团队建设与冲突管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设与冲突管理,团队的建立发展,请看：,不断激发个人能量而整体搭配不良的团体,团队的建立发展,请看：,未能整体搭配的团体,团队的建立发展,请看：,有共同愿景，整体搭配的团体,一、团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与 传统的工作组（,group,）区分开来,一个团队由少量的人组织，这些人具 有互补的技能，对一个共同目的、绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。,好团队的七个特征,（,1,）明确的目标,（,2,）一致的承诺,（,3,）不同的角色,（,4,）良好的沟通,（,5,）共同的价值观和行为规范,（,6,）应有的技能,（,7,）相互的信任,团队形成的过程,前阶段,阶段,1,形成,阶段,2,震荡,阶段,3,规范,阶段,4,高效,团队通过同样的调整阶段,成功,/,复杂性,时间,/,努力,形成,高效,磨合,规范,转变,顺从,团队的发展阶段,士气,效率,成立期,风暴期,高效期,规范期,调整期,高效团队文化,-,大雁的启示,团队角色的启示,每一个角色都很重要,一个人不可能完美，但团队可以,尊重团队的角色差异,合作可以弥补不足,团队角色分析,角色,协调者,决策者,策划者,支助者,监督评估者,外联者,实施者,执行者,行动,阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结,寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策,提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角,析问题和复杂事件，评估其他人的贡献,为别人提供个人支持和帮助,介绍外部信息，与外部人谈判,强调完成既定程序和目标的必要性，并完成任务,把谈话和观念变成实际行动,“优秀团队并非全是由优秀的个人组成，但是优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”,“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功”,“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”,团队小结,团队成功的因素,清楚的团队目标,一个改进计划,清楚定义的角色,清楚的沟通,有益的团队行动,定义的很好的决策程序,均衡参与,建立基本的规则,知道团队演变的过程,使用科学的方法,什么是我们的使命？目标？,在需要时我们怎么获得帮助？,我们怎样定义和共享角色？,我们怎样和其他人沟通？,我们彼此希望怎样行动？,我们怎样做决策？什么标准？,我们怎样确认每个人都有贡献？,什么是我们的基本原则？规范？,我们关注什么团队变动？,我们怎样做正式的决定？,二、团队的人际沟通,沟 通 的 定 义,为了设定的,_,，把,_,，,_,和,_,在个人或群体间传递，并,_,的过程。,人际沟通,团体沟通,公众沟通,大众沟通,组织沟通,跨文化沟通,沟通的七个步骤,1,、产生意念：知己,2,、转化为表达方式：知彼,3,、传送：用适当的方式,4,、接收：为对方的处境设想,5,、领悟：细心聆听回应,6,、接受：获得对方的承诺,7,、行动：让对方按照自己的心愿做事,掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人,沟通四大障碍,感性,率直,优柔,理性,E,D,C,U,4,2,7,9,活泼型,力量型,完美型,和平型,唐僧团队,唐僧（完美型）,德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，,以普渡众生，广播善缘。,要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？,总的来说，作为领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误,孙悟空力量型）,孙悟空无庸置疑是唐僧集团中的最有劳动能力的人，头脑灵敏，干主要工作，他有着强烈的正义感,敢做敢当,敢于和恶势力挑战，但是有时由于做事不仔细思考,而显得冲动。孙悟空是作者花最多笔墨的人物，艺术魅力自不用说。,特征：,有能力，会办事，也能出风头，但有时也会恃才傲物、桀敖不驯和冲动,。,猪八戒（活泼型）,他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有,猪八戒,，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。,沙僧（和平型）,沙僧是当代工人阶级的代表。沙僧的主要工作是挑担，是体力活，看似可有可无，决不象孙悟空那么出风头，总是那样默默无闻地工作着。但他的工作却是不可或缺的。可是有时他自己的想法和注意又太少了，只懂得听从。,特征：,肯吃苦,憨厚老实,但又没有主见,.,乔哈瑞窗口（,Johari,windows,）,Known by others,他人知道,Unknown by,others,他人不知道,Open self,公开,Concealed self,私人隐私,Blind self,不明区,/,盲点,Unknouwn,unconscious self,未知区,Known by self,我知道,Unknown by self,我不知道,_,：给予建议、劝告及解决问题的对策,_,：以自己的观点、动机去问问题,_,：以自己的经验去诠释对方 的行为，并试图猜出对方的想法,_,：判断好或不好，及同意或不同意,四种常见的反应倾向,聆听,据研究，人际沟通有：,%,靠语言表达,%,取决于语调和声音,%,靠肢体语言,聆听的层次,听是一种美德,先诊断，后开处方,大多数人没有带着理解对方的意图来听，而是带着如何回答的意图来听,从沟通上的“”,不要用自己喜欢的方式去对待别人，而要用别人喜欢的方式去对待对方。,到沟通上的“”,你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别人,说话的弹性,“你说的很有道理，但是,”,他是指你说没道理,若把“但是”换成“也”，说,“您说的很有道理，我也有一个不错的主意，您听听如何？”,沟通技巧,-,看,1,、留心捕捉脸部表情,2,、洞察眼睛的变化,3,、肢体动作可以增添色彩与气氛,4,、距离代表亲疏,5,、暗示地位的非语言信号,有效表达的要点,1,、考虑对方情绪,2,、准确、简明扼要和完整的说明,3,、强调重点,4,、与肢体语言表达一致,5,、不断检查对方理解程度,6,、建立互信气氛,团队中的冲突管理,冲突的含义,冲突双方乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到的挫折、阻力或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现,工作中的冲突的根源,1,、本位主义,2,、理解的差异,3,、对人不对事,4,、价值观差异,5,、组织变革,6,、利益上差异,价值观差异,公司制度,利益,理解,人格,本位主义,冲突,冲突的程度,无冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲突强度,彻底冲突,处理冲突的五种方式,有原则,无原则,不协作,肯协作,（,）,（,）,（,）,（,）,（,）,化解冲突的原则和步骤,1,表达,合作,的诚意,2,请对方表达意见,3,归纳共同点,4,就不同点表达意见,5,达成互惠的协议,原则判断法,*人：把人与事，问题分开考虑,*利益：重点放在利益上，而非立场上,*选择：决定前，详细思考各种可能的条件与选择,*标准：最后的结果必须要符合客观的标准,激励的核心就是满足人的需要,人的行为是受动机支配的，而动机则是由需要引起的，只有了解人的需要，才能预测人们的 动机，掌握人的行为,激励最大的障碍在于不清楚员工的真正需要。只有了解员工的需要和由此产生的动机，才能够通过满足员工的正当合理的需要，有效地激励员工,员工的真正的需要！,经理认为员工的需要,好的待遇,员工的真正需要,工作的安全性,升迁与成长,好的工作环境,有兴趣的工作,技术培训,对员工的信任,赞赏员工的成就,帮助员工的私事,归属感,需要层次理论,需要层次,自我实现需要,尊重需要,社交归属需要,安全需要,生理需要,满足方式,公平理论,公平理论是有美国的亚当斯于,1963,年提出的，其内容是,员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响,员工会进行横向比较,自己所得,/,自己付出 比,他人所得,/,他人付出,员工还会进行纵向比较,现在自己所得,/,现在自己付出 比,过去自己所得,/,过去自己付出,当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,强化理论,强化理论是有美国的斯金纳提出的,强化理论的类型,a:,按照强化的性质和目的分为,正强化、负强化、惩罚、自然消退,b:,按强化的方式不同分为,连续强化、间断强化、随机强化,激励的八大理念,1,、部属的动机是可以驱动的,2,、绝大部分的部属都会喜欢自己的工作,3,、部属都期待把工作做好、做对，不存心犯错,4,、每位部属对需求的满足有完全不同的期待,5,、部属愿意自我调适，产生合理的行为,7,、让部属觉得重要无比，是一种激励的好手段,8,、激励可以产生大于个体运作效果的绩效,畏惧激励的五个原则,原则一：,。事前清楚地公布并讲稿哪些行为是不被容许的，让大家知道违反者可能会受到什么样的惩罚,原则二：,。一旦发现有违规的行为，立即调查清楚，很快做出裁决,原则三：,。相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚,原则四：,。惩戒避免在大庭广众之下进行，要顾忌部属的颜面,原则五：,。点到为止，不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中,激励形式,非物质激的激励,榜样激励,情感激励,表扬激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,文化激励,形象激励,表扬与批评的艺术,表 扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好,情绪：平和时 平和时,时机：越及时越好,原因：越清楚越具体越好,零成本激励办法,低成本激励办法,“人性”激励的五大法宝,成功需要责任与合作,接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想 接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为,