觀察,自我記錄,谢谢,營運績效,PPO,評核活動的個別比重,（参考）,策略性思考,領導統御,管理革新,團隊合作,主管,(80%),同僚,(20%),主管,(50%),同僚,(20%),部屬,(30%),主管,(50%),同僚,(50%),-,主管,(50%),同僚,(50%),不同的評核活動在個人績效最終評分中所佔的比重不同,协理,與,经理,副理,职,級,主管,(80%),同僚,(20%),主管,(80%),同僚,(20%),主管,(80%),同僚,(20%),主管,(80%),同僚,(20%),主管,(50%),同僚,(20%),部屬,(30%),PPO,與,KPI,：,有何不同？,範圍,要項,流程,目標設定,PPO,個人績效目標,個人的,營運績效,策略性思考,領導統御,對管理革新之貢獻,團隊合作,設定目標，年中評核，年底,评核并,發表,根據部門的,KPIs,目標,設定個人的營運績效目標,KPI,關鍵績效指標,組織的,營運績效,由公司每月追蹤目標達成情形,由公司的高階主管訂定,PPO,依上述評核標準，進行一系列的評核與回饋活動,可量化的評核標準,營運績效,質的評核標準,策略性思考,領導統御,管理革新,團隊合作,PPO,評核項目概述,PPO,流程是從質與量兩方面來評核個人績效,如何選擇男朋友,條 件 分 數 甲 乙 丙 丁,年 齡,10,10,9 9 10,外 表,10 9 8 8 9,個 性,40 28 32 36,36,教 育 程 度,20,20,19 18 16,財 力,20 16,16,14 18,合 計,100 83 84 85 89,