第2章 西方战略管理理论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 西方战略管理理论,主要内容,主要战略管理理论,主要战略分析模型,主要战略管理理论,企业的战略,实践的总结,给予企业管理者,在面对企业未来,竞争与发展时以,理论和方法上的,指导,战略设,计理论,战略定,位理论,战略能,力理论,其他战,略理论,战略管,理理论,战略设计理论的思想渊源,20,世纪初,20,世纪,50,年代,20,世纪,60,年代,最早的战略设计思,想是的预算思想，,其核心是控制偏差,与管理复杂难题,长期规划思想，重,点是通过预测企业,的销售量、成本与,技术，开发人力与,物力来实现预期的,增长,由于市场的主体由卖方,向买方的转变，以及国,际市场的逐渐开放，企,业的组织经营战略转变,为在整个企业范围之内,采用先进的运筹学理论,对企业的经营进行规划,和设计,战略设计理论的一些基本观点,1,战略的形成应该是一个有意识的、受人为思想控制的过程,2,企业的战略形成责任必须是由首席执行官来承担,3,战略设计是一个个性化的设计过程,4,必须确保战略是明确的、简单的以及易于传达的,5,只有先制定战略，才能执行战略,安得鲁斯的战略设计理论,1965,年,经营策略：内容和案例,Title,通过采用,SWOT,的分析方法将企业的经营目标、政策方针以及所面临的内外环境进行综合考虑，建构一个企业所独特的企业战略模式，并通过这样的模式制定企业相匹配的战略,战略构造过程,再次论述了企业战略的实施就是企业适应不确定性的外部环境的过程,企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价,肯尼斯,安德鲁斯,（,KennethAndrews,）,1965,年,经营策略：内容和案例,1971,年,公司战略概念,战略构造,战略构造理论,战略制定,形成的理论,SWOT,分,析方法,S,W,O,T,(Weaknesses),企业的内部,劣势,(Opportunities),企业外部环境的,机会,(,Threats),企业外部环境的,威胁,战略实施,1.,企业必须要洞察外部的环境，客观评估企业内部的独特能力；,2.,积极有效地评价企业外部机遇与可能存在的风险，并对企业资源的优劣势进行公允的估；,3.,通过评估决定机遇和资源的最佳配置；,4.,通过以上的分析，做出合理的战略选择,。,(Strengths),企业的内部,优势,柔性战略理论,安索夫于,1988,年在其著作,新公司战略,中，提出了,“,柔性战略,”,理论,：,与竞争对手抗衡时获得战略的适应性,内部柔性,外部柔性,基于资源流动性的手段,基于产品,市场投资多样化的手段,战略设计理论的一些基本观点,企业大规模生产的出现；企业兼并合并,企业通过产品差异化、广告、专利，建立市场限制、产量限制等一些进入壁垒,企,业,观察,发现,有吸引力的行业,集中优秀的产业资源产业之间利润出现错位,产业的结构特征,企业的经营战略,改变,改变,战略定位理论,市场结构出现集中趋势,利润出现了巨大差异,企业的成功大部分是源自于所在行业的吸引力,企业转而寻找有吸引力的行业，并从成本和产品的差异化方面着手寻找竞争优势,战略定位理论的一些基本观点,2,现存的市场（环境）具有一定的利润空间并且企业相互之间是充满竞争的,3,分析是形成战略的基础,4,分析人员在战略形成过程中发挥主要作用，他们所计算的结果将直接被送交负责监控选择的高层管理人员,.(,战略定位理论是应用在既定的行业中的，只有特定的几个关键战略符合本行业的要求,),5,战略来自成熟的形成过程，并被详细地描述和强有力的执行,波特的战略定位理论,迈克尔,波特,竞争战略和竞争,优势的思想,产业组织分析,结构,行为,绩效的,S-C-P,范式,产业经济分析,波特的战略定位理论,波特在其著作,竞争战略,中确定了分析产业和竞争对手的框架，并提出了著名的,“,五力模型,”,。,产业竞争对手,竞争程度,新进入者,新进入者带来的威胁,供应商的议价能力,供应商,替代产品,替代产品的威胁,购买者的议价能力,购买者,竞争是企业制定战略的核心,波特认为在一个企业中，有三个基本的通用战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。,波特的战略定位理论,波特认为，企业对竞争战略的选择主要是围绕两个中心问题而构成的，即产业的选择问题和竞争地位问题。企业的战略选择是由产业和产业市场地位同时决定的，企业一方面要选择一个提供持续盈利机会的产业里，一方,面还要在特定产业中占据有利的市场地位。,“,产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构,”,战略能力理论的思想渊源,良好的行业吸引力一定能带来卓越的企业绩效吗？,为什么美国西南航空在全行业都出现亏损的情况下，自身却获得了很大的利润空间？,战略能力理论的思想渊源,上个世纪的八十年代，很多大企业发现他们根本无力同时在众多的产业中获得竞争优势，于是更多的企业采取了清理非核心业务的措施，而只保留企业的核心业务。,战略能力理论的一些基本观点,学者彭罗斯（,Penrose,）以及尼尔逊（,Nelson,）和韦因特（,Winter,）都认为，企业竞争优势的源泉就是企业对内生知识和资源的积累。,普拉哈德（,Prahalad,）和哈默（,Hamel,）,(1990),则把企业所积累的知识和能力中对企业竞争优势有关键作用的要素称为企业核心竞争力。,战略能力理论认为企业是异质的，是企业资源和能力的结合体，而且企业间的资源不能相互流动，企业之间也不能相互复制和得到，各个企业就是利用这样的特性形成企业竞争优势。,核心能力理论,核心能力理论,20,世纪,20,年代马歇尔提出了企业内部成长理论,18,世纪亚当,斯密的企业分工理论,彭罗斯于,1959,年发表了,企业成长论,1957,年菲利普,塞尔兹尼克,“独特竞争力,”,普拉哈拉德和哈默在,1990,年发表了,公司的核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力具有内在机制的行为特征决定了企业行为是一个由内到外的动态过程,核心竞争力具有资源、流程和价值三个要素,核心竞争力要素,企业的核心竞争力是,“,组织中的积累性学识学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识知识,”,动态竞争理论,明茨伯格认为，企业战略的行动就是企,业针对竞争对手所做出的行为,理查德,达韦尼,(Richard D,Aveni),于,1994,年首先提出了,“,动态竞争,”,的概念,50,年代中期爱德华兹（,Edwards,）对企业对抗的研究,动态竞争理论,企业间的竞争关系应该随着时代的改变而逐渐转变，,开始由单纯的竞争、对抗转变为既有竞争又有合作,的新型竞争关系，他们称之为合作竞争关系，或者,竞合关系。,合作竞争理论基本观点,企业之间必须在竞争中学会合作，而且为了竞争，双方都应当学会让步、妥协，同时要在竞争中寻找一切可能的合作机会，从而在合作中强化竞争的作用，提高双方的竞争优势,。,代表著作：,合作竞争,，拜瑞,J,内勒巴夫,(Barry J,Nalebuff),和亚当,M,布兰登勃格,(Adam M,Brandenburger),合著,企业间竞争关系合作示意图,消费者在,拥有甲方产品时拥,有其他参与者的产品,消费者对甲方产,品估价更高,消费者对甲方产,品估价更低,其他参与者是甲方的互补方,其他参与者是甲方的互竞争方,主要内容,主要战略管理理论,主要战略分析模型,产业组织分析模型,企业战略,的决定,产业组,织分析,企业外在环境,企业所处产业,企业所处地位,潜在进入者,供方,买方,产业竞争对手现有公司间的争夺,替代品,供方议价能力,买方议价能力,替代产品或服务的威胁,潜在进入者的威胁,无论是在国际市场还是在国内市场，而竞争规律则体现在五种竞争作用中，即现有竞争对手间的竞争，潜在进入者的威胁，供方的讨价还价能力，买方的讨价还价能力，以及替代品的威胁。,商业生态系统分析模型,穆尔（,Moore,）曾在其著作中做过这样的定义，,“,所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。,”,在通常意义上，商业生态系统的组成部分除了包括诸如消费者、供应商、,生产制造厂家及为其提供支持的（他们相互配合以生产商品和服务）其,他有关人员等传统的部分以外，还包括资金的提供者、有关的行业协会、,掌管标准的机构，工会、政府和立法部门以及半政府组织等机构。,商业生态系统分析模型,穆尔认为企业面临如下的一些挑战，需要构建商业,生态系统战略：,第一，传统的行业界限正日趋模糊和消失。,第二，生态系统的灵魂就是创新，以创新来为顾客服务创造价值。,第三，在生态系统圈定的范围内，建立一个经济利益共同体。,最后，商业生态系统的形成有赖于对其建设的时机和方法的把握。,商业生态系统分析模型,政府、社会、自然,投资者、资产所有者、行业协会,供应商的供应商、供应商、企业储运机构、中间商、直接顾客竞争组织,竞争,系统,核心供应,链系统,支持环,境系统,社会及自然环境系统,商业生态系统,“,4p3s,”,七维分析模式,穆尔提出了一个,“,4p3s,”,七维分析模式，即顾客,(people),、市场面,(place,、产品或服务,(product),、过程,(process),、结构,(structure),、风险承担者,(share owner),和社会环,(society),。,范围,核心问题,应对策略,顾客,(people),顾客需求,顾客需求动态定位持续,CS,计划。,市场,(place),市场界限与市场壁垒设定,建立特权保护迅速扩张形成市场垄断。,产品或服务,(product),核心价值的产品或服务,识别产品和服务需求变化，增加产品系列，完善服务体系，提供更多价值。,过程,(process),商业过程具有革命性潜力,不同时期采用不同商业模式。提高与改善业务流程。顾客服务、生产运营有市场营销等过程程序化、专业化。,组织结构,(structure),合理的法人治理结构,在商业生态系统中确保企业的核心价值位置。,不同时期确定不同的高效组织机构。,风险承担者,（,share-owner,）,风险承担者的确认及利益保障,确保系统拥有高质量股东，提高投入产出效益，吸引更多风险承担者参与。,社会环境,(society),政府及公共关系的建立,进行目标与系统价值、环境的最大协调；吸引社会精英积极参与。,制度学派的分析模型,企业总是生存于一定的制度环境中，制度既能带来约束也能带来优势。企业总是在法律法规、文化、道德等的约束下进行运作的。甚至在一些关键的方面，企业并没有独立的决策权力。,正式的程度,实例,支柱,正式制度,法律,规章,规则,规则的支柱：源自政府的强制性权力,非正式制度,规范,文化,道德,规范的支柱：其它相关竞争者的价值观、信仰和规范如何影响个人和企业的行为,认知的支柱：引导个人和企业行为的内部化的习以为常的价值观和信仰,制度的构成,学习理论的分析模型,学习理论学派的学者认为，战略是个人或群体在开始研究某种情境以及研究组织,应对情境能力时自然产生的。,学习过程的分析,社会化,结合,内在化,外在化,缄默知识,显性知识,缄默知识,显性知识,从,知识转化的四种模式,人们需要多加注意知识非正式的、,非制度化的一面，并特别重视暗,喻、图片和经验获得高度主观的,直觉和预感。企业管理者必须注,重知识间的相互转化。,资源基础理论分析模型,运用资源基础理论分析企业核心能力,生产技能,技术知识,核心能力：,能够发挥特殊功能,的资源集合体,普拉哈拉德和哈默给出的核心能力概念,组织资本：,人力资源,组织结构,任务结构,社会资本：,社会关系网络,企业文化,核心能力,反映企业,如何协调,和组织生,产的技术,方面,反映显示了,社会环境的,重要性,资源基础理论的一些学者提出,核心能力的分析,资源,能力,核心能力,企业竞争优势,动态能力理论的分析模型,动态能力理论,动态能力理论是适应,20,世纪,90,年代市场环境变化的特点而产生的。,理查德,达韦尼,（,Richard A,D Aveni,）,在其,超越竞争,一书中认为,“,动态能力,”,是指企业利用,IT,技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。企业为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势而需要具有一种弹性能力。,企业动态能力分析框架,生产要素公共知识,企业专有资产,企业能力,企业动态能力,