中国民间公益组织CEO交接班研究报告.pdf

薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告前言.1研究说明.21.研究背景 .22.研究目的.23.研究对象.24.研究方法.35.研究范围.3核心洞察.41.公益组织对 CEO 交接班的认知对交接班过程、成效都有着重要影响.42.塑造治理能力、建设制度基础与营造机构文化能提升交接班过程成功率.43.交接班过程中明确关键角色责权利划分是共识性较高的准备工作之一.44.成立专项小组并及时与机构利益相关方及员工沟通值得重点关注.45.明确的成文的领导力标准对于交接班候选人选拔有其指导意义.46.交班人落到实处的授权与信任对顺利实现交接班非常重要.4调研篇.5一、如何看待 CEO 交接班，为什么交接班？.61.超过九成的被访者认为需要重视 CEO 交接班，实际上重视此议题的不足七成.62.机构成立年限对交接班认知有重要影响，10 年以上最重视，20 年以上最紧急.73.八成以上的被访者认为 CEO 交接班关系到机构战略延续与稳定运营.74.CEO 顺利交接有助于保障组织公共性，实现可持续发展进而达成使命.85.公益组织启动 CEO 交接班的原因分析.9二、公益组织 CEO 交接班有哪些关键环节？.111.公益组织 CEO 交接班过程概览.112.理事会决议与交接班计划是公益组织启动交接班工作的重要条件.123.成立换届专项小组并与机构利益相关方沟通是值得公益组织重点关注的准备工作.13目录薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告4.理事会主导决策的机构更看重优化组织架构及责权利，创始人主导决策的机构更看重利益 相关方沟通与筹资保障.145.公益组织 CEO 接班人的主要来源为机构内部选拔与培养.166.在明确 CEO 能力要求基础上，找到候选人能力与管理梯队能力的平衡点.177.公益组织 CEO 接班人能力侧重团队管理、战略规划与价值观.198.公益组织当前接班人培养计划多以主观判断为主，期待更客观的计划制定方法.209.接班人培养方式的选择上，内容实践性强、体验主动性强的方式更受青睐.20三、公益组织 CEO 交接班应该注意什么？.231.资源、空间、制度、文化等机构层面因素对交接班影响不容小觑.232.交班人充分信任与支持接班人是关键利好因素.253.交班人的心理状态对机构交接班有着重要影响.274.接班人在工作上熟悉机构资源与业务，把握好创新节奏，内心建立个人与机构发展的链接是 影响交接的关键.295.缺少有意愿与胜任力的接班人是 CEO 交接班的首要挑战.306.从接班人的视角看，机构负责人与骨干员工对交接的支持度是值得关注的挑战.317.业务表现、战略延续及员工工作状态是评估交接班影响的要素.338.无准备的情况下交接需设法争取寻访与筛选候选人的时间，并尽快共识交接计划.34四、公益组织 CEO 交接班应该怎么做？.371.组织层面.372.交班人层面.373.接班人层面.38附录：调研样本分布.39案例篇.41综述.42案例 1.总干事“养成”记：EV 总干事交接班实践案例.43一、机构画像.431.机构基本信息.432.交接班基本信息.43二、EV 对总干事交接班的认知.441.秉持激活个体，成就他人的理念，交接班是必然的.442.有意识地区隔组织使命与个人的使命.443.无法完成交接班，会障碍组织与个人的发展，也不利于使命达成.44三、EV 总干事交接班的动因.451.内心感知到无法为机构贡献更多.452.成就已经“出现”的更合适的人.453.新的发展机会出现.45四、EV 总干事交接班的过程.451.筛选并确定候选人.462.为候选人接班做的准备.483.EV 候选人的“养成”方式.494.机构创始人怎么退出.50五、EV 总干事交接班的影响.511.遭遇疫情挑战.512.创新业务的孵化.523.EV 营会活动稳步恢复.53六、EV 总干事交接班经验总结.531.值得借鉴的经验.532.值得警惕的教训.54案例 2.善治者换届无妙手：自然之友总干事交接班实践案例.55一、机构画像.551.机构基本信息.552.交接班基本信息.55二、自然之友总干事交接班的认知.561.交接班是公益组织保障公共性的内在要求.562.按制度要求换届可以遏制权力膨胀.563.交接班是组织长期探索治理与制度建设的必然结果.57三、自然之友总干事最近一次交接班的动因.57目录薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告四、自然之友总干事交接班过程.581.交接班准备.582.权力移交与任命.613.继任者支持与陪伴.624.上任后的挑战.63五、自然之友总干事交接班影响.641.新业务模式的实践与对志愿者小组的再定位.642.在人员流动背景下，保持核心团队稳定.64六、自然之友总干事交接班经验总结.651.值得借鉴的经验.652.值得警惕的教训.66案例 3.敢于承担，韧性成长：佰特公益总干事交接班实践案例.68一、机构画像.681.机构基本信息.682.交接班基本信息.68二、佰特公益对总干事交接班的认知.691.公益组织是公共资产不属于个人.692.从利于组织发展而不是利于个人角度思考.69三、佰特公益总干事交接班的动因.701.创始人二次创业与机构战略转型并发，迫切呼唤新的领导人.702.提前布局终遇合适人选，交接班正式开启.70四、佰特公益总干事交接班过程.701.选拔候选人：思考并应用总干事候选人能力素质.702.第一次总干事交接班“实验”：空降人才遭遇机构转型期.713.第二次总干事交接班：内部人才勇于承担.72五、佰特公益总干事交接班影响.751.疫情期间保持业务增长.752.原有业务的创新升级.753.员工工作主动性提升.76六、佰特公益总干事交接班经验总结.761.值得借鉴的经验.762.值得警惕的教训.77案例 4.以专业技术为本，实现新老交接:妇源汇主任交接班实践案例.78一、机构画像.781.机构基本信息.782.交接班基本信息.78二、妇源汇对主任交接班的认知.791.机构可持续发展的内在要求.792.新老交接成为制约机构发展的瓶颈.793.对机构交接班困难的理解.79三、妇源汇主任交接班的动因.801.从航空母舰变为联合舰队.802.汶川地震救助及灾后重建项目量激增让交接班更加迫切.80四、妇源汇主任交接班过程.801.制度基础：为机构交接班提供了重要保障.812.机构治理基础：理事会的支持.813.交接班面临的挑战与应对.824.管理梯队的培养:尽量赋权.82五、妇源汇主任交接班的影响.841.机构儿童业务的发展.842.理事会全票通过主任连任.84六、妇源汇主任交接班经验总结.841.机构制度的建设与不断完善.842.对机构技术传承的重视.853.年轻管理梯队的培养.85案例 5.主动变革，转危为机：云南连心主任交接班实践案例.86一、机构画像.86目录薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告1.机构基本信息.862.交接班基本信息.86二、云南连心对交接班的认知.87三、云南连心交接班动因.871.业务重心调整对机构工作模式的挑战.872.组织发展阶段对机构管理的新要求.87四、云南连心交接班过程.881.交接班的基础与准备.882.上任后的挑战与应对.90五、云南连心交接班影响.92六、云南连心交接班经验总结.921.值得借鉴的经验.922.值得警醒的教训.93机构介绍.94鸣谢.95前.言随着时代的变化，公益组织需要不断适应新的环境和挑战，而领导层的交接班既是公益组织面临的内部挑战之一，也可能是应对外部挑战的一种解决方案。本研究旨在深入研究中国公益组织 CEO1交接班的实践，以期为公益组织实现相对平稳和顺利地换届提供框架、参考甚至建议。公益组织 CEO 交接班关系到机构的使命和绩效表现，与机构文化、战略、团队、资源的传承和创新等多个层面都有联系。因此，CEO 交接班不仅是一项管理任务，也是对公益组织管理和治理水平的根本考验。尤其中国的公益行业整体尚处在初级发展阶段，人才匮乏且流动性高、资源的多元及稳定性不足，且面临着政策和社会空间中的诸多变化，有着巨大的挑战。然而，我们相信，变革之中蕴含着巨大的机遇。如果能够以积极的姿态来迎接交接班这一变革，不仅能够避免危机的发生，还能够借助这个转折点来审视和优化组织的战略定位、运营方式、甚至是使命和愿景。我们坚信，顺利实现交接的公益组织，将会以更有活力、更有创造力的面貌去应对社会环境变化带来的新要求。本报告将从多个维度探讨中国公益组织 CEO 交接班这一主题，包括交接班的认知、过程、挑战与影响因素、及交接班带来的影响。此外，我们也将呈现一些公益机构的实践案例，期望能够为关心此议题的公益同仁提供实践参考。本报告由墨德瑞特出品，中国发展简报与银杏基金会提供资助。议题重大，而我们能力有限，在此抛砖引玉，希望能激发更多的探讨与交流。墨德瑞特2023.8 1 公益组织 CEO 指的是：负责公益组织日常运营管理相关工作的总干事/秘书长/主任等。由于机构类型不同该角色的职位名称有所不同，为便于统一描述，选用了公益组织 CEO 的概念。问卷调查与案例访谈中的领导人、负责人与公益组织 CEO 概念指涉的对象一致，特此说明。前言1薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告研究说明1.研究背景（1）中国公益组织的发展历史相对较短，管理制度建设仍在不断完善的过程中，CEO 交接班整体上处在机构自主探索阶段，过程中难免存在一些问题和挑战。加之，部分国内公益组织依赖负责人个人资源的现象仍然存在，交接班也因此变得更加困难。（2）CEO 交接班涉及到组织的战略、文化、治理、人才等方面，CEO 交接班的成功与否不仅关系到公益组织本身的稳定和持续，也关系到捐赠人对公益组织的信任和支持，以及全社会对公益事业的认可和期待。对公益组织的未来发展和社会影响具有重大意义。（3）目前国内外关于公益组织 CEO 交接班的研究较少，缺乏系统的理论框架和实证分析，难以为公益组织提供有效的指导。（4）本研究旨在通过调查中国公益组织 CEO 交接班的认知、过程现状与影响因素，为改善公益组织 CEO 交接班的状况，促进公益组织的健康发展和社会价值创造提供参考。2.研究目的（1）引发公益机构领导者乃至行业对交接班议题的关注；（2）调研公益行业 CEO 交接班现状，为其他机构反观、评估自身处境设立坐标；（3）总结领导者交接班的挑战、已有成果及经验，为有需求的组织提供借鉴。3.研究对象本研究的主要研究对象为民间公益组织。从调研对象交接班阶段上看，已完成首次交接（62 个，14.3%）、已经完成多次交接（59 个，13.6%）、正在交接中（41 个，9.4%）、有交接打算（119 个，27.4%）、暂无交接打算（135 个,31.1%）、不清楚（18 个,4.1%）。从调研对象不同角色上看，有交班人、接班人和员工，其中交班人、接班人占比 78%。本次调研涵盖的公益组织型态多样。在议题领域上，包括教育、环境保护、社会工作、弱势群体保护、社区发展、行业支持等 16 个领域；在组织规模上，包括 10 人及以下、11-20 人、21-30 人、31-40 人、41-50 人、50 人以上不同规模的组织；在机构性质上，包括公募基金会、非公募基金会、民办非企业单位、社会团体、工商注册、其他等不同性质的组织；在成立时间上，包括 10 年及以下、11-20 年（含）、20 年以上等不同年限的组织。22 详细样本分布数据请在附录部分查阅。24.研究方法研究方法上，本次研究采用定量与定性相结合的方式。定量研究采用问卷调查方式，定性研究采用案例研究的方法。本研究自2023年4月份启动至6月份结束，调研周期历时3个月。共完成定量样本436个，其中有效样本434个。深度访谈 6 个组织，13 人。（1）问卷调查 问卷调查法是社会科学研究中常用的一种数据收集方法，用于收集个体或群体的意见、看法、态度、行为等信息。本研究数据采集使用线上收集问卷的方式。调研样本选用定向邀约与媒体公开并行的方式，为的是确保获取数量充足的样本以便于探究 CEO 交接班的具体过程、关键要素及其影响。（2）案例研究案例研究是实证研究方法的一种，针对特定的现象、事件、组织或个人进行深入调查。本研究采用案例研究的方法是为了更全面、详实地呈现案例机构有关 CEO 交接班的思考、实践与反思，以便为行业同仁提供经验借鉴。案例选取考虑了机构特点与交接班特点两类因素。机构层面涵盖平台型、枢纽型与一线机构；交接班层面，考虑了交接班原因、交接班时间与次数、接班人接班时的胜任程度等因素。5.研究范围本报告研究路径属于以实践应用为导向的研究，旨在为公益组织面临交接班议题提供思路、方法层面的启发。研究重在从机构内部管理相关的视角出发，暂未涉及到外部影响因素，如社会组织治理相关政策环境、具体议题领域的环境和特点。公益组织行为与环境的互相作用可以作为后续研究的方向之一。问卷主要以文献研究、专业咨询中掌握的规范性交接班的过程为基础进行设计，专业框架性较强。但是，由于大部分公益组织的实践尚处于探索状态，严格按照专业化操作的机构较少，甚至有一定非正常交接（即因突发情况导致要交接的）的情况，可能有失鲜活。问卷中通过“有否做交接班准备”进行了区分（详见 P49），并通过案例部分来补充交接班研究的动态丰富性。研究采用了方便抽样与判别抽样结合的方式，可能会导致参与调研的样本多为交接实践相对顺利或乐于分享的机构。对样本的代表性产生了一定影响。研究说明3薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告核心洞察公益组织对 CEO 交接班的认知对交接班过程、成效都有着重要影响1交接班过程中明确关键角色责权利划分是共识性较高的准备工作之一3明确的成文的领导力标准对于交接班候选人选拔有其指导意义5塑造治理能力、建设制度基础与营造机构文化能提升交接班过程成功率 2成立专项小组并及时与机构利益相关方及员工沟通值得重点关注4交班人落到实处的授权与信任对顺利实现交接班非常重要64调研篇薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告调研篇一、如何看待 CEO 交接班，为什么交接班？1.超过九成的被访者认为需要重视 CEO 交接班，实际上重视此议题的不足七成94.0%被访者认为机构需要重视 CEO 交接班，但实际上仅有 65.4%表示其所在的机构重视或非常重视此议题。图：是否需要重视交接班(n=434)图：交接班重视程度(n=434)94.0%4.8%1.2%需要不需要不清楚32.0%33.4%25.3%6.5%2.8%非常重视重视一般不重视非常不重视从交接班过程中的不同角色来看，机构对此议题的重视程度有所不同。交班人认为组织对此议题的重视度最高，为 84.1%；其次为接班人，占比 71.5%；再次为机构员工，占比 54.9%。交接班不同角色感知的差异，与交接班过程中不同主体的信息差有一定关系。这是由于 CEO 交接班需要做很多的准备工作与步骤安排，而接班人、交班人与机构员工在其中的参与程度各不相同带来的。图：交接班重视度分析-不同角色（n=434）48.3%41.3%19.6%35.8%30.2%35.3%13.9%25.4%33.3%1.3%3.2%5.9%0.7%0.0%5.9%交班人接班人机构员工图：交接班重视度分析-不同角色（n=434）非常重视重视一般不重视非常不重视84.1%71.5%54.9%6调研篇2.机构成立年限对交接班认知有重要影响，10 年以上最重视，20 年以上最紧急成立时间 10 年以上的机构对 CEO 交接班的重视度3高于 10 年及以下的机构。11-20 年的机构对此议题的重视度最高，达到 72.2%。成立时间与 CEO 交接班紧急度4呈正相关关系，成立时间 20 年以上的机构交接班紧急度最高，比例为 55.8%。图：交接班重视度与紧急度对比分析-不同成立年限(n=434)61.8%72.2%67.4%65.4%40.5%41.3%55.8%42.2%10年及以下11年-20年20年以上总体重视度紧急度3.八成以上的被访者认为 CEO 交接班关系到机构战略延续与稳定运营公益组织 CEO 交接班是一个非常重要的议题。这种重要性体现在，从消极影响角度看，90.9%的被访者认为如果不重视 CEO 交接班将会影响到机构战略的延续性，还有 82.6%的被访者认为如果不重视 CEO 交接班将会影响机构的稳定运营。从积极影响角度看，68.1%的被访者认为重视 CEO 交接班将关系到利益相关方的信心，还有65.7%的被访者认为重视 CEO 交接班有助于机构应对外部环境变化带来的挑战。图：公益组织对 CEO 交接班认知(n=434)5.4%60.3%65.7%68.1%82.6%90.9%其他，请注明为机构吸引外部人才或激发内部人才提供了机会有助于机构应对外部环境变化带来的挑战关系到利益相关方对机构的信心机构的稳定运营可能会因为领导层空档而陷入困境会影响到机构战略延续性3 重视度，指的是选择非常重视、重视两项的比例之和。4 紧急度，指的是选择非常紧急、紧急两项的比例之和。7薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告4.CEO 顺利交接有助于保障组织公共性，实现可持续发展进而达成使命在进行案例研究过程中，我们发现公益组织对 CEO 交接班存在一定的认知共性，并将其概括下：首先，公益组织 CEO 交接班，对保障组织公共性是有利的。能够保持组织与核心人物的区隔，形成有效问责机制，对保持机构的公共信任很关键。其次，公益组织 CEO 交接班是保障机构健康、可持续发展的关键要素之一。由于公益组织本身及其所处的环境、服务群体需求处在不断变化之中，对公益组织 CEO 的要求也在不断变化，CEO顺利交接班对于组织可持续发展的重要性不言而喻。再次，机构存在的根基在于其要解决的问题及要达成使命，这很难靠一代机构 CEO 实现，CEO 交接班是公益组织的“必答题”。组织如果能在保障公共性前提下，形成可持续发展态势，最终将有助于组织使命的达成。图：公益组织对交接班的认知图示1.保障公共性的要求“公益组织是公共资产的组成部分。”“公益组织的一个重要属性就是公共性，公益组织如若长期出现单一实际控制人，会让其公共性受质疑，CEO 定期换届可以有效规避这个问题。”2.有利于组织可持续发展“正常的交接班无论对单个社会组织，还是对整个公益行业领域来讲，都是影响其健康发展的关键。”“什么时间交接更有利于机构发展，而不是有利于我自己，这是一个很重要的问题。”“要达成机构可持续发展目标除资金与人力资源可持续外，还有一个重要议题需要考虑：第一代领导人如何平稳交接班”“机构崇尚组织与个体都要发展和成长如果无法完成交接班，对机构而言是双输的局面。”3.有利于组织使命达成“警惕机构离不开自己的境况，认为这样对机构使命的达成有不利影响”“组织所承载的使命，不一定要靠单独的个体来背负，甚至都不一定靠单个组织来实现。”案例篇-交接班认知相关资料8调研篇5.公益组织启动 CEO 交接班的原因分析公益组织启动 CEO 交接班的原因呈现出多元化的特点。每一家机构启动 CEO 交接班的原因都不完全相同，甚至同一家机构的多次交接班原因也各有不同。但是我们可以将这些因素分为组织因素与个体因素两类。组织因素上，为新的领导层创造空间、适应外部因素变化是相对较为集中的原因；个体因素上，领导人个人发展方向变化、年龄过大是相对较为集中的原因。图：公益组织启动交接班的原因分析(n=281)7.5%12.5%16.4%19.9%27.0%34.9%3.6%14.9%16.7%21.7%47.3%领导人工作出现问题领导人因家庭因素，变更职业领导人健康状况不佳领导人感到倦怠，希望卸任领导人年龄过大领导人个人兴趣、事业重心发生变化，希望卸任机构任期要求机构战略方向调整，领导人不再适合周期性评估领导人胜任力，做好计划以备所需机构外部环境变化，需要新的领导人为新的领导层创造成长空间图：公益组织启动交接班的原因分析(n=281)组织因素 个体因素 相对而言，理事会主导决策、联合创始团队主导决策的机构启动交接班的因素集中在组织层面的比例高于单一创始人主导决策的机构。表：公益组织启动交接班原因 TOP5-不同治理模式(n=281)理事会主导决策单一创始人主导决策联合创始团队主导决策交接班原因占比交接班原因占比交接班原因占比1为新的领导层创造成长空间41.3%领导人个人兴趣、事业重心发生变化，希望卸任41.9%为新的领导层创造成长空间74.3%2领导人年龄过大30.3%为新的领导层创造成长空间35.1%领导人个人兴趣、事业重心发生变化，希望卸任32.9%3领导人个人兴趣、事业重心发生变化，希望卸任29.4%领导人年龄过大32.4%机构资助或资金等外部环境变化，需要具备其他经验和胜任力的领导人21.4%9薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告4机构资助或资金等外部环境变化，需要具备其他经验和胜任力的领导人22.0%领导人感到倦怠，希望卸任20.3%领导人年龄过大20.0%5领导人感到倦怠，希望卸任20.2%机构资助或资金等外部环境变化，需要具备其他经验和胜任力的领导人17.6%领导人感到倦怠，希望卸任18.6%当前不考虑交接班的因素上，机构处于初创期或发展期是首要因素，占比达到 43.0%。对公益组织而言，初创与发展期需要机构负责人在机构业务开拓，外部资源链接上投入较大心力，保持机构 CEO 稳定是非常关键的。公益组织 CEO 交接班启动需要着重考虑组织的发展阶段。资深组织发展与人力资源专家郭婷婷认为“机构创始阶段不宜启动交接班，该阶段组织对于能够实现机构使命的项目与业务模式仍在试错阶段。组织进入下一个发展阶段暨专业化管理阶段后，组织的使命需要与创始人个人的使命逐步进行分离，这个阶段可以考虑是否要进行交接班以及具备什么条件下启动交接班。组织最理想的交接班启动时期为组织发展进入成熟阶段之后。”5图：不考虑交接班的原因分析(N=139)27.4%43.0%21.5%8.1%领导人年富力强机构还处于初创和发展期负责人希望终身从事当前的工作其他，请注明5 郭婷婷在课题论证会上的发言10调研篇二、公益组织 CEO 交接班有哪些关键环节？1.公益组织 CEO 交接班过程概览 公益组织 CEO 交接班是一项系统工程，需要悉心准备，做好计划并逐步推进。我们将交接班过程分为交接班准备、候选人选拔、接班人培养、交接班影响考察四个主环节。交接班准备分为启动条件、准备工作；候选人选拔分为候选人选拔方法、选拔标准、候选人准度；接班人培养分为培养计划、培养实施、培养效果评估，共 8 个子环节。本次调研涉及到的公益机构中，37.3%有过交接班的经验。66.5%的被访者认为所在机构做了交接班准备工作；认为机构具备候选人选拔方法的比例也达到 59.1%，但近八成机构没有候选人选拔标准，准备度也有限，52.9%的被访者认为机构候选人还有待培养；接班人培养上，有培养计划的占比相对较低，为 38.4%，公益组织对接班人进行培养的比例为 57.5%，但针对培养效果进行评估形成有效闭环的比例尚待提升。6表：公益组织交接班关键环节概览-有没有具备以下环节7交接班准备候选人选拔接班人培养交接经验启动条件准备工作候选人选拔方法候选人标准候选人准备度接班人培养计划接班人培养接班人培养效果评估有37.3%43.1%66.5%59.1%21.7%42.7%随时上岗38.4%57.5%22.9%没有58.5%45.2%24.6%27.4%78.3%52.9%需培养50.5%33.6%67.5%不清楚4.2%11.7%8.9%13.5%4.4%11.0%8.9%9.6%本次调研中总计 37.3%的机构有交接班经验，其中完成首次交接的比例为 14.3%，完成多次交接的比例为13.6%，正在交接过程中的比例为 9.4%。没有交接班经验的占 58.5%，其中，27.4%的机构有交接的打算，31.1%的机构暂无交接打算。6 交接班还涉及到交班人对接班人的支持及心理调试等内容，我们将其作为关键影响因素的部分在第三章中为大家呈现。7 该表格是为了便于大家更直观的概览交接班关键环节的表现，但是其中涉及到的指标样本基数有所不同，现将逻辑关系及样本基数说明如下：（1）交接班准备、候选人选拔、接班人培养这些环节的表现是针对有交接班经验或意向的机构调研得出的，候选人选拔环节中的候选人准备度是基于候选人人数大于等于 1 的机构调研得出。（2）交接经验的样本基数为 434，交接班启动条件、准备工作、候选人选拔方法、候选人标准、接班人培养计划、的样本基数为281，候选人准备度样本基数为 161。11薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告图：公益组织交接班经验现状(n=434)14.3%13.6%9.4%27.4%31.1%4.1%已完成首次交接 已完成多次交接正在交接中有交接的打算暂无交接打算不清楚2.理事会决议与交接班计划是公益组织启动交接班工作的重要条件 启动交接班工作指的是将机构 CEO 交接班工作纳入工作日程，而启动交接班工作的条件指的是具备什么样的条件机构将正式启动交接班程序。针对 43.1%8的有启动条件的机构而言，六成以上的被访者认为机构启动交接班的条件为理事会决议通过或者具备交接班计划。通过对比实际的启动条件与被访者认为应该的条件，“需要有完备的领导人交接班计划”这一选项差值最大。这一定程度上表明，公益机构需要更加重视机构交接班计划的制定。图：公益组织启动交接班的条件(N=281）2.5%2.5%8.8%26.9%33.1%66.3%68.8%5.0%0.0%9.1%27.3%28.1%60.3%67.8%其他，请注明不清楚员工同意就可以发现合适的交接班候选人就可以领导人同意就可以需要有完备的领导人交接班计划获得理事会决议通过后实际的启动条件期待的启动条件理事会主导决策类机构更看重获得理事会决议通过这一条件，与此同时，他们认为领导人同意和合适的候选人是启动交接班条件之一的比例低于其他两类治理模式的机构。这一定程度上表明此类机构不以个体情况为主要依据，更加看重交接班规范性。8 详见公益组织 CEO 交接班过程概览中的数据12调研篇图：公益组织启动交接班的条件(N=281)15.2%0.0%39.4%30.3%66.7%66.7%9.4%3.1%34.4%34.4%62.5%53.1%5.8%5.8%15.4%23.1%59.6%78.8%员工同意就可以其他，请注明发现合适的交接班候选人就可以领导人同意就可以需要有完备的领导人交接班计划获得理事会决议通过后理事会主导决策单一创始人主导决策联合创始团队主导决策3.成立换届专项小组并与机构利益相关方沟通是值得公益组织重点关注的准备工作交接班准备工作是保障公益机构顺利完成交接班的基础。如前所述，66.5%的机构做了交接班准备工作，针对此类机构而言，明确不同角色的责权利，帮助候选人与机构利益相关方建立信任以及与员工充分沟通交接班安排是公益机构共识性较高的准备工作。对比实际与预期，被访者认为机构应该创建专项小组的比例相比实际成立专项小组的比例高 31.8%，可谓呼声最高。其次是与员工充分沟通交接班安排，预期比实际高 14.6%。再次是帮助候选人与机构利益相关方沟通，预期比实际高 13.0%。案例研究过程中，有两家机构明确表明换届专项工作小组对推进交接班非常重要。“需要有明确的人来负责，形成一个工作小组，认真细致地去推进这块工作。比如说要跟主任去聊，要跟理事会沟通，跟员工沟通，以及跟一些主要负责人去做一些关于人选的期待，这些工作需要有小组来推进。”“换届小组的成立非常重要，制定具体的换届关键期时间表，逐项推进换届事项，均由其负责。最关键的工作是考察继任者，与关键资助方、内部员工等利益相关方沟通。”案例研究-换届专项小组相关资料 13薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告公益组织 CEO 交接班是组织架构调整的大事，不仅仅涉及交班人与接班人两个人，对机构每一位员工都有着很大影响，及时与机构员工沟通交接班安排，让其及时调整心态，做好准备对机构顺利交接非常重要。表：公益组织 CEO 交接班准备工作对比分析(N=281)实际准备工作期待准备工作差值占比排名占比排名占比排名研究如何优化组织架构、角色及责权利57.8%164.9%27.1%5帮助候选人与机构利益相关方沟通，尽快建立信任57.2%270.2%113.0%3与员工充分沟通交接班安排，赢得员工支持49.2%363.8%314.6%2营造合适的组织文化48.7%445.7%6-3.0%9想方设法保障筹款以及融资的可持续性发展43.9%548.9%55.0%6建立或优化机构的章程与制度基础41.2%643.6%72.4%8寻找值得信赖的专业顾问咨询辅导整个交接班过程22.5%731.9%89.4%4创建专项小组，决议交接班过程中的问题22.5%754.3%431.8%1其他，请注明4.8%90.0%10-4.8%10不清楚1.6%104.3%92.7%74.理事会主导决策的机构更看重优化组织架构及责权利，创始人主导决策的机构更看重利益相关方沟通与筹资保障从不同治理模式来看，理事会主导决策和联合创始团队主导决策的机构在交接班准备过程中，非常重视优化组织架构、角色及责权利，占比达到 60%以上。此类机构还非常看重优化机构章程与制度。创始人主导决策的机构在交接班准备过程中首要关注的是帮助候选人与机构重要相关方沟通尽快建立信任。其次是保障筹款与资金的可持续性。第三是营造合适的组织文化。明确理事会与机构 CEO 的责权利及其边界，对于机构顺利交接班非常重要，这一定程度上体现出了机构对CEO 接班人的信任，充分授权并且给予施展空间。建立或优化机构制度不仅可以对机构理事长、CEO、关键理事的任期及资格要求做出限定，还可以明确机构关键事项的工作机制，让机构运营有制度依托，随着制度的逐渐优化，机构运营更加顺畅。14调研篇表：公益组织 CEO 交接班准备工作-不同治理模式(N=281)理事会主导决策单一创始人主导决策联合创始团队主导决策占比排名占比排名占比排名研究如何优化组织架构、角色及责权利62.5%140.9%566.7%1建立或优化机构的章程与制度基础51.4%234.1%638.6%6与员工充分沟通交接班安排，赢得员工支持51.4%247.7%347.4%4营造合适的组织文化48.6%445.5%456.1%3帮助候选人与机构利益相关方沟通，尽快建立信任48.6%459.1%163.2%2想方设法保障筹款以及融资的可持续性发展38.9%650.0%243.9%5创建专项小组，决议交接班过程中的问题26.4%74.5%829.8%7寻找值得信赖的专业顾问咨询辅导整个交接班过程23.6%818.2%724.6%8其他，请注明4.2%92.3%93.5%9不清楚1.4%102.3%90.0%10为了更科学的分析影响交接班的关键行为，我们进行了二元 logistics 回归建模9，卡方=4.167；显著性=0.761，大于 0.05，模型建立良好。霍斯默-莱梅肖检验步骤卡方自由度显著性14.1647.761参看 OR 值10图表，帮助候选人与利益相关方沟通、与员工沟通交接班安排、营造组织文化、创建专项小组 OR值大于 1，对“接班人已经上岗，已经融入角色（上任两年及以上）”有正向影响关系。说明这些准备工作是较为关键的影响交接班成功与否的因素。9 我们以“接班人已经上岗，已经融入角色（上任两年及以上）”为因变量，以交接班准备工作为协变量进行二元 logistics 回归建模。10 指的是优势比，事件出现的次数（或概率）与不出现的次数（或概率）之比。15薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告5.公益组织 CEO 接班人的主要来源为机构内部选拔与培养公益组织 CEO 接班人来源，偏重于内部选拔与培养11，占比高达 78.3%。公益机构非常看重候选人价值观与机构的吻合度（详见下文分析），而且外部引入的人才还需要面对文化融入、熟悉机构业务等难题，因此，公益组织CEO 接班人更倾向于内部选拔与培养的方式。但因为公益行业 CEO 人才或有管理潜质的人才相对缺乏，外部人才引入并内化，也是值得考虑的候选人选拔与培养方式。外部人才引入，一方面可以起到带来新鲜经验与视角的作用，另一方面也可以起到激发内部机构员工活力的作用。但这一定程度上考验着公益组织的开放度与前瞻性，需要提早布局，并做好人才内化融入的引导与支持工作。资深教育公益人士梁晓燕老师认为“鉴于公益组织特点与人力资源现状，候选人选择需要关注介乎机构外部与内部之间的人才，如在机构发展过程中介入较多的资深志愿者、理事、资助方人士、专业性的兼职人士、发展顾问等，这样的方式更容易成功。”12图：公益组织 CEO 接班人来源(N=281)17.1%78.3%4.6%外部引入内部选拔与培养不清楚基金会选择外部引入人才的比例相对高于民非。30%左右的基金会 CEO 接班人的来源是外部引入。11 内部、外部的区分指的是机构内外之别。12 梁晓燕老师在课题论证会上的发言16调研篇外部人才引入对公益组织治理与制度建设水平是一项考验。相对而言，治理与制度基础较好的组织，通过外部人才引入的方式实现交接的成功可能性更高。图：公益组织 CEO 接班人来源-不同性质(N=281)30.8%27.7%10.3%61.5%66.0%84.9%7.7%6.4%4.8%公募基金会非公募基金会民非外部引入内部选拔与培养不清楚4.8%6.在明确 CEO 能力要求基础上，找到候选人能力与管理梯队能力的平衡点当前公益组织 CEO 接班人选拔的方法主要以主观观察为主，其次为参考工作绩效。采用上述两种方法的机构占比均在 70%以上。被访者认为应该采用外部优秀人才面试与内部公开竞聘的比例均达到 33.9%，比实际采用这种方式的比例高出 15.8%和 7.4%。图：公益组织交接班候选人选拔方法(n=281）3.5%4.3%16.5%33.9%33.9%53.9%55.7%65.2%0.0%4.8%13.3%18.1%26.5%60.8%75.3%72.9%不清楚其他，请注明短期的上岗实践与评议外部优秀人才面试机构内部公开竞聘人才培养项目过程中识别潜在候选人机构管理者的主观观察根据既往工作绩效表现实际的选拔方法期待的选拔方法17薪火相传守护使命中国民间公益组织 CEO 交接班研究报告当前公益组织在 CEO 接班人选拔上，主要还是以模糊判断为主，有成文的领导力标准的比例相对较低，据此开展接班人选拔的比例仅为 13.5%。值得注意的是，我们对于选拔标准的强调，其意义在于认真考虑接班人这个职位将会面临怎样的挑战，迎接挑战需要具备哪些主要能力特征，并在此基础上评估候选人接班时的胜任度。同时，还需要盘点当前管理梯队的能力现状，这有助于理清哪些能力是必须具备的，而哪些能力是候选人可以与现有管理梯队互相补位，通过搭班子，有充分空间与时间成长的。图：公益组织 CEO 接班人选拔标准(n=281)13.5%8.2%69.8%8.5%有成文的领导力标准，根据标准选拔有成文的领导力标准，但变动太多，无法用以选拔只有模糊的方向和判断没有标准理事会主导决策机构与联合创始团队主导决策的团队有成文的领导力标准并以此为依据选拔候选人的比例相对较高，比例分别为 19.3%和 18.6%。图：公益组织 CEO 接班人来源-不同治理模式(n=281)19.3%4.1%18.6%9.2%8.1%10.0%65.1%75.7%67.1%6.4%12.2%4.3%理事会主导决策单一创始人主导决策联合创始团队主导决策有成文的领导力标准，根据标准选拔有成文的领导力标准，但变动太多，无法用以选拔只有模糊的方向和判断没有标准18调研篇7.公益组织 CEO 接班人能力侧重团队管理、战略规划与价值观公益组织在对 CEO 接班人能力素质上的看法上有一定的共同性。排在前五位的能力分别是：团队管理能力、战略规划能力、资源拓展能力、价值观匹配度与决策判断