基业长青-人才管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,BUILAST MANAGEMENT CONSULTING,人 才 管 理,范金（,Jason Fan,）,目 录,一、员工能力管理的价值体现,二、构建人才评价标准,三、胜任力评估、专业等级评价,四、人才选拔,五、人才培养与梯队建设,企业面临的管理困惑（,1,）,员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈,公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工定薪、调薪难以操作,公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类,“,仕途”转移的念头,企业面临的管理困惑（,2,）,公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业,公司已经从创业期走向发展期，但核心员工的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求,核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？,公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高,企业面临的管理困惑（,3,）,我们希望选拔“张三”担任某个重要岗位职务，但“李四”资历更深，“王五”的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？,近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人,/,岗的最佳匹配？,核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛”？,我们一直奉行“从实践中选拔干部”的基本原则，但事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？,讨论：企业面临的管理困惑,讨论：企业面临的管理困惑归纳总结,全球,CEO,最关心什么,2010,，,IBM,调查,2012,年全球,CEO,的十大挑战,财富,多维度的员工激励,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,识别、吸引和保留有价值的员工！,2009,年中国企业离职率调研报告,战略的制定与实施,使命,战略,文化,希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？,绩效管理系统,业绩表现,为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？,能力管理体系,能力管理,通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力,企业人力资源管理成熟度（,PCMM,）,第一级：初始级,提供活动表单,很少提供指导或培训,第二级：重复级,薪酬管理、绩效管理,培训,招聘,沟通、工作环境,第三级：定义级,全员参与的文化,能力管理、职业发展规划,人力资源规划,第四级：管理级,组织绩效一致性管理,组织能力管理,团队建设,导师制（人才培养）,第五级优化级,持续的人力资源管理创新,教练技术,员工个人能力发展,建立基本的,HR,制度，以职位、绩效、薪酬为重点,建立员工能力模型，并与员工的活动保持一致,对员工能力提升,的可衡量,化管理，,构建,基于能力管理的,最佳,团队,持续改进员工能力和组织能力管理的各种方法,人才管理的整体解决方案,人才标准,能力测评,底层技术,应用解决方案,人才甄别与评鉴,领导力发展,学习发展体系,职业发展规划,人才储备与继任,人才配置,人才发展,员工激励,目 录,一、员工能力管理的价值体现,二、构建人才评价标准,三、胜任力评估、专业等级评价,四、人才选拔,五、人才培养与梯队建设,中国企业员工能力管理发展演进,1,、论资排辈,（学历,+,工作年限）,2,、混合模式,（综合评定、,KPI+KCI,）,3,、素质模型,（美国模式）,4,、工作过程行为,（英国,NVQ,模式）,5,、能力管理,（核心素质,+,工作过程行为）,能力管理体系的两种主要模式,素质模型,任职资格,华为为什么在,1998,年开始推行任职资格？,讨论：华为为什么在,1998,年开始推行任职资格？,素质与工作技能对比,素质,VS,工作技能,创造力,产品创新,战略决策,决断力,跨文化沟通,沟通能力,客户导向,客户关系管理,职位类别的层次与人才评价表标准建立,职位族,职位类,职位子类,职位,划分职位类别的原则,职位性质和特征,20/80,原则,适应性原则,规律性原则,举例：职位类别的划分,管理族,技术族,营销族,专业族,操作族,管理类,项目经理类,研发类,软件子类,硬件子类,结构子类,测试类,IT,类,工艺类,/,工程技术类,设备技术类,市场类,销售类,渠道管理类,品牌管理类,产品管理类,客户服务类,人力资源类,财务类,计划类,采购类,质量管理类,物流类,流程体系类,法务类,审计监察类,行政类,技师类,素质,一、素质,如何理解素质模型（,1,）,客户服务员,A,、客户服务员,B,：,均为大学毕业,在公司的工作经验相似,都掌握了公司产品、客户服务等相关专业知识和技能,有一天，在接到客户业务需求时，他们,如何理解素质模型（,2,）,客户服务员,A,：,有一个大客户提出一个新的业务需求，,A,接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！,客户服务员,B,：,B,遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！,如何理解素质模型（,3,）,客户服务员,A,知识：公司产品、服务及相关业务专业知识,技能：产品方案设计,社会角色：专家,自我形象：我很聪明,个性：内向,动机：个人成就,客户服务员,B,知识：公司产品、服务及相关业务专业知识,技能：产品方案设计,社会角色：服务提供者,自我形象：帮助他人,个性：外向,动机：影响他人生活,素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型,国际上对素质模型的基本分类,领导素质,/,能力,专业素质,/,能力,核心素质,/,能力,为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化,某一专业序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能,组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力,素质模型构建的五种最基本方法,主要考虑因素,:,1,、实用性,2,、成本,3,、公平性,4,、准确性,低,直接采用外部,已有的模型,将已有模型,客户化,内外部专家讨论与研究,开发,每个岗位类的关键,行为事件访谈并针对,性总结出能力模型,通过海量,“问卷调查”,完成模型,高,1,2,3,开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系,针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响,有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程，,设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长,1,2,3,4,5,行为事件访谈：,BEI,的基本步骤,4-,提炼工作所需的素质特征,5-,访谈整理分析,2-,梳理工作职责,3-,进行行为事件访谈,1-,访谈内容介绍,行为事件访谈：,BEI,的基本方法论,BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法,，,以达到由行为看素质的目的,BEI访谈过程,中，,被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：,其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的,或者是他从别人的讲述中听来的,或者是他根据经验在头脑中构建出来的,我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。,BEI访谈法,一般采取,“STAR”法,行为事件访谈：,STAR,STAR,法将一个事件分为,S,、,T,、,A,、,R,四个部分：,S-Situation,：事件发生的背景,T-Task,：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标,A-Action,：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤,R-Result,：被访者当时行为的结果,STAR,法假设：完整性,+,细致性,问题：,你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？,行为事件访谈：由行为看素质,举例：某销售经理的,BEI,访谈,澄清主要工作职责,关键工作事件描述,核心行为模块,关键素质提炼,定位：持续完成区域销售任务目标。,1,、区域市场调研分析,2,、制定市场营销方案,3,、区域客户资源拓展,4,、区域客户关系维护,5,、项目接洽及成交,讨论：通用素质、专业素质,通用素质：全员通用职业素养,专业素质：,讨论：研发人员专业素质,讨论：人力资源专业素质,讨论：营销人员专业素质,素质评价,行为语言的评价方式,以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言：,喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成,经常与他人商讨项目的工作目标和进度,目标导向，具有强烈的成就欲望,对实现最终结果的方法提出疑问,指出下属哪一部分工作没有达到目标要求,希望达成目标并取得成功,愿意排除前进道路上的一切障碍,素质分级评价,责任心,模糊概念模式：,完全没有责任心,基本没有责任心,有一定的责任心,有较强的责任心,有非常强烈的责任心,行为语言模式：,需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作,能够积极主动的完成职责内的工作,积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作,在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务,不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任,素质分级定义方法,素质要项,主动程度（复杂程度/努力程度）,影响范围大小（幅度）,行动的强度与完整性,分级量化的例子：,IBM,领导力定义,第五层：尊重尊崇,大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想,第四层：薪火相传,大家跟随你是因为你对他们的培养重用,第三层：成绩贡献,大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献,第二层：自愿个人关系,大家跟随你是因为他们自愿的选择,第一层：职位,/,权力,大家跟随你是因为他们必须这样做,“必备知识与基本技能”的组成,必备知识,/,基本技能,专业知识,环境知识,公司知识,举例：“必备知识与基本技能”,序号,类别,必备知识/基本技能名称,要求掌握的深度,一级,二级,三级,四级,五级,了解,熟悉,掌握,精通,了解,熟悉,掌握,精通,了解,熟悉,掌握,精通,了解,熟悉,掌握,精通,了解,熟悉,掌握,精通,1,专业知识,EDA工具使用,2,手机常用,元器件选型,3,手机常用模块电路设计与调试,4,公司典型电路库,5,手机相关模块工作原理、协议及标准,6,手机基本工作原理,7,26,环境知识,手机平台发展趋势,27,竞争品牌技术发展趋势,28,手机相关国标及行业标准,29,32,公司知识,公司研发相关设计规范,33,公司战略与经营计划,34,公司企业文化,35,公司组织架构,36,工作技能标准,二、工作技能标准,举例：工作技能标准,级别,HR,类“,HR,体系建设,”等级标准,五级,根据公司战略、文化、法律法规要求等，参与确定,HR,体系的构建原则与方向，并指导他人进行人力资源管理体系的具体优化设计工作，解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）,参与,HR,制度体系的评审，从战略支撑的角度向决策层提供,HR,制度体系构建的专业建议，保证,HR,体系的落地,四级,根据公司战略、文化、法律法规要求等，组织并作为核心成员设计、优化公司,HR,多个相关专业模块相关制度体系并审核相关操作指导手册，并解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等三级,主导制订,/,优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，并推行实施,分析、总结公司人力资源管理体系的运作，对,HR,多个相关专业模块的制度体系提出优化和改进建议,二级,独立承担人力资源辅助性制度、流程的优化设计，并推行实施，例如*,一级,不要求,工作技能标准的结构,1,、工作技能模块,/,单元,2,、工作技能要项（,KCI,）,3,、工作过程行为标准,工作技能模块：持续产生高绩效的关键行为类,讨论：,HR,通道行为要项权重,序号,工作技能模块,工作技能要项,一级,二级,三级,四级,五级,1,2,3,4,5,6,7,8,合计,100,100,100,100,100,工作技能标准设计：描述内容及格式,工作技能要项,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,格式：“能够”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”,讨论：管理类任职资格与领导力关系,讨论：管理类任职资格与领导力关系,领导力样例,Energy,精力,Energize,激励,Edge,决断力,Execute,执行,Passion,激情,GE,的,4E+1P,Envision,远见,Energy,活力,Edge,决断力,Execute,执行,Ethic,职业道德,摩托罗拉的,5E,领导力的定义,领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程,约翰,加德纳,论领导力,领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方,詹姆斯,库泽斯、巴里,波斯纳,领导力,领导力即影响力，是指对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法,/,指导而行动的能力,郭士纳（,IBM,前,总裁）,管理之难在于管人，管人之难在于管心,斯蒂芬,罗宾斯,组织行为学,领导力体系架构（,1,）,混合模式,IBM,致力于成功,(Focus to Win),对客户的洞察力,突破性思维,不断追求目标的动力,动员执行,(Mobilize to Execute),团队领导力,直言不讳,团队协作,决断力和决策能力,持续动力,(Sustain Momentum),发展组织的能力,教练培养人才,个人奉献,核心,(The Core),对事业的激情,领导力体系架构（,2,）,个人潜质,+,核心能力模式,拉姆,.,查兰,成就导向,坚韧性,自信,心态开放,现实精神,求知欲,六大职业素养,八项核心能力,市场导向,洞悉未来,组织文化建设,选拔与培养人才,激励团队,设定目标,抓住重点,政策把握,管理类任职资格等级标准架构,个人潜质,+,核心能力模式,自我管理,（职业素养与工作态度）,对组织平台的管理,对人的管理,对工作的管理,举例：某企业管理类任职资格标准模型,专业素质（,5,）,核心技能9,）,影响力,行业动态把握,决断力,规划,/,目标计划管理,人际理解能力,决策能力,前瞻性,人才选拔与培养,全局观,员工激励,沟通协调,流程制度建设,企业文化建设,变革管理,职业发展通道设计,三、职业发展通道设计,案例：研发人员的职业发展,专家,资深工程师,高级工程师,工程师,助理工程师,总裁,/,副总裁,研发总监,经理,/,项目经理,五级双通道,双重职业发展路径,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,领导者,管理者,监督者,专家,资深人员,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,职业发展通道设计遵循的原则,职业发展通道设计,公司对员工能力的需求,公司员工能力发展的现状,人才成长的自然规律,业界成功的经验,专业发展通道设计的核心要点,一级五级,专业广度,/,影响范围,专业深度,/,行动强度,专业复杂度及行动自由度,专业类能力等级区分模型,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,资深人员,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,专家,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面或精深的知识和技能,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,解决本专业领域的疑难问题,作为资源为他人提供有效的指导,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,独立完成本专业领域工作，指导开展常规、例行化工作,具有独立完成工作所需的知识和技能，有成功实践的经验,独立完成常规、例行化的工作,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力，指导下承担简单,/,辅助性工作,样例：人力资源通道设计,专业广度,/,影响范围,专业深度,/,影响强度,讨论：人力资源通道设计,级别,关键能力特征,五级,四级,三级,二级,一级,通道各级别的级等设置,五级,四级,三级,二级,一级,职业等（四等）,预备等（一等）,基础等（二等）,普通等（三等）,管理者技能渐变模型,哈佛商业评论,专业技能,人际技能,综合技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,宏观,/,抽象,微观,/,具体,NVQ,对管理者技能的分类模型,自我管理,对组织平台的管理,对人的管理,对工作的管理,管理类通道的三维模型,对“人”的管理,对“事”的管理,团队管理,高层,任务管理,对“组织平台”的管理,目标管理,战略管理,人才选拔与培养,人才机制,执行与优化,建设与管理,组织架构与文化,中层,基层,目 录,一、员工能力管理的价值体现,二、构建人才评价标准,三、胜任力评估、专业等级评价,四、人才选拔,五、人才培养与梯队建设,专业等级评价标准的组成,1,、基本条件,/,最低要求,学历与工作经验,绩效成绩,必备知识与基本技能,专业素质,3,、工作技能,2,、核心素质,任职资格等级标准,全员通用职业素养,工作过程行为标准,举证材料,专业职称,“,成败论英雄”的误区,影响个人绩效的因素,外界因素,内部因素,外部环境,组织因素,组织目标,任务、责任等,组织制度、政策、文化,个人因素,能力,基本条件,/,最低要求,级别,某公司任职资格基本条件（最低要求）,学历与工作经验要求,上年度工作绩效,职称,/,专业资格,硕士,本科,大专,五级,7,8,10,B,以上,高级职称,四级,4,5,7,B,以上,中级职称,三级,2,3,4,B,以上,二级,0.5,1,1.5,B,以上,一级,转正,转正,转正,胜任力评估、专业等级评价的几种模式,认证评价模式,准确度,效率,适用标准,适用对象,1,考试,较差,较高,知识与基本技能,中基层专业人员、操作类人员,2,专家小组评价（答辩）,较高,一般,工作技能标准,管理类、专业技术类,3,专家小组评价（合议）,较高,一般,工作技能标准,专业技术类（初级）,4,员工申请、审批,较高,一般,工作技能标准,专业技术类（初级）,5,360,问卷调查,不确定,高,管理类的工作技能标准、素质标准,管理类、专业技术类（素质测评）,6,行为面谈,较高,较高,管理类的工作技能标准、素质标准,管理类、专业技术类（素质测评）,7,评鉴中心,/,情景模拟,高,低,管理类标准,高管,样例：任职资格认证评价得分换算表,序号,行为要项名称,要项权重,评委,1,评委,2,评委,3,评委,4,评委,5,平均得分,按百分制加权后得分,1,HR,运营,35,4,4.5,4,4.17,29.2,2,HR,分析改进,10,3.5,3.5,2.5,3.17,6.3,3,HR,咨询服务,15,3.5,4,4,3.83,11.5,4,HR,体系建设,15,3,3.5,3,3.17,9.5,5,HR,变革推动,5,3,3,2.5,2.83,2.8,6,HR,发展规划,5,4,4,2,3.33,3.3,7,经验的总结和共享,5,3.5,4,3,3.50,3.5,8,业务指导与人才培养,10,3.5,4,3,3.50,7.0,行为标准认证得分,73.2,专业等级的换算和管理,将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等,职业等：,10%,普通等：,40%,基础等：,40%50%,不通过：,0%10%,认证分数区间,80-100,分,70-80,分,60-70,分,60,分以下,级等,职业等,普通等,基础等,认证未通过,360,评估,+,面谈,3,、,360,评估,1,、根据管理类任职资格标准，设计,360,评估问卷,2,、准备,360,评估网络平台、确定每位被评估人员的评估关系,4,、被评估人面谈,5,、分析,360,评估、面谈结果，拟订评估报告,360,测评问题设计样例,要项,任职资格等级标准,序号,测评问题,人才选拔与培养,1,）人员规划：根据所辖业务领域的工作需要，合理规划人员需求，包括人员数量和人员结构规划（包括人员类别、不同能力级别的人员结构等）。积极参与制订人才选拔标准，为人才选拔提供科学依据,4.1,部门工作需要，该管理者能够合理规划不同岗位类别、不同能力级别的人员需求,4.2,该管理者能够参与制定部门内核心岗位的人才选拔标准和任职标准，为人才选拔提供科学依据,2,）人才选拔：掌握常用的面试方法和技巧，以及员工能力评价的方法和技巧，能够基本准确地判断人才的知识和工作技能是否符合岗位要求，以及人才的基本素质和发展潜力，严格按照公司的程序和标准甄选人才（包括基层管理者和中高级专业人员）,4.3,该管理者熟练掌握常用的面试方法和技巧，在人员招聘面试过程中，能够准确识别被面试人的基本素质和发展潜力，判断是否符合目标岗位的要求,4.4,3,）学习氛围营造：在所辖业务领域内，营造良好的学习氛围、知识总结与沉淀的组织氛围，主动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实际工作中不断改进绩效,4.5,4.6,4,）下属培养：,4.7,5,）人才梯队建设：,4.8,360,评估,+,面谈：样例,360,评估,+,面谈：样例,360,评估,+,面谈,对,360,评分进行验证,针对,360,评估，进行原因分析,职位,/,岗位设置、薪酬调整,如何定薪与调薪？,助理软件工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,国际标准全面薪酬体系的构成,固定工资,福利,岗位价值,胜任能力,绩效奖金,绩效成绩,全面薪酬体系,外部薪酬水平,内部财务状况,国家法律,/,法规,长效激励,薪酬体系设计流程框架,步骤二：岗位价值评估,步骤四：确定公司薪酬策略,步骤一：工作分析,/,岗位分析,步骤三：外部薪酬调查,步骤五：岗位薪点表,三种典型的工资结构,传统结构,Traditional Structure,宽幅结构,Broad Grades,宽带结构,Broad Bands,职位薪酬,职能薪酬,能力薪酬,宽幅（职能）薪酬体系的优化与完善,职级,薪级,区位一（欠胜任区：）,区位二（胜任区：）,区位三（过胜任区：）,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,58-57,9,16000,19500,23000,56-55,8,12500,15250,18000,54-53,7,9500,11750,14000,52-51,6,7000,9000,11000,50-49,5,5000,6500,8000,48-47,4,3500,4750,6000,46-45,3,44-43,2,讨论：“岗位工资”,+“,技能工资”,讨论：“岗位工资”,+“,技能工资”,员工调薪：绩效成绩,+,任职资格等级,工资区间,绩效成绩,（低区位：）,（中区位：）,（高区位：）,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,S,（,5,）,2,3,档,1,2,档,0,1,档,不变,A,（,20,）,1,2,档,1,2,档,0,1,档,不变,B,（,40,）,1,2,档,0,1,档,不变,C,（,30,）,0,1,档,不变,D,（,5,）,不变，或下调,1,2,档、降级、辞退,目 录,一、员工能力管理的价值体现,二、构建人才评价标准,三、胜任力评估、专业等级评价,四、人才选拔,五、人才培养与梯队建设,讨论：财务经理的选拔,讨论：财务经理的选拔,人才选拔的基本步骤,1,、确定目标岗位的职责与任职要求,2,、筛选候选人,3,、选拔,4,、任命,确定目标岗位的任职条件：财务经理,例如：某集团准备选拔“,A,子公司的财务经理”,假如，,A,子公司的管理现状如下：,A,子公司是该集团较大的一个子公司，该子公司目前正在组建过程中，组织架构、流程制度规则需要建立,A,子公司财务部财务人员的技能也需要提升,A,子公司总经理个性比较强势,确定“,A,子公司财务经理”的任职条件,集团财务经理通用任职条件,“,A,子公司财务经理”个性化任职条件,财务专业技能：,领导力,/,管理类任职资格：,专业素质：,其他：,根据,A,子公司的管理现状，“,A,子公司财务经理”个性化任职条件包括：,领导力,/,管理类任职资格：,个性：,行业理解：,筛选候选人（样例，财务经理）,财务经理,候选人筛选（,张三）,能力要素,重要性,最低分值要求,岗位得分,个人评价,个人得分,素质、价值观认同,1,原则性*,3,4,12,4,12,2,逻辑思维,2,3,6,4,8,3,数字敏感性*,2,4,8,4,8,4,人际理解力,2,3,6,3,6,5,创新,2,3,6,5,10,6,团队*,4,3,12,4,16,专业技能、管理类任职资格,1,咨询服务与决策支持,3,4,12,4,12,2,财务管理制度建设,2,3,6,3,6,3,财务、投资规划*,4,3,12,2,8,4,任务管理,3,3,9,3,9,5,团队建设,3,3,9,3,9,6,沟通协调,3,3,9,3,9,总分,107,113,综合评估匹配度,1,05.6%,目 录,一、员工能力管理的价值体现,二、构建人才评价标准,三、胜任力评估、专业等级评价,四、人才选拔,五、人才培养与梯队建设,中国企业人才培养的误区,培养目标与培养内容：无源之水,培养措施：,培训培养,“头痛医头，脚痛医脚”,“跟风”的培训,教会徒弟饿死师傅,人才培养的主要模式,入职培训,后备梯队,/,关键岗位培养,岗前培训,/,培养,能力进阶培训,/,培养,员工能力培养的措施,离岗培训：,内部培训,委外培训,职业教育,自我学习,在岗教练：,适度授权,任务锻炼,过程指导,岗位轮换,人才梯队资源池（综合培养）,任职资格体系与培训课程体系的关系,资格等级,标准,职业发展通道,资格等级认证,推动,牵引,支持,改进计划与培训,任职资格体系,培训课程体系整体框架,能力提升培训,专业初级课程,专业中级课程,专业高级课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,专业初级课程,专业中级,课程,专业高级,课程,新,员,工,入,职,培,训,A,类,B,类,C,类,D,类,E,类,F,类,*类,培训课程体系设计的流程框架,阶段一,课程清单设计,阶段二,课程大纲设计,阶段三,培训教材设计,培训课程体系设计的三个阶段,输入：任职资格等级标准的“必备知识与基本技能”,培训课程清单架构（样例）,适用对象,某集团财务专业技能培训课程清单,高级课程,（五）,资本运作,股票期权理论与实务,母子公司财务管控,战略管理,各序列公共课程,会计序列课程清单,财务管理系列课程清单,资金管理序列课程清单,税务序列课程清单,中级课程,（三级四级）,税法基础知识,财务预算及经济运行分析,财务会计风险防范,初级课程,（一级、二级）,新会计准则,公司各类核算知识,公司会计核算相关制度,会计电算化操作方法,讨论：基于能力评估的指导方案讨论：某,HR,主管在“薪酬体系设计”方面存在短板，如何培养？,举例：基于能力评估的指导方案（,IDP,）,员工姓名,张三,部门,人力资源部,制表人,李四,制表时间,2010,年,11,月,4,日,培养内容,达标要求,培养内容,培养措施,培养责任人,时间计划（月）,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,IPE,理解各种岗位价值评估的方法，能够使用,IPE,IPE,原理,培训,李四,三要素评估、,GGS,评估基本原理,培训,李四,指导下，参与岗位价值评估,在岗教练,李四,2,薪酬结构设计,掌握薪酬结构设计的方法,薪酬体系设计,培训,王五,指导下，参与薪酬体系优化,在岗教练,王五,3,调薪规则,掌握调薪规则的设计及管理规则,任职资格基础,培训,赵六,任职资格与薪酬体系的对接原理,培训,赵六,薪酬管理（定薪与调薪）,培训,王五,4,5,人才培养：梯队建设,人才梯队建设,IBM,板凳计划（,Bench Plan,）,宏基群龙计划,华为的人力资源池计划,人才储备计划,继任计划（,Succession Plan,）,人才加速储备库（,Acceleration Pool,）,人才梯队传统模式：关键岗位继任计划,研发总监（张三）,姓名,评价,杨林,陈华,产品经理,A,姓名,评价,叶华,刘明,产品经理,B,姓名,评价,王琪,赵珊,研究部经理,姓名,评价,何清,王诚,项目经理,A,姓名,评价,李朋,高红,项目经理,B,姓名,评价,李元,朱成,项目经理,C,姓名,评价,胡青,张敏,人才梯队建设：资源池,战略规划、业务规划,组织体系、职位体系,二、基于战略的,“,人力资源规划,”,人员盘点、供需差距分析,内部培养？,3,、人才培养,4,、人才培养激励,2,、后备人才选拔,一、以任职资格为基础的,“,员工能力管理体系,”,人才招聘,/,猎聘机制,1,、人才培养资源池,人才需求,人才供给,是,否,人才选拔与任命,业务流程,人才需求,三、后备人才梯队选拔与培养,目标岗位,/,流程角色,“资源池”后备人才选拔标准,中集集团财务经理后备人员资源池：后备人才选拔标准、后备人才来源,现岗人员任职要求,资源池,“资源池”后备人才选拔标准,后备人才来源,专业技能,管理技能,专业素质、价值观认同,绩效成绩,讨论：财务经理资源池后备人才选拔,讨论：财务经理资源池后备人才选拔,讨论：后备梯队人员选拔要点,讨论：后备梯队人员选拔与一般专业等级评估的差异,高潜质人才的判断,基本素质：智商和情商,经验：,多元化的工作经历、挫折、向他人学习到的经验、教训,教育和培训，书本上学习的知识,学习敏锐度：将经验举一反三运用到新的或动态环境的能力和意愿,哈佛商业评论,（基本素质,+,经验）,学习敏锐度潜质,高潜质的误区：高绩效与高潜质,绩效,潜质,H,L,H,L,