企业规范化管理培训.pptx

现代企业规范化管理,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业规范化管理培训,国际注册管理咨询师,CMC,著名实战人力资源管理专家,国际培训师（,ITT,）授权讲师,亚太人力资源协会会员,华林互动国际机构高级咨询顾问,中矿大煤矿精益管理项目组咨询总监,国家,SYB,创业培训授权培训师,叶明老师,联系电话：,目录,第二部分,何为规范化管理,第三部分,如何实现规范化管理,第一部分,何为管理不规范,引 子,企业不同阶段的特点,企业规范化管理,第四部分,第五部分,企业实施管理规范化的时机选择,企业现规范化管理的保证,3,什么是企业,企业的五个构成部分,运营流程,企业在不同成长阶段管理的特点,随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。,创业期,成长期,成熟期,转型期,收入,高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。,开始建立标准的流程和内部控制机制。,有成熟和规范流程和政策。,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。,5,决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；,没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；,部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；,单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。,岗位职责不清，有过互推，有功相争；,组织层次多，官僚主义严重；,因人设事，组织架构蔓缺共存；,决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；,一、何为管理不规范？,6,下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和及对抗行政控制无力，有禁难止；,用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人；,管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；,缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；,缺少营销整合，大水真冲龙王庙；,忽视及客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个；,一、何为管理不规范？,7,1,、,目标化,：,四个方面,二、何为规范化管理？,实现五大目标,企业发展的战略目标；,企业运转的年度目标；,部门设置及目标分解；,岗位职责及工作承诺。,关键词：,没有目标，企业组织毫无意义！,8,目标及计划行为模块的对接,对接,2,、规范化：,制度为王,二、何为规范化管理？,实现五大目标,企业部门功能职责的划分；,企业员工言行规范的界定；,企业员工礼仪文化的规范；,一把无形的“铡刀”。,9,3,、标准化：,12,个具体要求,决策程序化,控制过程化,目标计划化,组织系统化,措施具体化,工作流程化,行为有据化,权责明晰化,考核定量化,评估定时化,工作日记化,信息反馈及时化,二、何为规范化管理？,实现五大目标,10,4,、流程化：,自运行的基础,二、何为规范化管理？,实现五大目标,达至目标的“过程设计”；,工作推进的“路径设计”；,“工作流程”的设计；,“工作流程”的实施；,“工作流程”的优化；,“工作流程”实施的困难。,11,5,、人性化：,发展的基础,二、何为规范化管理？,实现五大目标,12,管理最终就是对人的管理；,“林子大了什么鸟都有”。,人性化管理的目的：,愿意工作的问题；,能不能工作的问题。,人性化管理的主要方面：,薪酬及福利,考核及发展,企业文化建立,三、如何实现规范化管理,13,不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列,何为管理模式？,1,、实现规范化管理的模式选择,14,价值选择,思维方式,行为模式,企业模式选择,如何选择企业的模式,实现规范化管理的组织模式选择,15,三大管理中介,权力、组织、文化；,六大管理途径,敬、信、安、激、诲、律。,企业管理模式构成要素分析,实现规范化管理的模式选择,16,系统化,企业管理规范化的形式依据,。,由单位部门块块思考到系统整体思考。,2,、企业规范化管理系统的设计,17,规范化管理系统内容,经营理念、企业文化；,组织结构、部门功能；,规章制度、行为规范；,岗位操作、权责描述；,日常工作、程序流程；,相关表格、汇总汇编。,18,“操作手册”的建立健全,操作手册的作用：,常规工作“照本子办事”；,员工言行的准则及规范；,有效授权的理想工具；,有效沟通的理想工具。,关键词：,操作手册必须具“可操作性”！,19,（,1,）经营理念、企业文化,明确企业成立的社会意义；,明确公司经营的服务宗旨；,明确产品系列的行业定位；,明确员工遵循的企业文化。,关键词：,渗透到员工、市场及社会上去！,20,（,2,）组织结构、部门功能,1,、石墨及金刚石,2,、士兵布阵,3,、企业的组织,关键：,高水平的组织要像核裂变,一样放出,“,蘑菇云,”,的能量,组织结构 指组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。,组织设计的基本原则,任务及目标原则,专业分工和协作的原则,1,、实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。,2,、设立必要的委员会及会议来实现协调,3,、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言,有效管理幅度的原则,集权及分权相结合的原则,稳定性和适应性相结合的原则,企业组织架构的四个标准,规范化管理及部门功能,部门功能定位的原则：,既无重叠、又无空隙；,部门分工的原则：,分工=分权+分责+分合作！,职能分解表和权利分解表,24,（,3,）规章制度、行为规范,规章制度的意义：,全体员工均须遵守的规则；,规章制度的误区：,越多越细、越严越罚越好；,优秀企业的特征：,明显地缺乏规章制度！,25,（,4,）岗位工作、权责,岗位职责描述；,任职资格描述；,非常规工作指引；,请示、汇报指引；,工作任务和标准的界定；,考核方向和要点指引；,工作说明书,胜任能力描述。,26,（,5,）日常工作、程序流程,工作流程的定义：,日常工作“过程”的设计；,工作流程的作用：,常规性工作有条不紊；,突发性工作未雨绸缪。,关键词：,合理清晰、预见前瞻！,27,优秀流程将把成功企业,和其他竞争者区分开来,流程管理的价值体现,满足公司治理的要求；,降低操作风险，减少潜在地损失；,优化流程设计，提高工作效率；,及时发现流程中的控制弱点；,确保公司策略得以有效地执行；,确保建立和完善职责分离的机制；,改进信息系统的安全性和可靠性；,管理层得以有效的监督和控制企业运作；,及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,流程控制的价值体现,满足和超越客户的期望。,建立顺畅的业务流程；,提高运作效率。,为什么要进行流程控制,明确职责，建立高效的团队。,客户,股东,人员,企业策略,业务运作,充分发挥,IT,技术的功能，有效利用现有的资源。,IT,技术,创造股东价值。,确保业务运作和企业策略的一致性。,28,（,6,）相关表格、汇总汇编,企业表格设计的严谨性；,企业表格使用的严肃性；,表格及操作手册的关联性。,关键词：,简明好用、成序配套；,一张不多、一张不少！,29,3,、规范化管理系统内容侧重,经营理念、企业文化；,组织结构、部门功能；,规章制度、行为规范；,岗位操作、权责描述；,日常工作、程序流程；,相关表格、汇总汇编。,注：（,表示重要性程度）,30,四、企业实现规范化管理的保证,人性认知：经济人,主体人,管理重心：结果,过程,管理方式：控制,交换,组织过程：部门,流程,管理角色：首长,教练,管理途径：指令,诱导,实现,6,大转变,31,互利共赢观点；,人人参及观点；,团队责任观点；,群体权力观点；,不断进取观点；,系统优化观点；,培训主导观点。,树立,7,个观点,四、企业实现规范化管理的保证,32,企业快速扩张之时；,企业制度变换之时；,企业陷困之时；,企业领导人更替之时；,企业改行之时。,五、企业实施管理规范化的时机选择,33,“,Change Challenges,Brings the Chance”,变革挑战、迎接机遇,34,欢迎进一步沟通及交流,联 系 人,专家顾问 叶明,电子信箱,例证,中国“巨人集团”,美国“微软公司”,“,起家”时人数,四个人,四个人,“,起家”时间,1989,年,1975,年,初始资本,人民币,4000,元,3000,美元,起初产品巨人汉卡”软件,做软件也硬件,速度,4,个月获得,100,万利润,以每年五倍的速度增长,销售额达到,382,万美元,年发展速度,636%,，即,6,36,倍,战略方向,开始做软件，发展非常好。集团领导人就考虑多元化发展，开始做保健品，“脑黄金”销售也很不错，又做房地产，在珠海建“巨人大厦”。,开始做软件也做硬件，比尔,盖茨发现做硬件的厂商很多，公司的优势还在于做软件，毅然把硬件停下来，集中力量开发软件。,结果,由于资金匮乏，最后“巨人大厦”停工，出现严重的财务危机，西南地区几个销售经理携款潜逃。“巨人集团”陷入尴尬境地，最后破产。,开发出著名的及等软件，市场遍布全世界，“微软”一直发展成为世界“,500,强”第一、二名，比尔,盖茨成为千亿富翁。,原因,决策失误,决策成功,