访谈技巧概述(麦肯锡)--教你如何访谈.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,访谈技巧,概述与基本框架,工作手册,B,Prepare,成果共享,访谈三步曲,访谈准备,访谈,1,确定访谈目的,了解企业文化,建立信誉和信任,找出前进中的障碍,讨论下一步工作,收集信息/数据,进一步了解相关议题、,领域和公司现状,2,信息价值,低,高,与被访者的关系的价值,高,了解访谈重点,建立关系,建立长期,合作关系,一般性接触,了解实质内容,3,明确解答访谈对象关心的问题,想要了解什么情况？,具体说明我们需要何种信息(如有可能的话，举例)；让被访者了解访谈所需的时间,为什么要了解这些情况？,说明背景情况,为什么想从我这里了解这些情况？,确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息，向访谈对象说明他所提供的信息的重要性，对其丰富的专业知识应加以赞赏,对我有没有什么风险？,如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露任何谈话内容,我是否会从中获益？,如有可能，向访谈对象提供调查结果等资料,下一步工作？,解释数据的用途以及如何共享访谈成果,典型的问题,如何回答,谁想了解这些情况？,简明扼要地说明访谈目的,4,确定访谈方式,细节,宏观认识,普遍的知识,具体的知识,开放式问题,封闭式问题,漏斗式,开放式问题,封闭式问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,5,开放式问题的利与弊,了解被访者认为的工作重点,表明被访谈者的观点/判断标准,给被访谈者组织答案的自由,提供更广泛、更深入的答案,可能引出意料之外（而重要）的信息,鼓励被访者畅所欲言,有助于了解被访谈者对议题深度的认知,耗费时间和精力,难以控制访谈节奏,难以记录或整理答案,更难核查结果,被访谈者难以把握回答的深度,6,封闭式问题的利与弊,节省时间和精力,最大程度地控制访谈节奏,在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式,更容易整理和归类,帮助缺乏经验的访谈者,鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点,用更少的时间完成更多的工作,在不需要解释时的最佳提问方式,所获得的信息有限,被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明,较难辨别出虚假信息,7,双重问题,“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”,避免落入典型的访谈陷阱,关联性问题,“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”,导向性问题,“您喜欢这个品牌吧？”,尖锐问题,“,难道您不认为您应该停止.?”,8,重申访谈目标,决定由谁进行访谈,确定成员的角色,谁做开场白，谁收场？,谁负责记录？,如何给小组成员分配不同的访谈议题,组建访谈小组,9,明确访谈目的,掌握时间安排（如各议题的时间分配）,深度重要还是广度重要？,时间限制？,区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息”,确定访谈要达到的最终目标 “在访谈结束之前，我最想问的三个问题”,整理思路,10,访谈准备,成果共享,访谈三步曲,核心,开始,结束,11,自我介绍,感谢被访者能抽空接受访谈，解释访谈的目的及时限,营造良好氛围，增加好感,事先告诉被访者，我们将在访谈时做记录，并说明记录的用途,如有必要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密,态度友好,营造良好的访谈氛围,12,对不同行为的反应,向被访者明确阐述方谈背景,解释此行的目的及被访者将获得的益处,和被访者建立相互信任的关系,轻松，自信,被访谈者紧张或焦虑避免提开放式的问题 将其分解成具体的小问题,具体明确,提醒被访者时间有限,被访谈者滔滔不绝,和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历,避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路,被访谈者沉默,不语,当对我们生气时,勇于承认错误或在可能时做些让步,避免反过来生被访谈者的气,当被访谈者因其他人生气时,不偏不倚,巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚意见,被访谈者态度充满敌意,13,访谈技巧,目的,方法,收集信息,开始讨论,开放式及封闭式提问,提问,建立关系,鼓励被访谈者畅所欲言,获取信息,运用肢体语言,跟着访谈者的思路,对被访谈者的反应有所回复,积极听取问题,验证理解是否正确进一步探究,达成共识,提出明确问题,解释,做阶段性总结,汇总,14,选择正确的问题类型,澄清概念,保证理解正确,对您的部门来,说，“短期”是,指什么？,探询,加深理解,还有哪些重,要因素？,质疑,获得证据/证明，,鼓励提出新观点,有何证据可,证明此点？,假设,尤其是不受欢迎的,观点主题上,假设您的竞争对手会发生什么,样的情况？,对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍,A,和,B,两个解决方案哪个更好？,事实,收集信息,这个部门,共有多少人？,拓宽思路,鼓励创造性思维,质量与数量之间,是什么关系？,建立良好关系，增进信任,发生那些变化时,您有何感受？,引导沉默的人发言,您了解这一,领域；您对老李的,建议会怎么回答？,重新让讨论重点回到正轨上,这一点与主要议题是什么关系？,总结议题，核实结论的正确性,这些是您所认为的主要障碍吗？,15,聆听并记住,用关键词总结听到的信息,细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息,注意被访谈者的潜台词,找出没有用语言表达出的线索,不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实,有效地聆听,16,先花时间消除不确定因素，打消被访者的顾虑 这将保证被访谈者能顺利回答所有问题,畅所欲言 在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪,表示投合默契 大多数人都喜欢诚恳热诚的态度,认可/表扬 予以肯定能鼓励双方交谈,质疑并刺激 只有在建立了较好关系时才适用,外部奖励或威胁 只作为最后采取的方法,鼓励被访谈者,17,少说多听，鼓励对方提供更多信息,通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”),要求陈述案例或具体事实,复述，检验理解是否正确,阶段性总结,力争对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题,悉心探究,18,总结要点,提出最后一个开放式问题,“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”,就下一步工作达成共识,为今后进一步提问留有余地,谢谢被访谈者,在48个小时之内送出致谢信,结束访谈,19,访谈准备,成果共享,访谈三步曲,核心,开始,结束,20,及时补充漏记的要点,加入背景资料,在记录中，适当引用被访谈者的原话,修改补充原始记录,确保访谈记录数据和信息的真实性和客观性,充分反映出访谈者的观点和看法,正式访谈记录,共享访谈结果,与工作小组共同从访谈中共同找出关键信息,考虑哪些结论/观点是可行的,汇报内容繁简适当,向工作小组介绍访谈情况,21,访谈纪要的内容,背景介绍,访谈目的,人员、地点、时间,被访谈者的背景,访谈气氛,总结关键成果,被访谈者的判断和结论,访谈者的结论,论据,明确下一步工作,如需要附上其它文件,22,最终的建议,访谈准备,分享成果,访谈,作为公司代表进行访谈，始终遵守职业道德,23,确定访谈目标,确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长,建立访谈背景资料,考虑细节问题 时间、地点,尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等),如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者,以“问题树”为基础设计访谈提纲,在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题,访谈准备,分享成果,访谈,最佳做法,24,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈,注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到,使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人,处处为被访谈者考虑,保持适当的眼神接触,灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲,完成后续工作；履行诺言,不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作,访谈准备,分享成果,进行,最佳做法,25,及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言),遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要,在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答,引用被访谈者原话，以此强调重要观点,对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度,不要在访谈纪要中说明争议较大的观点，可以和小组成员对此观点进行私下沟通,访谈准备,分享成果,访谈,最佳做法,26,不要忘了“致谢信”可帮助弥补没有握手的遗憾,后续工作,使用一些必要的提示(如：“只剩下几个问题了”),核对所有细节,结束访谈前，让被访谈者有机会提问,结束,约好足够的时间,提前递送访谈中提及的材料,确保被访谈者有足够的时间阅读材料,访谈前,表达清楚,口头表示赞同(如：“我同意”、“好”、“明白”、“是”),不要打断 等到被访谈者思考完毕，再提新问题,问题尽可能简洁,明确向被访谈者提出你所需要的回答方式(如：以百分比来回答),避免全部用一种方式提问,访谈中,电话访谈,27,