企业员工绩效考核方案.doc

企业员工绩效考核方案

　　篇一

　　一、考核目

　　为构建企业现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使企业持续、迅速、稳定发展，特制订本管理制度

　　(一)为企业员工薪酬调整提供根据

　　(二)为企业员工晋升提供资料

　　(二)为企业员工培训工作提供方向

　　(三)增进企业与员工之间沟通、交流

　　二、考核原则

　　(一)公开性原则

　　应程度减少考核者和被考核者双方对考核工作神秘感，业绩原则和水平通过协商制定，考核成果公开，考核工作制度化。

　　(二)客观性原则

　　用事实说话，切忌主观和武断，按个体绝对原则进行考核，引导员工不停改善工作，避免人与人之间攀比，破环团结精神。

　　(三)与目管理相结合原则

　　目考核是绩效考核基础，员工绩效考核要充足运用目考核成果。

　　三、考核范围

　　本方案合用于企业所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

　　企业一般管理人员和一般工作人员。

　　第二条考核方式

　　对一般管理人员考核由两部分构成，一部分为部门、下属子(分)企业评分，是对整体业绩评价，体现了员工对部门、下属子(分)企业业绩奉献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

　　一、部门、下属子(分)企业评分

　　按照粤丰集团子(分)企业人力资本绩效考核方案中规定方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)企业业绩进行考核评分。

　　二、岗位评分

　　(一)岗位目考核

　　一、确定岗位目

　　根据集团企业确定部门、下属子(分)企业目，由个人直接主管进行目分解，通过和个人协商，制定个人岗位目。一般管理人员和工作人员岗位目在上年度12月20日之前确定。

　　二、确定工作计划

　　根据确定岗位目，由个人确定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前确定，月度工作计划在上月25日前确定。一种详细工作计划要包括工作对策和措施、工作估计进度、对工作重要性阐明以及工作需要配合事项。

　　三、目执行状况检查

　　个人直接主管按月检查个人岗位目执行状况，检查成果填入工作计划检查表，由考核负责部门立案，作为年终综合考核根据。

　　四、困难处理

　　目执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题严重程度与影响大小，进行处理。

　　1.该问题仅属个别问题，由目执行人与直接主管上级研究改善方案处理，并将处理意见及处理状况填入工作计划检查表。

　　2.确实由于外部原因或内部临时不可处理原因企业做出目执行进度落后或执行发生困难时，容许调整年度目值。但应由直接主管同意，且每年只容许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

　　根据个人工作计划完毕状况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

　　三、评分方式

　　(一)一般管理人员评分方式

　　1.由考核小组根据被考核人工作计划完毕状况对其进行评分，占个人考核总分30%。

　　2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人汇报总结进行评分，占个人考核总分30%。

　　3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分10%。

　　4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)企业业绩评分占个人考核总分30%。

　　(二)一般工作人员评分方式

　　1.由考核小组根据被考核人工作计划完毕状况对其进行评分，占个人考核总分30%。

　　2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人汇报总结进行评分，占个人考核总分50%。

　　3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分20%。

　　第三条考核安排

　　一、考核小组

　　在企业职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)企业，由企业负责人组织。

　　二、考核时间

　　对工作计划检查每月一次，每月5日前对上一种月工作计划执行状况进行检查。对员工综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

　　三、考核注意事项

　　在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，合适拉开差距，每个单位在考核中要基本按照*占8%(95——100分)、B级占12%(90-94分)、C级占60%(80-89分)，D级占15%(75-75)分，E级占5%比例进行，容许有合适调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级比例可以合适增长;相反假如部门业绩较差，那么D、E级比例可以合适增长。

　　四、考核面谈

　　个人直接主管就考核要项、考核成绩评估互换意见，互相沟通，达到一致。主管于面谈后，将评估成果书写于面谈记录之上。

　　五、考核成果反馈

　　考核核定后，应将考核成果及评语告知员工本人。在一定期间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后成绩即为最终核定成绩。

　　六、考核成果运用

　　根据考核成果，由企业人力资源部门确定教育培训人员，同步作为制订员工薪酬根据。

　　篇二

　　一、总体思绪

　　(一)考核目

　　为了全面并简洁地评价企业设计人员工作成绩，贯彻企业发展战略，结合设计人员工作特点，制定本方案。

　　(二)合用范围

　　我司所有设计人员。

　　(三)考核指标及考核周期

　　针对设计人员工作性质，将设计人员考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，详细考核周期如下表所示。

　　考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)

　　考核周期(项目结束后，年度/季度/月)

　　(四)考核关系

　　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专人构成考核小组负责考核。

　　二、考核内容设计

　　(一)工作业绩指标

　　工作业绩考核表(满分100分)

　　关键性业绩指标考核目值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完毕率项目计划完毕率达到100%10设计可生产性成果不能投入施工状况发生次数少于?次5设计成本减少率设计成本减少率达到?%以上

　　设计完毕及时率设计完毕及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5

　　(二)工作态度指标工作态度考核表

　　考核原则(满分100分)

　　指标名称原则得分原则得分原则得分工作责任心强烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15团体意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16一般12

　　(三)工作能力指标

　　工作能力考核表(满分100分)

　　指标名称原则得分原则得分原则得分设计能力非常强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强12一般8理解能力非常强10较强8一般6(四)年度绩效考核

　　年度绩效考核表(满分100分)

　　原则得分无6无5无5无4原则得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分302510

　　指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100尤其加分事项:

　　注:尤其加分事项需要附有关证明材料绩效考核总评:

　　绩效改善意见:

　　期末评价

　　□优秀:杰出完毕工作任务□符合规定:完毕工作任务□尚待改善:与工作目相比有差距

　　考核者:被考核者:

　　年月日

　　三、考核算施

　　设计人员考核过程分为三个阶段，构成完整考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实行阶段和考核阶段。

　　(一)计划沟通阶段

　　①考核者和被考核者进行上个考核期目完毕状况和绩效考核状况回忆。

　　②考核者和被考核者明确考核期内工作任务、工作重点、需要完毕目。

　　(二)计划实行阶段

　　①被考核者按照本考核期工作计划开展工作，达到工作目。

　　②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工工作进程，并记录重要工作体现。

　　(三)考核阶段

　　考核阶段分绩效评估、绩效审核和成果反馈三个环节。

　　1.绩效评估

　　考核者根据被考核者在考核期内工作体现和考核原则，对被考核者评分。

　　2.成果审核

　　人力资源部和考核者直接上级对考核成果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生争议。

　　3.成果反馈

　　人力资源部将审核后成果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改善方式和途径。

　　四、绩效成果运用

　　(一)绩效面谈

　　考核者对被考核者工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改善地方，提出改善、提高期望与措施，同步共同制定下期绩效目。

　　(二)绩效成果运用

　　1.薪酬调整

　　设计人员工资与绩效考核成果直接挂钩，详细有如下原则。

　　①年度绩效考核得分在95分以上，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级上限。

　　②年度绩效考核得分在80分到95分(含)，薪资等级上调一种等级，但不超过本职位薪资等级上限。

　　③年度绩效考核得分在60分到80分(含)，薪资等级不变;

　　④年度绩效考核得分在60分如下，薪资等级降一种等级，但不低于本职位薪资等级下限。

　　2.培训

　　年度绩效考核得分在80分(含)以上员工，有资格享有企业安排提高培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上员工，可以申请有关培训，经人力资源部同意后参与。年度绩效考核得分在60分(含)如下员工，必须参与由企业安排适职培训。

　　五、绩效申诉

　　(一)申诉受理被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

　　(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

　　(三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。

　　受理申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调，上报企业人力资源部进行协调。

　　(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书10个工作日内明确答复申诉人。