做主管你“准备”好了吗？提升为SMT主管的全面资料.pdf

做主管，你“准备”好了吗？敲开晋升的大门（1）一个部门少则几人，多则成百上千人，谁将获得晋升，谁将坐 上主管的位置，与其说决策权在上司手里，不如说在你的手里，因为只要你足够优秀，不被提升 那才是任事呢！一个优秀的员工都是靠自己敲开晋升的大门的。松下幸之助对公司认同者获得晋升中国有句古语：“志不同则不相为谋”，公司的目标、文化就是公司所有员工工作的“志”，只有员工把公司的“志”视为自己工作的“理想”，对公 司有一种认同感，整个公司才有凝聚力和竞争力。因此，公司在考察一个员工的时候，首先就会 考察员工对公司的认同感。北泰方向集团从创业初期开始就强调员工对公司的“认同”，这种认同有四个发展阶段：生 存认同、行为认同、情感认同、价值认同。在生存认同基础上拥有共同“方向”，并且为共同的 方向而努力做到“行为认同”，最后达到公司员工心中共同的愿望一一“情感认同”和“价值认 同”。北泰方向集团的员工正是循序渐进地达到了对公司的“认同”，因此他们能够像西方人信 仰宗教那般去信仰自己公司的文化，同时还像一位真正的“传道士”，去向周围的同事和朋友讲 述北泰的企业文化，因此整个企业一直具有旺盛的生命力，员工也能够把公司的利益视为高于一 切、神圣不可侵犯，能够自觉地维护公司的利益。3721的总裁周鸿祎曾说：“认同感很重要，一名员工要有强烈的意愿、自我激励，才可能 达到一个职业高度。公司给他的回报是他自身能力的提高、成就感和行业中等偏上的收入。”他 还说：“每次新员工进公司时，我都给他们讲，一个公司很重要的一点就是认同理念。不知你有 没有看过长征，如果一个投资家要准备投资国民党和小米加步枪的共产党，你说会选择谁？共产党为什么能取得胜利，关键是其精神理念。对企业而言，认同感就是一种强大的凝聚力，让 大家可以朝一处使力。我会直截了当地对他们讲，大家到3721来，如果不认同公司的理念，还 不如趁早离开”。一个员工首先要认同公司的企业文化和价值观，其次才能做到维护公司的利益。员工对公司的认同感可以使你对企业的目标、准则产生一种“使命感”、“自豪感”，潜意 识里能激起你的工作热情和向上的进取心，这样你自身价值在公司里也能够得到充分体现，你的 需求能得到适时地满足，从而也能够实现你更高的目标。当代集团在招聘的时候有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用，不认同企业文化，即使能力出众的人公司也不会 用。松下公司创始人松下幸之助更有一套独特的标准：即70分的人才已足够。人才的雇用以适 合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而 如果换成一个普通程度的人，他却会很感激，所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字 最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。其实这个“适当”最主要的 就是看你对这个公司有没有认同感，能不能主动地投入工作，自觉地维护公司的利益。与公司风雨与共者获得晋升“只有你，才能拯救这条船”费特曼优秀的员工无不是与公司风雨与共者。要能够做到与公司风雨与共，首先你要对自己的公司有感情，热爱你的公司才行。蒂姆是一 个在伦敦一家咨询公司的一名普通职员，她的学历并不高，因此公司分给她的工作就是每天接听 电话，然后把客户的意见记录下来。但是蒂姆并不仅仅做到这些，她每天都提前半小时到办公室,在其他同事到达之前把整个办公室、办公桌收拾得干干净净，对于一些比较重要的客户的资料，她都记录有比较详细的资料，以供公司查询。在工作中，她总是想方设法为公司做更多的事情，她在日记中写道：“我爱我的公司，因此我工作得非常愉快，丝毫没有疲倦和厌倦的念头”，她 对公司的这种热爱不仅感染了她周围的同事，而且也得到老板的赞扬。对公司的热爱不仅仅是一种感情上的东西，它更需要你转化为一种行动。华为真相中记 有这样一件事情：1997年，刚从清华毕业的延俊华经过收集资料和实际的市场调研后，给华为 老总任正非写了一封千里奔华为的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非读后称其 为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。其实和延俊华一同被招聘的 那些员工应该都有这个升迁的机会，但是为什么只有严峻华一个人拥有了呢？其实正如任总所 言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是它将这种热爱转化为了一种行动，当然会获得老板 的青睐员工要热爱公司，要忠诚于公司，但是这些具体体现在哪呢？享誉全球的纽约费特曼公司的 办公室、会议室、生产车间甚至在洗手间的墙上都画着这样的一幅招贴画，画面上画的是一条即 将撞上冰川的轮船，在画面下面写着一条醒目的标语：“只有你，才能拯救这条船”，这个公司 之所以经营得非常成功，主要是这条标语已经成为每个员工的信仰：不是在公司一帆风顺的时候 需要他们工作，更重要的是在公司陷入困境的时候他们应该为公司做点什么，也就是把这艘即将 撞上冰川的船拉出来。因此他们在日常的工作中就把公司的兴亡看作自己的责任，使自己与公司 共命运。大家翻开那些现在比较知名的企业，IBM、海尔、华为、联通在发展的历程中并非一帆风顺，也曾在一度陷入困境，但是在这个最艰难的时候，有的人为了寻找更好的机会而选择了离开，有 的人却为了责任而选择留下来，结果正是这些选择留下来的人，一块齐心协力共同奋斗，最终让 企业起死回生、步上发展的快车道。以老板的标准要求自己者获得晋升无论在什么地方工作,都不应把自己只当作公司的一名员 工而应该把自己当成公司的老板。钢铁大王卡内基著名文学家鲁迅曾说：“不满是向上的车轮。”世界上最著名的时装设 计师皮尔卡丹曾经说：“我事事争第一，决不做第二”，正是这种对自己严格的要求促使他在 时装设计领域推陈出新，永远引领着时代的潮流。一个员工，当他还是普通员工的时候，如果能 够把白己当作公司的老板，以一种主人翁的精神来要求白己，无疑会获得上司的青睐，从而获得 晋升的机会。做主管，你“准备”好了吗？敲开晋升的大门（2）当然，你也许会说，用老板的标准来要求自己，这个目标太抽 象了。是的，这个目标有些抽象，但是你可以看看你的老板，相信如果你是在一家还不错的公司 上班的话，老板就是老板，你的老板肯定可以作为员工的典范，你可以看看他是如何在公司工作、他是如何在为公司工作，你完全可以用老板的标准来要求自己！当你看到公司里商品破损或者生 产浪费时，你是袖手旁观，还是像老板那样去竭力阻止？当你看到你公司的市场正在一点点地被 对手侵占，你是漠不关心，还是像老板那样去积极寻找对策？当你看到你的同事在做研发屡屡碰 壁而心灰意冷时，你是采取事不关己高高挂起的态度，还是像老板那样主动去给他鼓励？对 于这个问题，一个专门负责员工培训的公司有一段非常有名的语录：“个人薪水、抽成、奖金的 分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋 求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。”这个培训公 司已经提出员工的工作态度必须超过老板的标准，然而在公司里，许多才华出众的员工由于满足 于平庸的生活，从而常常在心里想：“如果我愿意去做的话一定会成功，但是这样花费很多的心 思遇到很多的麻烦，我没有必要去自寻烦恼”，其实也许这些员工比他老板的才能还高很多，但 他们永远只是公司里面的一名普通员工而已，永远只是为别人干活而已！日本的著名企业家井植薰说：“对于一般的职工，我仅要求他们工作8小时。也就是说，只 要在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，你爱干什么就可以 干什么。但是，如果你只满足于这样的生活，思想上没有想干16个小时或者更多的念头，那么 你这一辈子可能永远只能是一个一般的职工。否则，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工 作，多想想公司。”所有的老板都一样，他们都不会青睐那些只是每天8小时在公司按部就班工 作的员工，他们渴望的是那些真正能够把公司的事情当作自己的事情来做的员工，因为这样的职 工任何时候都敢作敢当，而且能够为公司积极地出谋划策。贴士：什么是老板的标准优秀员工应该用老板的标准要求自己，这一点我们已经达到共识，但是究竟什么是老板的标准呢？在日常生活中，你或许只能看到你的老板表现出来的只是一个很小的方面，而且用老板的标 准要求自己,并不是说完全要你去效仿你身边的老板,最主要的是希望你对自己有比较高的要求。这些要求最主要的就是你应该具备一些优秀的工作习惯，这些习惯支配着你去为公司卓越地工 作。以下是著名的成功学大师拿破仑希尔给我们列出的作为一名优秀的老板应该具备的习惯：1、对目标执著的习惯；2、严格执行计划的习惯；3、敢于说不的习惯：对于那些会影响自己工作或 者无关紧要的事情毅然说“不”；4、对事情负责的习惯；5、学习思考的习惯；6、主动工作的 习惯；7、积极创新的习惯；8、和别人协作的习惯；9、坦然面对错误的习惯；如果你能够严格 做到这几条，不被晋升那是绝对不可能的事情！把事情做在前面者获得晋升宝洁,机会属于那些先起跑和跑得快的人宝洁公司总裁比尔 是某学院的一名普通职员，他的老板主要负责管理学生和教职工。但当时他们的签到系统不仅效 率不高，而且容易出现差错，极其糟糕的签到系统使一些教室拥挤不堪，而另一些教室却人员空 缺。比尔意识到这种情况，自告奋勇组织开发了一个新的签到系统，这个系统开发出来后完美地 解决了这些问题，老板非常高兴，不久在组织机构改组中，推荐比尔为副主任，直接协助老板工 作。比尔获得升迁，不仅仅由于他意识到原先签到系统的不足，更重要是在老板之前、在同事之 前把这个问题圆满解决。其实所有的企业员工都一样，只有你把事情做到了前面，让老板真正看 到你的能力大于位置，才会给你更多的机会。公司看中的只是业绩，一切用业绩说话。你比同事优秀，要么是因为你创造了比同事更好的 业绩，要么是你在同事创造相同业绩之前创造了业绩，而无论哪一种，你自己的努力都得在前面。因此从这个意义上说，把事情做在前面就是赢得与同事竞争唯一的秘诀。面对一大摊子同事，让 人挑刺或者落在后面是很委屈很难受的，但是，做在前面就可以去挑别人的刺，就可以把别人落 在后面。广州宝洁公司内部管理就非常推崇竞争，每个部的经理、主管的职位就是属于那些在相同的 岗位上能够把事情做在前面的人。谁为公司提出了一个新的广告创意、谁为公司开辟了一块新的 市场谁就可能获得了这个机会，。十几年前他们负责广州地区市场的推销员做得非常不错：它通 过市场调查发现当地的洗发水有1/4是在发廊里用掉的，如果把这个市场抢过来意义非常重大。于是他便和市区里比较大的发廊老板商谈，他先聘请了一批气质比较好的女孩进行有关洗发水和 护肤知识的培训，然后让她们带着公司的产品去发廊里指导洗头，并积极向每位顾客宣传宝洁的 产品，而且每位顾客还可以得到一份免费的宝洁产品。一年下来，宝洁的产品不仅成为广州发廊 里面的主打产品，而且那些在发廊里面洗过头的顾客大部分也用上了宝洁的产品，那一年宝洁公 司在广州地区的销售量整整提高了一倍，那位推销员也因此坐上了宝洁某品牌部经理的位置！善于学习者获得晋升“问题并不是你是一个成功者或失败者，而是问你自己，你是个学习者，还是个非学习者。”鲍勃我们可以把世界上的人分为学习者与非学习者。学习者是那些向周遭事物开放的 人，他们学习，也听从教诲，当他们做了一件蠢事，他们不会再去做第二次。当他们做一件事情 有了功效，下一次他们会更努力地做，把它做得更好。松下幸之助先生可以说是日本企业界的一个神话。他早年家境贫寒，而且体弱多病，只有小 学四年级的学历。然而，他是靠什么最终创建现在赫赫有名的松下电器公司并成为日本首富的 呢？专家们有很多说法，但是其中有一点是不可否认的，那就是，松下先生是一个勇于学习、善 于学习的人，可以说，他的一生都在学习。松下先生曾经在一家电器商店当过学徒。同时在这家店里帮工的还有另外两个学徒，他们都 是同时进入这家商店的。开始时，三人并没有什么不一样，大家干同样的活，但是渐渐地三人就 显现出了差别。做主管，你“准备”好了吗？敲开晋升的大门（3）松下以前从来没有做过电器方面的事情，这次到了一家电器商 店工作，面对着那么多的电子产品，他感到了自己的无知。而他心里对学习的热望让他向这种无 知发起了冲击。他每天都比别人晚下班，用这些时间阅读各种电子产品的说明书；同时在他其他 两个同事外出休闲的时候，他却参加了电器修理培训班。他花了大量的时间在学习电器知识上面，因为他决心用学习让自己成为这方面的内行。而在这种时候，他的两个同事却因为这些而嘲笑他 说，一个学徒还能够成什么大事，还学什么啊。而这一切都无法阻止松下先生继续学习的决心。终于，通过不断的努力，他从一个对电器一窍不通的学徒变成了一个能够给顾客清楚明了地 讲解电器知识的专家，并且还可以自己动手修理与设计电器。他通过学习改变了自己，将自己提 升到了一个新的高度。这一切努力都没有白费，店主将这一切都看在眼里，对松下先生的这种学 习精神非常赏识，不久便将他由普通学员变成了正式员工，并且将店里的很多事情都交给他处理。这为松下先生以后的创业打下了极大的基础。与之相反，他的两个同事最后的结果却是，因为一 直没有学识上的进步，最终只能被商店解雇。一个愿意学习并且善于学习的人，最终会获得职位上的升迁和事业上的成功！做主管，你“准备”好了吗？做最好的自己：修炼你的品行（1）一个人的成功取决于机遇，但更取决于他的品行。拿破仑希尔作为主管的第一个准则敬业一个敬业的人才会得到别人的赏识和尊敬，对于主管来说敬业也是必修的一种品质。古往今来，大凡有志者和成功者，无不具备这种精神。特别是人类进入二十一世纪，社会竞争激烈的今天，敬业精神愈来愈显得重要和迫切。敬业，首先要做到在岗位上尽职。1978年，美国汽车业传奇人物李 艾柯卡使面临倒闭的克 莱斯勒公司绝处逢生的重要措施就是裁减冗员、节约开支和生产成本。艾柯卡经过调查认为，只 有采取大刀阔斧的整顿措施，才能保住克莱斯勒公司。他首先整顿了上层管理领导班子，请那些 多余的和不称职的副总裁们辞职，两年多来，35个副总裁当中被推掉了 32个。他后来在会议和 评论自己当时这一做法时说：“对于一个优秀的企业来说，那些不称职的管理者就像是长在这些 企业上的毒瘤，不但不能发挥出应有的作用，反而会消耗浪费企业的大量资金和投入。要想完全 的医治好克莱斯勒的病症，我只好不留情地将这些毒瘤一个个割掉。”与此同时，他请来了一些 有管理才干的、尽职尽责的理财专家和管理人员到公司部门担任主要领导。他对公司进行调整，缩小生产规模，减少多余人员，仅在1980年，他就裁掉700名管理人员，解雇了 900多名工人。最后，克莱斯勒公司由于去掉了那些无作为的人员，而增加了一些新鲜的血液，给公司带来了新 的气息，终于使公司走出困境，走向了成功。只有尽职的主管才能做好自己的管理工作，当然，仅仅做到这一步还不行，敬业更倡导一种 敬业的精神。敬业精神，就是要求敬业者在职业活动中，勤奋学习，熟悉业务，掌握规律，精益 求精。对本职工作尽职尽责，充分发挥个人的积极性和创造性，在平凡的工作岗位上创造出不平 凡的业绩。美国伟大的职业成功学家詹姆斯 罗宾斯认为：敬业，就是尊敬、尊崇自己的职业。如果员 工以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。但是，他的敬畏心态如果没有上升到视自己职业为天职的高度，那么他的敬业精神就还不彻底，他还没有掌握它的精髓。天职的观念使员工对自己的职业具有了神圣感和使命感，也使自己的生 命信仰与自己的工作联系在了一起。只有将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了 敬业的本质。卓越领导力的基本准则一一专注所谓专注，就是专心致志、全神贯注，不受任何内心欲望和 外界诱惑的干扰，对既定的方向和目标不离不弃，执著如一、不懈努力。ENN杂志编辑埃尔 沙。克兰斯说：“专注就是在专业技能的基础上发展起来的一种对工作极其投入的品质，体现在 人对工作有一种近乎疯狂的热爱，他们在工作的时候能够达到一种忘我的境界。”专注需要坚持，坚持就是力量。人们都会信任一个坚韧不拔、意志坚定的人。不管他做什么 事情，还没有做到一半，人们就知道他一定会赢。因为每一个认识他的人都知道，他一定会善始 善终。比亚迪公司董事长兼总裁王传福就是一个专注的人。从比亚迪生产电池到转行生产汽车的 过程中，可以清楚地看出这一点。他曾经说过：“我之所以转行做汽车，是由于一个汽车梦，我 不相信我们中国人造不出顶级的汽车。”正是由于这种源于坚持的专注，王传福制订了“创造一 个全球最具有竞争力的企业，打造比亚迪的百年品牌”的共同目标，如今随着比亚迪新车F3的 下线，更加坚定了王传福的信心：“我这辈子就做汽车了！”作为中国当今最大的医疗器械企业 掌舵人的徐航，也是一个专注的人。公司自1991年成立之日起，就一直专注于现代医疗电子设 备的开发，在徐航的带领下，公司先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品，并且拥有深圳市目前唯一由国家科技部批准组建的国家级工程技术研发中心。如今迈瑞公司已经 成为中国领先的高科技医疗设备厂商，同时也是全球医疗设备市场有影响力的厂商之一。十几年 风雨，迈瑞公司从小企业成长为业界典范，其成功的秘诀就是专注，也正是因为专注，深圳迈瑞 生物医疗电子股份有限公司董事长徐航当年获得了深圳科技进步的最高奖项一一市长奖。管理者是企业和团队的核心和灵魂。比尔 盖茨曾经告诉他的微软管理团队，耍时刻怀有“距 离破产只有18个月”的危机感；英特尔总裁安迪格鲁夫说：“只有偏执狂才能生存”。他们所 做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的必胜信念，而企业要在竞争中取胜，实行 专注战略非常重要，而专注战略的实行首先则要求主管们要有专注精神。专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难 曲折有充分的思想准备;二是有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性;三是能够率先垂范、身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效 激励自己；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转 化为企业的成长良机。专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高 度统一的典范。管理者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书 法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本 等，这些能时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑。当然更重要的是对企业管理理论的持续学习 以及在实际决策过程中坚守专注精神。只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注”，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感 动社会、获得成长。达成主管效应的第一准则一一主动所谓主管效应是指主管所能体现的价值，包括了计划、执 行等多方面。积极主动这个词最早是由著名心理学家维克托弗兰克推介给大众的。积极主动的 人认为，无论在任何情况下，自己总有选择的权利。所以，他们对自己总是有一份责任感，因为 命运操纵在自己的手里，而自己并不是环境或他人的附庸。对一件事情，他们总是认为，自己可 以主导事情的发生、发展。当Google的创始人赛吉布林和拉里佩奇在电视上被访问时，记者 问他们的成功应该归功于哪一所学校，他们并没有回答：斯坦福大学或密西根大学，而回答的是“蒙台梭利小学”。在蒙台梭利教育的环境下，他们学会了“自己的事，自己负责，自己解决”。是这样的积极教育方式赋予了他们鼓励尝试、积极自主、自我驱动的习惯，因而带来了他们的成 功。主管与普通员工的区别是就在于主管是主动做事，而普通员工则需要主管把工作分配给他后 才能做事情。主动就是指以积极的态度投入到工作中去，主动申请任务，承提责任，同时在工作 的过程中还能够主动想问题，发现问题并且不断给与改进，主动工作的人以一种主人翁的态度投 入工作，并且能够有所改进和创新。做主管，你“准备”好了吗？做最好的自己：修炼你的品行（2）在公司中，员工的主动性比独立思考能力更重要；对管理者而言，主动性是最能体现优秀管理者与普通管理者差异的一点。作为一名管理人员，不 仅要使自己工作很主动，还要带动你所管理的人一起主动起来。著名的日本三菱集团的创始人岩崎弥太郎原强调作为一名管理者，应该积极地发挥自己的才 干。岩崎弥太郎说：“一名管理者如果不积极地发挥自己的才干，那么这个企业恐怕就没有人肯 为集体卖力了。如果是这样的话，这一个集体是相当可悲的。三菱之所以能够走到今天这一步，固然是与广大员工拼命实力是分不开的，但是我更是辛苦卖命的在工作。惟有我每一天都在努力 地工作着，广大员工看得到我的努力，也能够受到感染，让三菱成为一个充满了生机与活力的地 方。”其实没有人可以说谁天生就是主动性格的人,谁天生就是喜欢被动做事的人？主动性是可以 通过训练和对自己的要求而培养的。在做最好的自己一书中，李开复列出了远离被动的7 个步骤：1、拥有积极的态度，乐观面对人生2、远离被动的习惯，从小事做起3、对自己负责，把握自己的命运4、积极尝试，邂逅机遇5、充分准备、把握机遇6、积极争取，创造机遇7、积 极地推销自己李开复就是靠积极主动的工作态度在瞬息万变的竞争环境中赢得成功，把握并充分 利用机会的。积极主动源于一种对自己的高要求，对工作的高标准，对目标的高追求。在没有任何借口 这本书里有这样一段非常精彩的话：“工作中最严格的表现标准应该是白己设定的，而不是由别 人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期望更高，那么你就无需担心会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么加薪晋职也将指日可待。如果想登上成功之梯的最高顶 端，你得永远保持主动率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，终能最后获得回报。当你养成这种自觉自愿的习惯时，你就有可能成为老板和领导者。”确实，优秀的员工都不应该 把老板分给你的任务作为工作的最高标准，而是你自己应该去为自己设立更高的标准，而且主动 去实现这些标准。打响主管第一枪定位：演好主管三角色（1）引言：一项调查表明，因管理者不能认 清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了 80%的管理者超过50%的工作“毫 无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！管理者的角色定位法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经 懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说:“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的 辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找 吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没 有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事 的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各 有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优 秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能 使自己的角色发生错位的现象。第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每 一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没 有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有 一个明确而清晰的定位。在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个 优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己 作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是本章所说的角色认知。如果不能很好地认清自己 的角色和能力，就很容易产生各种弊端。所以，当你被任命为主管时，你应该明白你在整个团队中的角色已经发生了转变，你必须重 新进行角色的定位。演好主管三角色主管在企业中向下代表企业的领导，负责向下属宣布公司的目标和计划，并 监督下属执行，同时负责管理和领导所属员工；向上代表基层管理者和员工，负责向上反映计划 的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以说主管 对下是高层领导和经营者的替身，向上是员工利益代表和情报员。埃德 拉什顿(EdRushon)是一家高技术企业的销售部主管。与他的先辈不同，他对试验里 发生的事情很感兴趣。每当他听到哪怕是一点点某项试验能给企业的销售带来好处的消息，他就 会在不通知别人的情况下在试验室周围徘徊，并私下找人谈话。考虑到他在公司工作的时间不长,而且也没有技术背景，他的这种兴趣真有点让人吃惊。一天一名试验室的初级工作人员给他看了 一种新材料。这名工作人员对这种材料的属性和前景都不十分了解，拉什顿就拿着一个样本走了。后来公司管理层了解到，公司主要的客户不仅知道了这种材料在技术上的突破，而且还有产品将 来生产的日期。这让人十分难堪，因为这一开发还处于初级阶段，这一试验的材料最终能不能生 产还是个问题。拉什顿并没有为自己有失检点的行为感到丝毫的不安，他很快便收到了公司的辞 职信。不久以后就开始了他的另一份工作。在很短的时间后，拉什顿又成了主要竞争对手的总主 管。没过多久由于和董事会意见相左，拉什顿又被解雇了。接下来拉什顿又做了一家完全不同领 域的联合控股公司的董事长，可是两年以后拉什顿又失业了。不能融入管理团队的主管往往不停地转换工作岗位，这是因为他们没有将自己放入公司的适 宜角色之中，自然也不可能实现公司和自身的价值。作为公司的主管，认清自己，找准角色是重 中之重。一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角 色意识，有了这种角色意识就有了演好角色的前提，余下的就是能力的问题。如果这所有的角色 都演好了，他离成功的目标就不远了：1、作为上司下属的角色作为上司下属的主管者，角色是 十分明确的，那就是一一经营者的替身！主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了 具有不同职责的主管者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌 握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司 授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整 个组织的效能和生产力。2、作为平级同事的角色一个公司里面有许多主管，每个主管负责一项管理事务，所以在公 司里，你和其他主管都享有相同的权利，都有相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但 又在整个公司的框架下协调工作。3、作为下属上司的角色在下属面前，主管者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者 和绩效伙伴。作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，主 管者的首要任务是：如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运 用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的 目标。通常人们会将上司称为“领导者”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种 行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做 事，大企业做人!主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还 在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有 效的沟通，帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情，人力资 源部门的事情。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。你如 果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只 知道用他们。在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必 须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。打响主管第一枪定位：演好主管三角色（2）你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效 有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居 高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的 角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。角色错位要不得在变革时代企业主管人员的角色认知与定位对企业发展非常重要，这也是一 个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业主管人员进行正确的角 色认知与定位。一般来说，管理者在企业中的角色错位有以下几种典型的表现：1、向下错位。把自己当作 民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。特别是当看到自己的下属由 于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企业进行结构调整时，管理者由于在日 常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色，这 是一般管理者常犯的一个错误。2、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的安排和决定评 头论足。管理者在企业的运作当中体现的应该是企业的意志，但是在实际工作当中，某些部门管 理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符 合。在这种情况之下，管理者就可能产生抵触情绪，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的 想法。这种现象是管理人员最为忌讳的。3、把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。4、事必躬亲，事无巨细，亲历亲为，大包大揽，大事小事一起抓，盾毛胡子一把抓。所谓 有所为有所不为，好钢一定要花在刀刃上，就是说明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自 己最应该做的事情上去。5、和事佬，老好人。在下属面前扮演老好人的角色，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下属面前坚持必要的原则，这样才能使个人的威信得到确立。假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果就只是让下属不信任。一个出色的管理者,只有在认清了他所应尽的职责之后，才能做到尽量做好自己的本职工作。打响主管第一枪亮剑，亮出你的威信（1）面对强大的对手，就算不敌，也要毅然亮 剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭，倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，耍是不敢 亮剑你以后就别想在江湖上混。亮剑体现的是一种英雄的精神，一种无畏的勇气，对于企业 管理来说，演绎的故事不可能这么荡气回肠，但同样要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和领 袖魅力！亮出你的威信作为现代领导者，耍有效地实现其领导功能，不仅要有权力（职权），而且要 有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生 的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号丑，无声的命令”。主管要成功 地管理部门，必须要有威信。管理者，其实就是把威信发挥到极致，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地所说：“主管就是以身作则来影响他人。”“威信”是领导干部开展工作必备的一种内在力量，威信高的领导干部必定具有坚实的群众 基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的领导干部，开 展工作便会如同“逆水行舟”，时不时遇到人为的阻力与压力，常常会陷入“说话无人听，做事 无人跟尴尬境地。有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：“在现实 世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现 出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之 以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉 煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊 重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁 就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”历来，明智的领导都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立 良好的自身形象，炼就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取,敢为人先。凡此种种，领导干部树立白身威信的方式方法、风格特点各有不同。威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理 者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“主管二实力+威信”来概括企业主管的特 征，突出了实力与威信是构成主管能力的要素。许多人总是强调，主管的能力比什么都重要，其 实未必尽然。耍成为一个优秀的主管，除了拥有超群的实力，还需要威信。威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所 有！如何树立威信？成功的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。一个人之所以为他的上司 或组织实力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家 勇往直前。那么作为刚上任的主管，你如何树立自己的威信呢？1、征服元老在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比 较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大 而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的任圈。因此，他既听不进去别人的 看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。所以当你当上主 管之后，他们很可能摆出一副对你不懈的态度，不配合你的工作，而其他的员工也为他们马首是 瞻，所以要想服众，请先从征服元老开始。其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自持经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不 妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，由此二招，摆平这些“元老”足 也！A君是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于A君的资历不 深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上 任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视 若无人。A君十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，A君交给 一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。A君看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。A君觉得，是到该好好 谈谈的时候了。下班后，A君约了这位元老到茶馆坐坐，A君亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香 中，A君先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示 要向这位元老取经，五分钟后，这位元老就有点不知天南地北了，对A君的警惕性也消得差不多 了。此后，A君还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人