如何成为卓越的管理者ppt课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何成为卓越的管理者,1,管理变革实质上包含者一场心理革命,科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命,要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。,泰勒,2,培训主要内容,大趋势与对策,自我超越,的职业修炼,经理人角色认知,时间管理,组织部属,目标管理,计划管理,绩效管理,辅导部下,学会授权,问题处理,激励策略,沟通艺术,建设团队,3,大环境发展趋势与企业对策,第一讲,4,转型期，中国企业家的热点问题,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战,您的战略方向在调整吗？,您的公司“组织结构还合理吗”？,您的公司在调整“核心竞争力”吗？,您是“以速度为基础”的竞争者吗？,您是否在重建业务流程？,你的企业是否是一个“学习型组织”？,5,竞争正在改变着传统思维,知识主导：资源导向升级,-,以知识、信息为主导地位,企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然,顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心,研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）,知识主管：职位轮换正在进行中,6,趋势之外的阵痛,我们既不做预测，也不单看,趋势。,实质上是中国人正迎接着一场前所未有的,冲击,。,趋势之外,，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面,更新的阵痛,。,7,企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的,观念不变，就是自我抛弃；,不变一定死，变并非能活；,企业入世的第一步，就是学会变革。,经理人在必须变革之前作出变革,经理人应制造变革而领导团队发展,变，任何人都要面对,8,变革的过程就是对人再分化的过程,先知先觉的人,_,他推动变革，他领导未来！,后知后觉的人,_,仅适应变革，需要别人领导,不知不觉的人,_,无发展资格，竞争的弱势群体,9,彼德,.,圣吉的一句话,未来,唯一持久的优势,，就是有,能力,比你的竞争对手,学习,的,更快。,10,中层管理人员能力提升培训承诺书,学员承诺：,1,，我想提高自身的管理水平,2,欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议,3,，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务,4,，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督,.,签名：,11,人的价值,人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。,列夫,托尔斯泰,12,当代经理人正在进行,自我超越,的修炼,13,人的需要与其相应的个人人格塑造,一般激励因素,需求层次,组织措施,1,成长,2,成就,3,升迁,一,自我实现,挑战性的工作任务,创造性,在组织中的提升和发展,工作中的成就,1,承认,2,地位,3,胜任,4,自重,二,自我,地位,尊重,工作之称的荣誉感,奖励的增加,团队的承认,工作本身的责任,1,志同道合,2,爱,3,友谊,三,归属,友爱,团队建设质量,和谐的工作小组,同事的友谊和关系,1,安全,2,保障,3,胜任,4,稳定,四,安全,保障,安全的工作条件,各类社会福利保险与福利,职业安全,普遍增加的薪金,1,空气,2,食物,3,住所,4,性生活,五,生理需求,环境的优越,基本工资,基本工作条件,上 升 顺 序,复 杂 需 求 基 本 需 求,14,个人需求选择，决定你的发展,物质需求,是基础,价值实现是根本,精神需求,求人品,升迁需求,求发展,知识需求,求价,值,经人为什么要进行自我超越的修炼呢？,15,高度自我超越的人的特征？,自我超越是一种追求卓越的精神品格,高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。,工作主动、且绩效高,学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人,责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作,不在乎短期收益，而专注长远目标,任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人,16,如何自我超越？,改善心智模式,与团队建立共同愿景,与组织共同学习,17,第二讲,角色认知与角色转换,18,如何成为一人优秀的管理者,组织好自己,组织好部属,角色,认知,时间,管理,自我,认知,目标,管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,激励,沟通,建立有效的工作网络,绩效评估,员工职业生涯规划,十大,素质,五项,修炼,角色,转换,19,管理者需解决好四个现实问题,管理者的时间一般属于别人，而非自己；,管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。,管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。,管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。,20,管理者要实现对组织的三种贡献,直接成果（把资源转换成成果）,树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。,培养与发掘组织未来所需的人才,21,经理人扮演的三大角色,(,一,),信息沟通角色,及时将上级指令变为部属的行动。,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,22,经理人扮演的三大角色,(,二,),人际关系角色,在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。,在同级面前，协作者的角色。,在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,23,经理人扮演的三大角色,(,三,),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。,帮助解决部属目标实施中遇到的问题。,要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为制定规划的依据。,24,经理人的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障,管理能力：企业运作、发展的保障,沟通能力：创造绩效价值的保障,25,绩效管理流程图,公司文化,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,激励,系统,目标：什么,何时,何地,计划：如何,何人,政策,程序,规章,计划,教练,输出,(,职责,),输入,转换,关联,职务分析,说明书,绩效评估,绩效反馈,职务,评估,薪 酬,(,一,),阶段目标,(,二,),目标 目标,教练,发展,调整,计划,26,法约尔：管理的,5,项基本职能,计划,确立目标制定计划和程序,组织,-,建立一个有效的组织去完成企业目标,指导,-,通过对部属的激励在职辅导去达标,协调,-,加强团队内和团队间的协作去达标,控制,-,通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,27,经理人工作现状调整,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨结，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,28,管理者的角色转换,专才 通才,依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。,善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。,对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,29,经理人的工作风格,工作风格的测定：,认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。,卢因的行为模式：,B=f(PE),P-,个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力,E-,环境变量,人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,30,经理人的四种工作风格,工作,风格,想象设计者,E,人际关系者,A,办事系统者,S,激励行动者,G,优点,新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局,群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人,认真，有条理，善于分析，定量能力强,进取心强，行动迅速，办事果断、务实,缺点,不现实、理论化,易动感情，易被他人影响,严肃、保守，谨小慎微,目光短，粗心，缺乏分析,工作出发点,观念革新,人际关系,事实组织,结果行动,31,工作风格与自我管理,1,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。,2,、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。,3,、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。,4,、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构,上层管理 异质结构,32,关联图,人,工艺,违反工艺,操作,责任性差,成型质量,设备,技术素质差,技术素质差,手动频繁,可靠性差,故障率高,33,对策措施,序号,要因项目,目标,对策措施,执行日期,负责人,检查人,人员素质,提高操作工调试人员水平,1,、提高操作人员的素质,2,、加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力,90,年,10,月,气压过高、过低、手动频繁,达到最佳工艺,1,、采用高低压分段控制,2,、用,PC,机来控制,90,年,6,月,-8,月,安装新型,F-40PC,和控器,1,、编制更加合理的控制程序,A,、根据工艺编制合理工艺段并解决前后工艺段联接,B,、解决自动和手动转换,90,年,4,月,-6,月,调试成型各套运作,1,、修改、完善程序，使其更加符合工艺要求,2,、安装计算器,3,、采用静止刹车，减少成型鼓损坏,4,、不压辊采用主动式结构,90,年,8,月,-10,月,保证程序的正确性和安全性,用一个编程器进行编程后自锁,90,年,10,月,-12,月,故障率高,减少故障,1,、用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号,2,、严格控制机械间隙,90,年,5,月,-9,月,34,直方图,22,20,18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,频数,不合格率,%,N=60,X=3.10%,S=1.72%,CP=1.33,X,TU,1.15 2.32 3.50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37,成型胚胎不合格率直方图,（安装,PC,机后）,35,绩效管理案例,公司的绩效评估,96,年：从外公司引进评估和评审方案,98,年：咨询评估方案,99,年：行为设计，审议及评估方案目标管理,36,绩效评估,绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,37,年终绩效评估二大系统,奖酬,系统,发展,系统,年终绩效评估,38,绩效评估的新理念,不单是为了检查过去，重点是发展将来,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与,评估行为不是评估人,奖酬与发展二大系统同时并举,评估是一个不断进行的过程,39,