第七章 领导与激励.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章,领导与激励,第一节 领导概述,什么是领导？,领导的作用？,领导的权力？,一、什么是领导,领导的涵义,动词意义,领导,名词意义,领导者,1,、领导,领导：,是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励下属在一定的条件下实现组织目标的过程。,（1）针对下属而言的,（2）领导的实质是,影响,依靠权力影响,（3）领导行为是在一定环境实施的,（4）领导是一种特殊的投入产出,投入,-脑力、体力、时间,产出,-工作效率与效果,2,、领导者,（1）什么是领导者？,指那些能够影响他人并拥有管理职务的人。,他表明某人在组织中的地位或性质,。,（2）,领导者与管理者,管理者权力：,正式权力,；,领导者权力：,正式权力、非正式权力；,管理对象：,领导者管理的对象是人，管理者的对象有很多；,3、领导与领导者,领导是领导者的一种行为；,领导行为是领导者的活动过程；,组织的兴衰存亡,不仅取决于领导者，而更重要的是取决于领导行为。,是通过学习、培养和实践而获,得的；,二、领导作用,作用：,指挥协调激励沟通,指挥：,认清环境、指明方向,协调：,步调一致,激励沟通：,诱发下属的事业心、忠诚感、献身精神和工作热情。,领导作用领导权力领导艺术,三、领导权力,1、职位权力,2、个人权力,1、职位权力,产生：,上级赋予的、由领导者在组织中所处的位置产生的；,特点：,随职务的变动而变动。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权力。,权力类型：,合法权:,也称法定权,惩罚权:,也称强制权,奖赏权:,是给予报酬的权力,2、个人权力,产生：,是由领导者自身某些特殊条件才具有的；,如，,品德、经验、能力、人际关系等决定,特点：,不随职位变化而变化、没有强制性,对人的影响：,发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者。,主要有以下两种权力：,表率权：,也叫个人的影响力,专长权：,即知识、专家权,领导权力影响,权力,来源,领导,方面,下属,方面,权力,类型,合法权,处罚权,奖赏权,表率权,专长权,威胁,正式权,给予,个人,魅力,知识,专长,习惯,观念,恐惧,欲望,信任,尊敬,职位权力,个人权力,第二节 人性的假设,经济人假设,社会人假设,自我实现人,复杂人假设,一、经济人假设,亚当斯密认为,：,人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为了获得经济报酬。,特点：,以消极的观点看待人性；,假设,较低层次的需要支配人的行为。,美国行为学家,麦格雷戈,将这一假设概括为,“,X,理论”,“经济人”假设,“X,理论”,生性懒惰，尽可能逃避工作,缺乏雄心壮志，不愿承担责任,天生以自我为中心，对组织需要漠不关心,天生反对变革，安于现状,不怎么机灵，缺乏理智,“严厉、强硬的”管理方法？,“温和、软弱的”管理方法？,经济人的管理方式,职能：,计划、组织、,指导、监督,运用职权：,发号施令、,使用权力使对方服从,制定：,具体的制度,以金钱报酬激励员工,方法,胡萝卜大棒,二、“社会人”假设,梅奥通过霍桑试验提出来的,影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求,社会人的管理方式,对人关心、体贴、,爱护和尊重,奖励时，应当注意集,体奖励，不能单纯,采取个人奖励,充当上级和下级之间,的中间人，经常了解,工人感情,建立相互了解、团结,融洽的人际关系和友,好的感情。,三、自我实现人假设,管理心理学家马斯洛提出;,人力资源学派的人性观认为，人希望为组织作出作出真正的贡献。不需要其他外来的激励，人可以自我激励，所以人是,“自我实现人”,。,美国行为学家,麦格雷戈,将这一假设概括为,“,Y,理论”,个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的,工作对于人来说是一种满足,“自我实现人”假设,Y,理论,严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟,大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性,改变激励方式,使工作富有挑战性,改变,管理职能的重点,在管理制度上,实行自我控制，,担负更多的责任,让员工参与管理和决策,并共同分享权力,自我实现人的管理措施,四、复杂人假设-,Z,理论,不同的人有不同的需要结构,人的很多需要是在后天的环境影响下形成的,人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的动机,一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致,由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应,第三节 三种领导理论,领导特质理论,领导行为理论,权变理论,课堂调查,什么样的人可以当领导？,他为什么具有影响力？,国家领导人邓小平,原湖北经济学院院长许建国,一、,领导,特质理论,什么是特质理论？,研究领导者的个人,特质,对领导成败的影响。以期预测具有什么,特质,的人充当领导者最合适。,什么领导者的个人特质？,性格、智商、情商等,领导者的个人特质什么是性格？,是一个人对客观事物的稳固态度和习惯化了的行为方式。,智商,:,（,IQ）,智慧商数。,获取知识、应用知识的能力、创新知识、争取知识的能力。,情商,：（,EQ）,一种情绪的能力,自知：,自知之明,移情：,感知周围人的情绪,自律：,是控制自己的情绪的能力,自强：,不需要别人经常的刺激来推动,社交技巧：,掌握人际关系的能力。,领导特质要求,1,独特的个性,基本的智商,宽阔的心怀、不急不躁性格、要自信、不要有从众的心理、要有激情、责任感,.,反应灵敏，接受新事物快，学习容易，思维敏捷，记忆力好。满足搜集、综合和解释大量信息能,一定情绪能力,能认识自己和他人的感受，自我激励、能很好地控制自己以及在人际交往中的情绪的能力,时刻保持觉醒、扩大人际关系：参加各种团体。,我国对领导者的素质要求,1,思想,品德,知识,素质,能力,素质,身,心,素质,政治思想,、,道德,情操、,理想抱负,、,言行作风,专业知识,、,管理知识,、,相关知识,驾,驭,能力,、,创新能力,、,应变能力,、,社会交往能力,健康是1，其他名利、金钱、财富等是其后的0，也就是说没有健康什么都没有,李开复：,GOOGLE,全球副总裁、大中华区总裁认为领导创新力,洞悉未,来,打破成规,简单是美,以人为本,接受风险,上讲内容回顾,领导特质理论：,1,、领导者应具备什么特质？,2,、有何指导意义？,牛根生：蒙牛（集团）董事长兼总裁,中国乳业巨头，在被伊利免职后，也碰到了人生的最低谷，但是仍然背水重生，创造了蒙牛这个响当当的品牌。,蒙牛速度,”,在中国企业界引人注目。,CCTV2003,“,中国经济年度人物,”,对牛根生的颁奖辞写道：,“,他是一头牛，却跑出了火箭的速度！,”,他从小吃了太多的苦，理解苦难。他捐出了全家人的股份成立了”老牛基金会“专门奖励那些对百年蒙牛基业做出贡献的人和那些生活中有困难的员工，而他的家人是享受不到这一点的。,领导的蒙牛被人们称为西部大开发以来,“,中国最大的造饭碗企业,”,，由此诞生了一段流传甚广的民谣：,“,一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼,；,一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。,”,小胜凭智，大胜靠德、,责任有多大舞台就有多大,一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心,一个人的智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。,想赢个三回四回，三年五年，有点智商就行，想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。,从最不满意的客户身上，学到的东西最多,从他简单话语中，我们是否能从中得到一些启发呢？,格力：,大企业应该承担大责任,做好一个企业不容易，承担好企业肩负的责任更不容易。面对金融危机，作为大企业，应该有更强的责任感。,对国家的责任。,我觉得，衡量企业，不能简单地看利润的大小，而应该看是否对民族对国家尽一份责任。优秀的企业应该主动地去塑造、维护国家的形象。企业有多少产品卖出去或者说有多少产品销往国际市场并不能决定企业是不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。我的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，我希望用“格力”这两个字，用我们的品牌，用我们产品的质量和服务，让别人感受到中国人的形象。,目前在全球,90,多个国家都有格力品牌的空调销售，虽然在一些国家销量还很小，但是想通过这样一个过程，让人们逐步了解我们，来认识到中国的企业也可以是最优秀的企业，中国人制造的产品也可以是全世界最好的产品。,对股东的责任。,投资者选择你，就是看重你的专业经营能力。很多上市公司在资本市场上四面出击什么赚钱做什么，短期看可能会给企业带来一定的收益，但从长期看，肯定不利于企业专注经营自己擅长的领域。这对格力来说，有害无益。对股东来说，也是不负责任的。,对消费者的责任。,产品有国家标准，也有国际标准，但我们这次悟出了一个道理，国家标准和国际标准都不是企业追求的最终标准，企业追求的最终标准是消费者的标准。消费者支持你，这就是市场。你被消费者喜爱，你这个企业就有生命力。,对员工的责任。,在这个经济严冬时期，要为员工打造一个温暖的避风港。员工是企业立根之本，只有以心换心善待员工，员工才会和企业形成“一损俱损，一荣俱荣”的利益价值链条，激发其主人翁意识，与企业共渡难关。,指导意义,如果特质理论成立有助于正确的选拔和培养领导人才。,找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；,区分领导者与非领导者的品质特征；,良好特质、素质能不能保证领导效果？,仅有良好的特质还不能保证领导的工作效率，要充分利用这些特质，进行有效领导，领导者还必须选择恰当的领导方法？,上讲内容回顾,领导行为理论：,1、领导作风理论,2、领导行为的连续统一体理论,3、领导行为四分图,4,、管理方格理论,二、领导行为理论,什么是行为理论？,研究领导者在领导过程中所采取的行为对领导有效性的影响。,常见的几种领导行为理论：,1、,领导作风理论,2、,领导行为的连续统一体理论,3、,领导行为四分图,4、,管理方格理论,1、领导作风理论,（勒温、利克特,）,依据权力定位对领导方式进行分类,领导作风：,领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式,。,领导方式的理论描述,放任式领导,民主式领导,专制式领导,领导方式的理论描述,放任式领导,民主式领导,专制式领导,专制、权威式领导：,所有政策步骤、工作分配、奖惩等均有领导者单独决定及主观决策,1,民主式：,领导采取鼓励及协助态度主要政策由群体讨论后决定,放任式：,依赖各人自行负责，领导者仅提供资源及信息，并不主动干涉，完全授权到了几乎弃权类型,职权,领导者,被领导者,领导者,被领导者,领导者,职权,被领导者,效果评价,勒温和利克特认为：,民主式可能效果较好；专制式、放任式效果较差。,专制型：,与被领导者保持一定距离、缺乏感情交流、组织成员可能存在消极与抵抗情绪，,目标难以达成；,民主型,：,共享职权。,群体成员有主动性和创造性，容易达成目标；,放任型,:,权力定位于每个职工，一切放任自流，,目标也难以达成。,实 际,奇美实业董事长许文龙：,以内部会议少、盖章少、报告少而效率高、获益多而著称。充分授权，平日绝少进办公室，他多半钓鱼、画图。,台湾,宏基,实业老总,施振荣,：,在宏基的,一次,集团交流大会上，施振荣特别喊出,“,龙梦欲成真，群龙先无首,”,的口号。,经营之神王永庆：,台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各单位主管,先听他们的报告,然后提出很多细微的问题。王永庆每周工,100,小时以上。坚持事无巨细的工作方针,习惯刨根问底,台塑集团完全在王永庆的掌握之中,他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。,选择,应用：,在实际工作中，以上三种极端的工作作风并不常见，大量的领导者的工作作风往往是处于两种极端的混合型。,选择：,不能抽象的讲某一种方式好，而另一种方式不好；,指导意义,如果作风理论成功，可通过选择合适的领导方式使人们成为一个有效的领导者。,2、连续统一体理论,（坦南鲍母、施密特）1958年怎样选择一种领导模式,领导方式是一个连续变量；,在,“专制式”,-,“民主式”领导方式之间，存在着多种领导方式,。,民主式,专制式,领导的自由领域,下属自由领域,领导连续流,领导作出决定,并宣布决策,领导销售决策,决定界限，团体决策,提出计划并让提出问题,提出问题征求,建议作出决策,提出暂定计划,允许下属在一定界限内行使职权,指导意义,领导应根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为，以保证领导的有效性。,主导型：,关心任务完成,关心型：,注重人员关系领导行为是两种不同的领导方式，相互结合形成四种基本领导风格：,主导型,低关心,低主导,低关心,高主导,高关心,高主导,高关心,低主导,3、领导行为四分图,1945年由美国俄亥俄州立大学商业研究所的两位教授,斯多格尔和沙特尔,提出：,关心型,高,低,高,低,4,、管理方格理论,管理方格理论,布莱克、莫顿,1.1,9.9,1.9,9.1,.,高 关心人程度 低,5.5,低 对生产的关心程度 高,(1,1),：贫乏型管理,(9,1),：任务型管理,(1,9),：乡村俱乐部型管理,(9,9),：团队型管理,(5,5),：中庸之道型管理,思 考,以上的,5,种领导方式哪种方式最有效？,布莱克和莫顿认为,在这五种类型的管理形态中：,(9,，,9),型是最有效的管理，,其次是,(9,，,1),型，,再次是,(5,，,5),型、,(1,，,9),型，,最次是,(1,，,1),型。,指导意义,对于培养有效的领导者是一种有用的工具,可以用它来分析和衡量自己的行为处于哪个方格之中,清楚认识自己应采用什么领导方式,以更有效的改进管理工作,三、领导权变理论,领导的权变理论是近年来国外行为学家重点研究的领导理论，又名现代情景理论。,情景理论认为，,某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。,E f（L,F,S）,E,领导的有效性,L,领导者,F,被领导者,S,环境,权变理论,菲德勒权变模型,领导生命周期理论,路径-目标理论,1、,菲德勒权变模型,菲德勒权变模型：,有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。,模型包含两种领导风格和三种环境因素,1,两种领导风格,任务取向：,对生产感兴趣,关系取向：,乐于与同事形成良好的人际关系,三种情境因素,职位权力,：,影响下属能力,任务结构：,是否明确、程序化程度,上下级关系：,下级对领导者喜爱、相信和忠诚、尊重程度,领导风格如何确定？,菲德勒设计了,“最难共事者问卷”（,LPC）,-,问卷包含了16组相对的形容词。,来反应和测定领导者的领导风格；,对1200个团体进行了观察、计分；,对最不喜欢同事给高分-关心型领导；,对喜欢的同事给低分-任务型领导；,菲德勒将三种环境变数组合成八种情况，,得出在不同情况下，为了解领导有效性所应当采用的领导方式。,费德勒,的,LPC,模式,舒适的,友好的,抵制的,有益的,不热心的,严格的,疏远的,冷淡的,合作的,支持的,厌烦的,好争论的,自我承认的,有效的,沮丧的,开放的,不舒服的,不友善的,接受的,挫败的,热心的,不严格的,紧密的,温暖的,不合作的,敌对的,有趣的,和谐的,犹犹豫豫的,无效的,高兴的,警戒的,.,.,.,.,.,.,.,.,.,8 7 6 5 4 3 2 1,.,.,.,.,.,.,.,菲德勒模型,上下,关系,任务,结构,职位,权力,情景,类型,所处,环境,有效,方式,好,差,明确,不明确,明确,不明确,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,不利,有利,中间状态,任务型,关系型,任务,结论,在处于有利环境（1、2、3）和最不利环境（8）时，采用任务导向型领导更成功。,对处于中间状态的环境（4、5、6、7）采用关系导向型领导更成功。,2、领导生命周期理论,由美国学者,卡曼,提出,领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。,工作成熟度：知识和技能。,心理成熟度：做事意愿和动机,。,成熟与不成熟理论,不成熟的特征,依赖,办法少,无兴趣,喜欢被指导,成熟的特征,独立,办法多,有兴趣,喜欢指导,参与,推销,授权,指导,关系行为,S3,S2,S1,S4,任务行为,高,低,高,成熟,中,低,高,不成熟,M4,M3,M2,M1,下属的成熟度(工作、心理),领导管理方式,低成熟,-,指导,高任务,低关系,一般成熟,-,推销,高任务高关系,一般成熟,-,参与,低任务高关系,高成熟,-,授权,低任务低关系,领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干,领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为,领导者与下属共同决策,领导者主要提供便利条件与沟通,领导者提供极少的指导或支持。,案例：领导方式的确定,某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当,A,调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，,A,经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：,文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。,工作性质：,广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。,工作时间：,广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。,请问：根据以上情况，你认为,A,经理对这二个部门应如何实施领导,3、,路径-目标理论,通过明确指明途径来帮助下属，,为下属清理各种障碍和危险，使容易实现目标。,加拿大多伦多教授豪斯认为：,领导者的效率是以他能激励下属达到目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量。,如何激励,1,领导行为,环境因素,下属因素,指导型,支持型,参与型,导向型,归纳,对于一个领导者而言,没有什么固定不变的领导方式,要根据不同的环境,选用不同的领导方式。,例如：,当下属本身的能力较差又愿意接受领导时,，,或者工作尚未处于程序化而较复杂时,则采用指导性方式最为有效,。,当任务结构程度较高,职工的能力又较强,时,就不宜采用指导性方式。,因此,领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式。,