工时池管理理念及实施方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,*,*,用户至上 用心服务,中国电信台州分公司,Customer First Service Foremost,“,工时池,”,管理理念及实施方法,“工时池”管理理念,B,A,“,工时池,”,管理实施方法,“,工时池,”,管理理念及实施方法,“工时池”管理理念,提高效益,精确管理,集团,要求,优化配置,企业转型,集团公司,关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）,指出，要以量化管理为核心、以信息化手段为支撑，实现各项工作的标准化、数量化、流程化。,集团公司关于实施企业战略转型的指导意见（试行）明确提出，中国电信要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，转型需要我们优化劳动组织、重组业务流程、整合人力资源，支撑企业发展。,企业存在对社区维护经理管控粗放、作业流程不尽合理、各环节人员配置效率不高等问题。在人员零增长和投入有限的情况下，如何充分发挥现有人员的潜力，调整人员结构、合理配置人力资源是企业转型中的当务之急。,通过高效的流程管控、全面的,IT,支撑、有效的考核激励，切实提高人力资源投入产出效益和生产效能，是落实集团公司企业转型和精确管理战略部署的必然之选。,一、背景,：,1,、集团公司要求,“工时池”管理理念,、人员投入产出效益不高,、人员配置不合理,、生产效率偏低,、客户满意度不高,能否装机，何时装机由社区经理说了算，未能体现“以客户为中心”的服务理念，客户满意度不高，服务承诺不能兑现。,配线、配号、交换、测量等相关环节对外线施工工单的有效性保障不力，资源错配，交换、测量施工延迟等现象比较普遍，导致外线反复退单，使社区经理耗费大量精力进行无效劳动。,社区经理独立负责各自辖区，装移机人力配置区域固化，不同地区的装移机工作强度存在极大差距。,社区经理管控不到位，业务部门究竟要用多少人，谁也说不清，随着业务收入的增长，增员压力越来越大，导致人力资源投入产出效益不高。,社区经理管理现状,2,、社区经理管理工作现状,“工时池”管理理念,3,、社区经理,管理工作特点,社区经理,四大特点,用工数量庞大,约占用工总量的,20%,供需矛盾突出,业务增长对人员数量的需求越来越大。,易于量化,工作内容相对简单，流程容易梳理。,管控盲点大,外出时间多，不易管控。,社区经理成为人力资源精确管理的焦点和难点。,“工时池”管理理念,二、,“,工时池,”,的,定义,“,工时池,”,是衡量员工或组织工作量大小的一种工具，它借助强大的,IT,支撑系统，通过工时量化管理，实现生产工作全过程的可视、可管、可控。一般将正常状态下最大的工作量对应的,“,工时池,”,满度定义为,100%,。如果实际,“,工时池,”,达到或超过,100%,，则实现了工作满负荷或超负荷。,工,时,池,“工时池“满度,125%,100%,75%,50%,25%,0%,实施“工时池”管理是,优化社区经理作业流程，提升工作效率,的有效手段。,“工时池”管理理念,三、,“,工时池,”,管理五大理念,客户为先：以客户为中心，,客户说了算。,流程优化：减少控制点和,不可控因素，,实现闭环管理。,满负荷工作：充分利用有效,时间，合理调配,生产力，发挥最,大工作潜能。,工时量化：奠定精确管理,的科学基础。,是,“,工时池,”,管,理的核心。,全过程管控：工作流程全过,程实时管控。,全过程管控,工时量化,满负荷工作,流程优化,客户为先,理念,“工时池”管理理念,对社区经理岗位的服务作业流程进行优化重组，紧扣约单、派单回访等关键控制点，推出了,“预约服务、按需上门”,的服务方式，以工时量化管理为核心，以,IT,系统、组织架构调整为支撑，以流程优化管控为保障，实现了可测、可控、可量化的生产作业全过程管控，快速响应市场，及时满足客户需求，提高管理效能，使各级管理人员做到心中有数，一切尽在掌控中。,工时量化,管理,流程优化管控,IT,系统支撑,组织架构调整,社区经理“工时池”管理模型,四、社区经理,“,工时池,”,管理模型,“工时池”管理理念,B,A,“,工时池,”,管理实施方法,“,工时池,”,管理理念及实施方法,“工时池”管理的实施方法,“工时池”实施的五步法,工作单元,标准化,优化作业流程，,建立控制点,建立生产,力标准,创建,工时池,考核及配,套措施,及时修订,“工时池管理”实施五步法框图,社区经理主要工作,装移,机工作,维护,工作,营销,工作,追缴,欠费,故障,查修,固话,装移,宽带,装移,拆机,挽留,签约,外勘,线路,用户,皮线,整治,线路,设施,巡,查,各类,资源,信息,核查,业务,签约,客户,关怀,10000,号投,诉处理,一、工作单元标准化,工作单元标准化,是一个通过对生产作业流程横、纵向环节分析、比较和归类，从而将复杂劳动分解成标准化简单劳动的过程。标准化旨在为建立各工作单元科学合理的生产力标准奠定基础。,“工时池”管理的实施方法,收费、归档,处理客户以现金方式缴费的情况，保存客户的受理、确认档案,按预约时间上门施工，并现场电话进行语音自动回单，确认竣工。,配线架跳线、线路质量测试,监控交换机数据,配线配号、外线勘察，确保,“,成品工单,”,客户业务资料及与用户约定装移机时间录入系统,营业员,服务质量监督岗,社区经理,服务质量监督岗,测量员,机务员,资料员、配线员,营业员,10000,号,责任岗位,营业受理预约,97,系统配线配号,97,系统程控施工,工单监控,测量施工,外线施工,实时回访,流程,描 述,服务质量监督岗对工单进行全程管控，,集中派单、集中管理，确保客户界面的一致性。,对完工回单、失败退单进行实时回访，办理竣工或重新预约，实行闭环管理，确保客户满意度。,工时池”管理的实施方法,二、优化作业流程（,1/2,）,原流程存在的问题：,社区经理上班的自由度比较大，工作效率不高。,装机时间主要以社区经理安排为主、客户被动接受。,服务规范不到位，客户界面管控力度不够。,竣工未及时回访，未体现以客户为中心的服务理念。,新流程主要管理理念：,前台预约、两级派单，保证“客户为先”。,集中回访，保证闭环，实时管控，提升客户满意度。,“,工时池,”,:,为三级管理人员（市公司、县市分公司、支局）提供最直观的社区经理工作状况，并由此确定应否进行人工干预，是各级管理人员的管理工具。,“,工时零库存,”,:,通过引入主动维护、主动营销等工作，填补工时池的不足部分，达到充分、合理利用工时池的高效运作状态。,“工时池”管理的实施方法,二、优化作业流程（,2/2,）,针对社区经理工作现状及存在的问题，以工作量写实为切入点，进行工时测算。,社区经理工作量,写实目的,1,、明确社区经理装、维、营等工作的定额标准。,3,、,全面梳理和重新审视社区经理的工作流程。,2,、全面、客观、细致地了解社区经理的工作内容。,“工时池”管理的实施方法,三、建立生产力标准,关键是社区经理工作量写实,“工时池”管理的实施方法,地域：,考虑不同地域环境的差异导致工作量的差异（城区、山区、海岛）,时间：,考虑不同时段对工作量分布的影响（工作日、周末、节假日等）,业务：,考虑不同分局业务结构的差异,个体：,考虑社区经理素质能力和工作绩效的个体差异,资源：,我们能调动多少资源、花费多少时间在写实上,确保生产力数据测算的全面性、针对性和合理性,！,地域,时间,业务,个体,样本,资源,1,、工作量写实,-,写实抽样原则,“工时池”管理的实施方法,自我写实,跟踪写实,人力资源专业人员,管理人员、支局长,社区经理,保证数据的客观真实性，同时有助于从各相关层面审视现有工作模式和工作流程,！,2,、工作量写实,-,写实方式,可由社区经理自我写实或由相关管理人员跟踪写实相结合的方式。,“工时池”管理的实施方法,社区经理写实表,支局（片区）：写实日期：月 日 社区经理：联系电话：写实人员：联系电话序号,工作任务,开始时间（到分钟）,结束时间（到分钟）,操作描述,备注,1,晨会,7:58,8:22,2,3,宽带维护,8:52,9:19,交通时间,5,分钟，等待时间,3,分钟,4,固话装机,9:20,9:55,交通时间,9,分钟,5,3,、工作量写实,-,写实模板,*以记流水账的形式，把社区经理一天的所有工作记录下来，然后按社区经理工作单元明细内容进行分类汇总，把与该项工作有关的所有时间（作业时间、交通时间、用户等待时间）都统计在内，计算每项明细工作的工作耗时。,4,、工作量写实,-,写实结果汇总,“工时池”管理的实施方法,“工时池”管理的实施方法,5,、历史工作量统计汇总（,200X年,X,月至,200X,年,X,月）,片区,人数,装拆移,机工作,维护工作,固话装移机,宽带装移机,固话宽带拆机,固话障碍,宽带障碍,路南,7,2218,1514,1624,5679,3525,人均每天,1.80,1.23,1.32,4.61,2.86,路中,7,2580,1744,1729,3806,2554,人均每天,2.09,1.42,1.40,3.09,2.07,路北,7,3560,1972,1496,4765,3374,人均每天,2.89,1.60,1.21,3.87,2.74,金清,5,1228,883,1184,2549,1975,人均每天,1.40,1.00,1.35,2.90,2.24,蓬街,4.5,1450,1112,1036,7895,5240,人均每天,1.83,1.40,1.31,9.97,6.62,横街,5,892,1103,551,1041,606,人均每天,1.01,1.25,0.63,1.18,0.69,峰江,4,1114,1222,391,2424,2497,人均每天,1.58,1.74,0.56,3.44,3.55,桐屿,4,1830,1224,765,1823,1610,人均每天,2.60,1.74,1.09,2.59,2.29,新桥,3,1053,840,338,1963,1020,人均每天,1.99,1.59,0.64,3.72,1.93,合计,46.5,15925,11614,9114,31945,22401,人均每天,1.95,1.42,1.11,3.90,2.74,“工时池”管理的实施方法,6,、,生产力标准测定：,通过对写实及历史数据分析，完成社区经理生产力标准测算。,根据写实结果，按区域设定社区经理生产力标准单位工作耗时：,例：,某支局生产力标准（单位工作耗时）：,装移机生产力标准为：,1,个固话,1,个宽,带,=60,分钟；,拆机生产力标准为：,1,个固话,1,个宽带,=20,分钟；,维护生产力标准为：,1,个固话,1,个宽带,=45,分钟。,“工时池”管理的实施方法,“工时池”满,度,1,、,增加社区,经理主动维护、线路,巡查,和,客户关,怀,等定向主动营销工作。,2,、要求社区经理摸查竞争信息，查找单源,不足的,原因。,1,、适当增加社区,经理主动维护工作和客户关,怀等,定向主动营销工作。,2,、组织经验交流、开展社区,经理技能培训。,1,、团队建设、激发员工,士气。,2,、人力资源调配、合理分担工作,负荷。,3,、强化现场组织、提升,工作效率。,工,时,池,125%,100%,75%,50%,25%,0%,管理,对策,四、创建,“,工时池,”,管理工具,依据测定的生产力标准，建立支局（班组）、县市分公司分局、市公司三级工时池，,为三级管理人员提供最直观的社区经理工作状况，使,各级管理人员可以直观了解各个层级的工作安排、工作负荷，并能根据工时视图确定应否进行必要的管理干预，来均衡各班组、支局的工作量,，,是各级管理人员的管理工具。,“工时池”管理的实施方法,1,、写实工时分析,片区,名称,社区,经理,人数,数据,来源,维护工时池,装移,机工时池,人均工时分析,(,小时,),单位工作耗时,:1,个固话,=1,个宽带,=45,分钟,单位工作耗时,:1,个固话,=1,个宽带,=60,分钟,人均数量,片区,数量,人均数量,片区,数量,宽带,固话,宽带,固话,合计,宽带,固话,宽带,固话,合计,路南,7,写实,2.2,4.8,0.5,1.4,7.2,路中,7,写实,2.5,3,0.4,2.6,71,路北,7,写实,2,2.5,0.7,0.3,4.4,金清,5,写实,1,3.3,1.8,1.9,6.9,蓬街,4.5,写实,2,3.3,1.8,0,5.8,横街,5,写实,3,4.8,1.3,1.5,8.7,峰江,4,写实,3.3,2,1,0.8,5.8,桐屿,4,写实,2.3,2.3,1.3,0.3,5.1,新桥,3,写实,1.6,1.5,0.5,2.8,5.6,合计,46.5,写实,2.1,3,0.8,1.4,6,“工时池”管理的实施方法,2,、历史工时分析,片区,名称,社区,经理,人数,数据,来源,维护工时池,装移,机工时池,人均工时分析,(,小时,),单位工作耗时,:1,个固话,1,个宽带,=45,分钟,单位工作耗时,:1,个固话,=1,个宽带,=60,分钟,人均数量,片区,数量,人均数量,片区,数量,宽带,固话,宽带,固话,合计,宽带,固话,宽带,固话,合计,路南,7,历史,2.86,4.61,1.23,1.8,8.6,路中,7,历史,2.07,3.09,1.42,2.09,7.4,路北,7,历史,2.74,3.87,1.6,2.89,9.4,金清,5,历史,2.24,2.9,1,1.4,6.3,蓬街,4.5,历史,6.62,9.97,1.4,1.83,15.7,横街,5,历史,0.69,1.18,1.25,1.01,3.7,峰江,4,历史,3.55,3.44,174,1.58,8.6,桐屿,4,历史,2.29,2.59,1.74,2.6,8,新桥,3,历史,1.93,3.72,1.59,1.99,7.8,合计,46.5,历史,2.74,3.9,1.42,1.95,8.4,“工时池”管理的实施方法,3,、建立工时池标准,片区,名称,社区,经理,人数,数据,来源,维护工时池,装移,机工时池,人均工时分析,(,小时,),单位工作耗时,:1,个固话,=1,个宽带,=45,分钟,单位工作耗时,:1,个固话,=1,个宽带,=60,分钟,人均数量,片区,数量,人均数量,片区,数量,宽带,固话,宽带,固话,合计,宽带,固话,宽带,固话,合计,路南,7,核定,2.14.1,14.7,28.7,43.4,0.7,1.4,4.9,9.8,14.7,6.8,路中,7,核定,2,2.6,14,18.2,32.2,0.8,2.1,5.6,14.7,20.3,6.4,路北,7,核定,2,2.6,14,18.2,32.2,1.1,1.9,7.7,13.3,21,6.5,金清,5,核定,1.5,3,7.5,15,22.5,1.3,1.6,6.5,8,14.5,6.3,蓬街,4.5,核定,3.4,4,15.3,18,33.3,1.4,0.8,6.3,3.6,9.9,7.8,横街,5,核定,2.5,2.8,12.5,14,26.5,1.2,1.2,6,6,12,6.4,峰江,4,核定,2.5,2.4,10,9.6,19.6,1.3,1.2,5.2,4.8,10,6.2,桐屿,4,核定,2,2.2,8,8.8,16.8,1.3,1.6,5.2,6.4,11.6,6.1,新桥,3,核定,1.5,2.3,4.5,6.9,11.4,1.1,2.2,3.3,6.6,9.9,6.2,合计,46.5,核定,2,3,93,139.5,232.5,1.1,1.4,51.15,65.1,116.3,6.3,某单位工时池每天满度量（系统设定标准）,=,该单位测定的每天每项工作合计数量*每项工作单位工作耗时,例：新桥支局工时池标准,=11.4*45+9.9*60=1107(,分钟,)工时池”管理的实施方法,五,、社区经理人员测定（,1/2,）,1,、测算依据：,（,1,）利用写实得出的,生产力标准单位工作耗时作为装维工时定额；,（,2,）利用全市平均障碍率与被测算单位障碍率各占,50%,，分别计算被测算单位固话与宽带障碍量。,2,、测算公式：,（,1,）装移拆机定员人数,=,（装移机量*装移机工时定额,+,拆机量*拆机工时定额）,/,（,8,小时*,22,天）（,2,）维护定员人数,=,固话维护量*,（全市固话平均障碍率,+,本局固话平均障碍率）,/2+,宽带维护量*,（全市宽带平均障碍率,+,本局宽带平均障碍率）,/2*,维护工时定额,/,（,8,小时*,22,天）工时池”管理的实施方法,五,、社区经理人员测定（,2/2,）,3,、社区经理人员测算表,“工时池”管理的实施方法,六,、建立绩效考核体系,与约单、派单、施工、回访等关键控制点相对应，建立考核体系。,4,98%,1,2,3,5,“工时池”管理,主要考核指标,前台预约率,营业前台与用户预约装移机的有效工单。,(,当日前台预约量,/,系统受理量,),履约准时率,装移机工单是否按约定时间上门服务并按时竣工。,（装移机履约准时工单量,/,装移机工单总数）,宽带重复障碍率,指当月宽带重复障碍派单量与宽带障碍派单总数之比。,(,宽带重复障碍数,/,宽带障碍派单总数,),故障修复及时率,（按时修障量,/,总故障量）,客户满意度,客户对装移修机服务的评价。,(,回访满意量,/,总派单量,),95%,95%,品牌,9%,普通,12%,90%,精确管理在战略层面提出，在执行层面实践，需要从基础工作入手。,精确管理是一种思维方式和意识，而非单纯的某一个项目，实践精确管理需要观念先行。,精确管理最终要逐步形成员工的行为方式和工作习惯，需要通过,IT,系统固化。,谢 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