某某公司-部门接口流程图-参考.ppt

流程图例说明,决策,动作,1,1,2,一、财务管理（2个）,3,一、财务报销流程,发生相关费用,填写报销单并粘贴票据,签审,签审,签审,确认,报销付款,制定会计凭证并记账,结束,否,否,否,否,是,是,报销部门,报销部门经理,财务经理,财务总监,董事长,总经理,财务部,是,是,审核,否,是,4,主要环节,执行部门,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,01,各部门,报销人填写报销单，并将报销票据粘贴在报销单后面，并找部门主管签字审批,发票,报销单,02,部门经理,负责审核下属报销的票据，符合报销规定后，找部门经理签审,报销单,部门经理,签字,03,财务经理,负责审批所有的报销单据是否准予报销,部门经理,签字,财务经理签字,04,财务总监,负责核准所有报销单据是否准予报销,财务经理签字,财务总监签字,05,董事长,负责签审报销的票据，符合报销规定后，转总经理确认,财务经理签字,董事长签字,06,总经理,负责对报销单进行签字确认，转财务部,董事长签字,总经理签字,07,财务部,会计确认报销单据，看是否符合财务报销制度，如金额是否正确、签字是否齐全、发票是否真实等。,报销单（经签字）,会计签字,08,财务部,会计制作会计凭证并及时记帐,付款,记帐,5,二、固定资产管理流程,提出固定资产申请,审核,审批,批准,结束,否,使用部门,人力资源部,采购部,财务部,财务总监,总经理,采购,验收、建卡、入账,日常使用维护,日常管理备案,固定资产报废申请,核算固定资产账面价值、提交资料,审核,批准,固定资产销账登记,报废固定资产,审核,是,是,是,日常使用管理,年底资产盘点,报废审核,6,主要环节,执行部门,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,01,使用部门,使用部门提出固定资产请购申请,固定资产请购单,02,人力资源部,对使用部门提出固定资产请购申请，进行审核,固定资产请购单,03,财务部,对使用部门提出固定资产请购申请，进行审批,固定资产请购单,04,财务总监,对使用部门提出固定资产请购申请，进行审批,固定资产请购单,05,总经理,对使用部门提出固定资产请购申请，进行批准,固定资产请购单,06,采购部,采购部选择供应商，按采购流程进行采购,07,人力资源部,财务部对采购回来的固定资产组织相关部门进行验收，并建立固定资产卡和台账,固定资产台账,固定资产卡,08,使用部门,使用部门对固定资产进行日常使用维护,09,人力资源部,对固定资产日常转借、调用等进行管理并每月底报备财务部,固定资产调用单,10,财务部,年底对本公司所有的固定资产组织盘点并做固定资产评估,7,主要环节,执行部门,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,09,使用部门,使用部门提出固定资产报废申请,固定资产报废单,10,人力资源部,对固定资产报废申请进行审核,固定资产报废单,11,财务部,核算固定资产账面价值，提交资料,固定资产报废单,12,财务总监,对使用部门提出固定资产报废申请，进行审批,固定资产报废单,13,总经理,对使用部门提出固定资产报废申请，进行批准,固定资产报废单,14,财务部,对报废的固定资产销账、并更新固定资产台账,固定资产台账,15,财务部,报废固定资产,16,财务部,年底对本公司所有的固定资产组织盘点并做固定资产评估,8,二、人力资源管理（11个）,9,一、员工招聘流程,提出招聘需求,结束,部门内部人员分析,确定岗位任职资格,发布招聘信息,审核,发布录用通知,初步筛选,初试,复试,发布录用通知,人力资源规划流程,不予录用,是,否,是,否,是,人力资源部,招聘需求部门10,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,部门主管,根据部门人员需求，提出人员招聘需求,招聘申请,2,部门经理,根据公司整体情况，审核管理岗位的招聘需求,人力资源部,审核生产岗位的招聘需求,3,人力资源部,根据招聘需求和公司实际情况，确定招聘人员的岗位任职资格,4,人力资源部,根据招聘人员的不同，选择招聘信息发布途径，并及时发布人员招聘信息,岗位任职资格,5,人力资源部,整理应聘简历，并进行初步筛选，以及确定面试时间,6,人力资源部,根据招聘职位的岗位任职资格，负责进行第一轮面试，并以2：1 的初选比例，确定进入复试的人员,初试通过名单,7,部门主管,依据人力资源部提供的复试名单，进行复试并最终确定人选,初试通过名单,最终确定名单,8,人力资源部,根据最终确定名单，通知当事人并办理入职手续,最终确定名单,9,部门经理,对新进员工档案进行备案,11,二、部门主管招聘流程,提出招聘需求,结束,发布招聘信息,初步筛选,初试,复试,发布录用通知,人力资源规划流程,是,是,否,是,否,终试,背景调查,不予录用,否,总经理,部门经理,人力资源部,12,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,总经理,根据公司发展需求，提出人员招聘需求，以及招聘岗位的任职资格,公司人力资源战略,2,人力资源部,根据招聘人员的不同，选择招聘信息发布途径，并及时发布人员招聘信息,3,人力资源部,整理应聘简历，并进行初步筛选，以及确定面试时间,4,人力资源部,根据招聘职位的岗位任职资格，负责进行第一轮面试，并以6：1 的初选比例，确定进入复试的人员,初试通过名单,5,部门经理,依据人力资源部提供的复试名单进行复试，并2：1的复选比例，确定进入最终面试的人员,初试通过名单,复试确定名单,6,人力资源部,根据最终确定名单，对当事人进行背景调查，确定其学习经历和工作经历的准确性，如与现实不符及时通知管理层,复试确定名单,7,总经理,进行最终面试，并确定人选,复试确定名单,最终确定名单,8,人力资源部,根据最终确定名单，通知当事人并办理入职手续,最终确定名单,13,三、培训管理流程,制定公司战略,员工工作能力分析,培训需求调查,汇总分析,参与计划制定,结束,否,是,否,是,部门培训需求,个人培训需求,制定年度培训计划,参与计划制定,制定年度培训预算,审核,组织执行培训计划,实施技术培训,定期评估培训效果,审核,调整培训计划,总经理,财务部,人力资源部,培训需求部门,员工,研发中心,14,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,总经理,组织制定公司发展战略，最后审定并以书面和报告的形式准确传达公司发展战略,公司战略发展规划,2,人力资源部,应用适当的工具对公司员工的能力素质进行评估，能力素质评估包括三个方面：核心能力、专业能力和领导能力,对基层员工的能力素质评估要参考部门主管的意见，对中层领导的能力素质评估要参考总经理的意见,3,人力资源部,对公司进行全面培训调查，可分为管理培训和专业培训,公司培训需求调查表,部门主管,对本部门内部进行培训调查，重点是与本部门实际情况相结合,部门培训需求申请表,员工,依据个人工作和发展需求，提出培训申请,个人培训需求申请表,4,人力资源部,分析培训需求信息，必要时可与部门主管详细沟通,5,人力资源部,根据汇总分析培训需求与部门主管和研发中心经理共同制定年度培训计划,年度培训计划,部门主管,参与制定年度培训计划，并依据本部门情况提出意见,研发中心,参与制定年度培训计划，并提供技术方面参考意见,15主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,6,人力资源部,根据年度培训计划，制定相应的年度培训预算,年度培训计划,年度培训预算,7,财务经理,审核年度培训计划和年度培训预算,8,人力资源部,根据年度培训计划组织实施培训,9,研发中心,根据年度培训计划,开展专业培训,10,人力资源部,针对每次培训进行效果评估,并定期对公司培训进行全面评估。,培训效果评估表,11,财务经理,审核培训效果，如效果不佳提出整改意见，并监督实行,12,人力资源部,根据实际情况和领导批示修改培训计划,16,四、绩效考核管理流程,制定公司战略,制定年度目标,制定部门考核指标,结束,考核信息收集,制定员工考核指标,考核信息收集,考核信息收集,制作并分发考核表格,考核经理工作,考核主管工作,考核员工工作,辅导经理工作,辅导主管工作,辅导员工工作,汇总考核结果,考核结果运用,协助进行考核,总经理,部门经理,总经办,人力资源部,各职能部门,17,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,总经理,组织制定公司发展战略，最后审定并以书面和报告的形式准确传达公司发展战略,公司战略发展规划,2,总经办,根据公司战略规划，分解到各年度并制定本年度公司经营目标,公司战略发展规划,公司年度经营目标,3,总经办,根据公司年度经营计划，共同制定各部门考核指标。,必要时与部门主管沟通后再确定最后指标,人力资源部,4,部门主管,根据各自部门年度考核指标，逐步分解至部门员工的年度考核指标和月度考核指标,5,总经理,收集分管下属的工作情况，突出事项应留有文字记录,部门经理,部门主管,6,人力资源部,协助各高层领导和中层主管收集员工信息，并制作各级考评表格,7,总经理,每季度考核各副总的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评,8,部门经理,每月考核分管部门的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评,年度培训计划,9,部门主管,每月考核部门内各员工的工作情况，依据预定的考核指标逐一考评,18,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,10,人力资源部,在考评过程中协助各级领导，进行绩效考核,11总经理,依据考评结果，对应下属员工日常表现，对其进行有针对性地工作辅导，并负责监督去改进情况,部门经理,12,人力资源部,汇总各级别考核结果，并统计备案,13,人力资源部,按照绩效制度合理运用绩效考核结构，与员工的工资、奖金、升迁、培训等相联系,19,五、薪酬管理流程,评定岗位薪酬水平,结束,否,是,否,是,制定总体薪酬制度,制定文件具体实施,审核,审核,调整薪酬,提出调薪要求,人力资源部,员工部门主管,部门经理,20,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,总经理,根据公司实际情况，组建公司薪酬小组，并选定小组人员,2,人力资源部,集体讨论制定公司总体薪酬政策,3,人力资源部,集体讨论评定公司各岗位薪酬水平,4,人力资源部,根据公司薪酬政策和薪酬水平，具体编制公司相关文件，并下发各部门具体实施,薪酬文件,5,员工/部门主管,提出调薪申请,调薪申请表,6,部门主管,/部门经理,审核相关下属的调薪申请报告，判断调薪理由是否充分,调薪申请表,7,人力资源部,终审调薪申请报告,8,人力资源部,依据最终决定，修改薪酬，并具体实施,21,六、员工离职流程,审核并面谈,结束,填写离职申请书,审核并面谈,面谈并分析原因,面谈并分析原因,工作交接,办理离职手续和工资结算,结清款项,总经理,人力资源部,部门经理,部门主管,员工,财务部,22,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,员工,提出辞职申请并填写辞职申请书，其中注明辞职原因等事项,辞职申请书,2,部门主管,审核员工的辞职申请书，并与员工进行初步面谈，分析离职原因,3,部门经理,审核部门主管的辞职申请书，并与其进行初步面谈，分析离职原因,4,总经理,与辞职中层进行面谈，深度了解辞职原因，在适当的情况下挽留员工。,整理员工辞职原因分析,5,人力资源部,与基层员工进行面谈，深度了解辞职原因，在适当的情况下挽留员工。,必要情况下与员工所在部门主管了解情况,6,员工,制定工作交接单，并依据交接单交接手头工作,留下联系方式以备离职后的工作了解,工作交接单,7,人力资源部,员工与人力资源部办理离职手续将工作交接单交至人力资源部,工作交接单,8,财务部,依据员工实际工作天数计算工作余额，并与员工当面结清,23,七、调职流程,办理相关手续,结束,内部调动,调职确定并通知相关人员,协商,协商,协商,最终协调,同意,不同意,同意,不同意,总经理,人力资源部,调入部门主管,调出部门主管,员工,人资办主管,24,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,人力资源部,根据公司人力资源的整体状况或高层领导的工作安排作出内部岗位变动,在递交调动申请以前应主动与各相关部门进行沟通,2,调出部门主管,根据公司和部门的实际情况考虑调动安排，同时应充分考虑员工个人发展,根据调出员工岗位情况调整工作安排，并根据实际工作情况向人力资源部提出招聘申请,3,调入部门主管,如果调动安排不能通过，要及时通知人力资源部并与其充分沟通说明原因,4,员工,根据公司的安排调整工作，认真交接现有工作,高层领导人员安排一般情况下执行，如有的特殊情况应与高层领导沟通,5,总经理,部门意见较大时，总经理协调,6,人资办主管,根据员工的岗位调动情况通知相关的部门和人员,7,人资办主管,办理人员变动的相关手续，并修改员工档案,8,财务部,依据员工实际工作天数计算工作余额，并与员工当面结清,25,八、请假管理流程,提出请假申请,审核,审核,三天以内,不同意,记录备案,休假,销假,结束,三天以上,人力资源部,部门经理,部门主管,请假员工,26,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,请假员工,提出请假申请，说明请假原因和请假时间等,请假申请单,2,部门主管,审核员工请假原因，请假时间在三天以内，理由充分可直接批准。三天以上需由上级领导批准,请假申请单,3,部门经理,审批三天以上的请假申请,请假申请单,4,人力资源部,备案员工请假申请，以便工资奖金核算,请假申请单,5,请假员工,依照申请时间休假,6,人力资源部,员工正常工作后，消除假期，并备案,27,九、车辆管理流程,否,是,制定管理办法,日常维护,故障检修,车辆年检,管理车辆证书文件,车辆维修安排,用车申请,审核,审核,审核,凭单出车,填写行车日记,签字,结束,否,是,未按时回车,按时回车,人力资源部经理,车队队长,驾驶员,员工,部门主管,28,主要环节,岗位,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,1,人力资源部经理,根据公司的实际用车情况，制定公司车辆管理办法,车辆管理办法明确用车原则、用车范围、车辆使用、车辆日 常保养和维护、事故处理、交通违规处理,公司车辆管理办法,2,车队队长,根据车辆管理办法，统一管理车辆文件、档案和证书,3,车队队长,在规定范围内审批车辆日常使用和维护费用，统一安排车辆年检,4,驾驶员,驾驶员须定期清洗车辆，保持车辆清洁,随时掌握车况，做到及时申报维修及更换零配件,5,驾驶员,发现车辆故障，及时报修，同时因驾驶员个人原因引起的事故，驾驶员负担连带责任,6,车队队长,考察和指定车辆特约维修单位,安排车辆定期保养和维修,7,员工,提前一天根据实际需要申请用车，并填写用车申请单,用车申请单,8,部门主管,审核用车的必要性，并记录员工的外出情况,9,车队队长,根据公司车辆管理制度，判断员工用车的合理性，发现不合理情况上报人力资源部经理,10,人力资源部经理及车队队长,依据公司车辆管理制度审核员工用车申请,如遇到特殊情况或紧急情况，可酌情处理,11,驾驶员,凭车辆调度的出车单出车，并做好出车前检查,12,车队队长,如车辆没有按时归队，驾驶员在出车单上注明原因，队长审核,13,驾驶员,回车后填写行车日志,行车日志,