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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,战略集团分析,行业分析工具,战略集团,目标,:,确定一个行业内的主要战略层面,确定一个行业内有相同或相似战略的公司群,行业细分,纵向整合,宽线,窄线,整合,装配量,仅装配,专家,多面手,全服务制造商,例子：电子制造服务,战略集团：方法指导,确定行业内与其他公司区分的关键维度,确定公司由两个关键维度决定的战略空间,描绘出有相似战略的公司所组成的集团,战略维度的一般类型,价格,/,质量范围,地域重点,市场细分重点,纵向整合的程度,产品线宽度,分销渠道,技术平台,战略集团：模板,维度,A:,维度,B:,公司,a,公司,b,公司,c,公司,d,公司,e,公司,f,放入公司名,五力分析模型,行业分析工具,五力分析模型,目标：,确定行业内哪些因素决定了竞争的性质,评估行业结构性吸引力,定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁,同业竞争者,竞争强度,供应商,购买者,新进入者,替代品,迈克尔波特 哈佛大学,1980,五力分析模型,同业竞争者,竞争强度,进入的威胁：决定因素,规模经济,品牌识别,资金需求（原材料、技术等）,分销渠道,绝对成本优势,政府政策,竞争对手决定因素,:,产业增长（争夺市场份额）,固定成本,品牌识别,能力相当的众多竞争对手,缺乏差异化,供应商能力决定因素,:,供应商集中度,转换成本,前向一体化,存在替代品输入,供应量对供应商的重要性,替代品威胁决定因素,:,购买者替代偏好,替代品相对价格,转换成本,购买者能力决定因素,:,购买者集中度,购买量,后向一体化能力,替代产品,价格敏感度,低利润,供应商,购买者,新进入者,替代品,竞争力评估,（在每个因素旁边用,+,号或者,-,号表示）：,+=,当前该,行业,中，该因素有利于竞争者。,-=,当前该,行业,中，该因素不利于竞争者。,五力模型,:,方法指导,评估影响产业竞争五种力量的作用强度,评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品）,制定行动方案可能包括以下内容,:,1,）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量,2,）通过战略行动影响五力的平衡,3,）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位,替代品,例子：,评估替代品威胁,替代品威胁决定因素,:,购买者替代偏好,替代品相对价格,转换成本,五力模型,:,模板,竞争对手竞争强度,:_,替代品,:_,潜在新进入者,:_,供应商议价能力,:_,购买者议价能力,:_,（假定,你的,公司已经进入某,行业,）,评估各种竞争力量的强度（弱、中、强）,（采用下页提供的模板）,估计,行业,内竞争总体程度,弱、中、强？,五力模型,:,模板,供应商能力决定因素,:,供应商集中度,转换成本,前向一体化,存在替代品输入,供应量对供应商的重要性,结论：供应商能力 弱,/,中,/,强供应商,新进入者威胁决定因素,规模经济,_,品牌识别,_,资金需求（原材料、技术等,)_,分销渠道,_,绝对成本优势,_,政府政策,_,结论：新进竞争对手 弱,/,中,/,强,新进入者,同业竞争者,竞争强度,竞争对手决定因素,:,产业增长（争夺市场份额）,_,固定成本,_,品牌识别,_,能力相当的众多竞争对手,_,缺乏差异化,_,结论：同业竞争对手 弱,/,中,/,强,购买者能力决定因素,:,购买者集中度,购买量,后向一体化能力,替代产品,价格敏感度,低利润,结论：购买者能力 弱,/,中,/,强,购买者,替代品威胁决定因素,:,购买者替代偏好,替代品相对价格,转换成本,结论：替代品威胁 弱,/,中,/,强,替代品,竞争力评估,（在每个因素旁边用,+,号或者,-,号表示）：,+=,当前该,行业,中，该因素有利于竞争者。,-=,当前该,行业,中，该因素不利于竞争者。,SWOT,分析模型,企业分析工具,SWOT,目标,:,确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会,认识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁,SWOT:,方法指导,用法,分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁,使用矩阵来评估和阐释上述分析结果,面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？,面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？,环境中公司面临的重大威胁有哪些？,环境中公司面临的主要机会有哪些？,SWOT:,例,1,优势,质量高,盈利高,劣势,送货时间较长,对顾客需求的回应灵活度不高,机会,全球化市场加速增长,政府补助,竞争对手,X,退出市场,威胁,产业新进公司,本地市场存在经济衰退的危险,SWOT:,例,2,因素,公司表现,重要性,高质量,主要优势,高,高盈利,中等优势,中,及时送货,稍有劣势,低,灵活度,主要劣势,高,优势,/,劣势,市场增长,政府补助,竞争对手,X,退出,新进公司,经济衰退,低,高,低,高,盈利能力,机会矩阵,吸引力,发生概率,低,高,低,高,威胁矩阵,严重程度,SWOT:,模板,1,优势,劣势,机会,威胁,SWOT:,模板,2,行业成功因素,公司表现,重要性,低,高,低,高,成功可能性,机会矩阵,威胁矩阵,吸引力,优势,/,劣势,低,高,低,高,发生可能性,严重程度,行业价值链分析,行业分析工具,行业价值链,目标,:,描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的,确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上,确定应该在哪里打破价值增值链的界限,例子,:,行业价值链（或,“,价值系统,”,）,企业价值链,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,购买,生产,分配,市场,&,销售,服务,初级,边际,边际,元件,装配,市场，销售和分销,零售,行业价值链：方法指导,确定行业,/,公司价值增值链的环节,基于成本的竞争,:,比较自身以及竞争对手每个环节的费用,在某些环节剥离或取得新技术。,差异化,:,比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献,投资产生价值和,使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,例子：消费电子产品（举例说明）,价值链：举例,Panasonic,Radioshack,家用电脑市场,:,如果元件制造商是关键性的，那么,Panasonic,处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么,Radioshack,处于更有利的位置。,(source:Ebeling and Doorley 1983),（阴影部分表示内部占比）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,行业价值链：模板,阴影部分表示公司参与的比例,活动,A,BC,D,复制,.,价值创造系统分析,企业分析工具,公司价值创造系统,目标,:,确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链,思考系统中哪种类型的公司控制哪种活动,注明你的公司的配置,哪种活动是你的公司应该控制的,实现活动,支持活动,消费,=,拥有的公司,价值创造系统：方法说明,规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链,思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活动,指出你的公司的配置,哪种活动是你的公司应该参与的？,实现活动,支持活动,消费,=,拥有的公司,价值创造系统：模板,实现活动,支持活动,=,拥有的公司,在描述系统的时候可以根据需要复制,&,粘贴圆圈和箭头,活动,e,活动,a,活动,b,活动,c,客户的消费,在系统中可以使用不同颜色代表不同公司,活动,d,关键成功因素分析,企业分析工具,关键成功因素,目标：,确定有限几个至关重要的成功因素,以关键因素确定公司和竞争对手的基准,弱,平均值,强,弱,平均值,强,因素,1,因素,2,因素,3,因素,4,因素,5,评级,关键成功因素：方法指导,确定有限几个关键因素以保证在行业内的竞争地位,客户根据什么来选择相互竞争的公司？,公司必须做什么以保证竞争力（资源，能力）？,以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准,关键成功因素的一般类型,技术,科学研究,产品创新,制造,低成本生产效率,质量,低成本定位,高生产率,灵活性,分配,强大的网络,低成本,快速交货,市场,产品定位,品牌名称,客户服务,快速填补订单,保障,技能,训练有素的员工,专有技术,服务意识,创新,组织,管理风格,责任,有效利用,IT,关键成功因素：模板,因素,:_,因素,:_,因素,:_,因素,:_,因素,:_,因素,:_,因素,:_,因素,:_,公司评级,弱,强,平均值,弱,强,平均值,