第四章技能、能力薪酬体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,技能、能力薪资体系,案例讨论,同工不同酬的苦恼,P137,技能薪资体系,（一）概念,组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度,（二）特点,优点：适应技术变革和扁平化的组织结构；能实现对组织的全面理解；与员工的价值观相适应；提高员工配置的灵活性；加强团队参与,缺点：会出现短期内薪酬上涨过快；技能转化为绩效存在一定风险；管理复杂,知识,/,技能工资制,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。,通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员,。,知识,/,技能工资制,技能工资计划可划分为两种：,深度（,depth,）,技能工资计划,在公司法律、工作分析、薪酬设计、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家,广度（,breadth,）,技能工资计划,在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,深度技能,深度技能,-,在某一范围明确的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的专业知识、技能和经验。,图例,p143,广度技能,广度技能,-,在某一范围较广的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的完成多项工作的,（一专多能，多才多艺，如：医生）,专业知识、技能和经验。,图例,p144,职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。,职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整。,职务工资制下，薪酬通常随着工资的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。,技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会,技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。,技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。,技能工资和职务工资相比的几个特点,岗位工资条件下的工作设计,员工1,工作,A,工作,B,工作,C,工作,D,员工,2,员工,3,员工,4,技能工资条件下的工作设计员工1,技能组,A,技能组,B,技能组,C,技能组,D,员工,2,员工,3,技能薪资体系的优点,激励员工在专业技术的同一层次或垂直的多层次上，不断学习新的知识和技能,适应组织的需要，与组织战略有机结合,留住人才，适应组织扁平化的趋势,有利于组织的人员配置，工作扩大化、丰富多彩，提高工作激情和工作效率,有助于参与型的管理风格,技能薪资体系的不足,薪酬成本过快增长（一专多能）,大量的培训投资,设计、评审、调整等复杂多变，管理成本大,设计技能给薪制时应考虑的一般事项,适用时机,（广度与深度的权衡）,连续生产流程的产业,顾客服务作业,制造业中的小团队组织,应参考当地或同行的薪资水准,参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定,应尽可能地适用所有的员工,所需的技能应定期盘点与更新,HRM09,13,共卅五页,技能薪资体系的步骤,p151-169,成立技能薪资体系领导小组,工作任务分析、分解,评价工作任务，创建新的工作任务清单,确定技能等级并定价,技能的分析、培训、认证,转换为对应的薪酬,精心设计技能的层级与模块以减少重复,配合技能评鉴和证照制度,配合实施训练课程,制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪,新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定,注意旧制中高薪低能者的辅导,设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项,HRM09,15,共卅五页,能力薪资体系,（一能力的概念,（二）能力薪资体系的兴起,（三）能力薪资方案的设计,（一）能力的概念,能力特指胜任能力，即达成某种特定绩效或有利于组织目标实现的行为能力。,又被称为素质能力，是某人的一系列技能、知识、经验、能力、行为特征、人格的总称。,（二）能力薪资体系的兴起,绩效主义毁了索尼,2007,年一月（作者：索尼公司前任常务董事）,1995,年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰的数字，抹杀了员工的灵性和创造性,大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年（更别说二十年）来做某种更有意义的研究。例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思,（二）能力薪资体系的兴起,绩效行为能力于,20,世纪,70,年代初引入管理领域（大卫,麦克莱兰）,近年来已成为组织战略的重要组成部分,越来越需要能力、团队协调性、决策能力和责任心强的员工,能力薪资体系和技能薪资体系有共通之处，但对能力的界定更抽象和困难,（三）能力薪资方案的设计,能力模型的类型,p171,核心能力模型,职能能力模型,角色能力模型,职位能力模型,（三）能力薪资方案的设计,能力与薪资挂钩的不同方案,职位评价法,直接能力分类法,传统职位能力定薪法,行为目标达成加薪法,能力水平变化加薪法,