3E薪资设计薪酬讲义.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,主讲人：张守春,（,Andrew Zhang),Strategic Compensation Design based on 3 Equity,3E薪资,设计,美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,美国薪资协会会员,目 录,第一部分 薪资战略定位（10分钟）,第二部分 3,E,薪资设计原则（20分钟）,第三部分 岗位测评（20分钟）,第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时）,第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实,践（2.5小时）,第六部分 薪点制、3,P,理论、宽幅结构的讲解和批判,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标,提升员工满意度,人力资,源制度,员工,满意度,外部服,务价值,顾客,满意度,顾客,忠诚度,留 才 率,员工生产力,业绩成长,利 润,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%,满意度极高顾客,再次购买的意愿是,满意度普遍的顾客,的6倍,目 录,第一部分 薪资战略定位（10分钟）,第二部分 3,E,薪资设计原则（20分钟）,第三部分 岗位测评（20分钟）,第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时）,第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实,践（2.5小时）,第六部分 薪点制、3,P,理论、宽幅结构的讲解和批判,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。,内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。,个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （,公平、均衡）,外部均衡性示意,Stacy Adams,的公平性理论,分配公正（,distributive justice）：,一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,目 录,第一部分 薪资战略定位（10分钟）,第二部分 3,E,薪资设计原则（20分钟）,第三部分 岗位测评（20分钟）,第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时）,第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实,践（2.5小时）,第六部分 薪点制、3,P,理论、宽幅结构的讲解和批判,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作,Vs,工作 排序 因素比较法,ranking Factors Comparison,工作,Vs,标准 分类法 点值法,Classification factor-point,分类法(,Classification)：,岗位测评方法（方法二）,文职的分类制度,级别一,简单工作，无监督职责，无公共联系,级别二,简单工作，无监督职责，有公共联系,级别三,中等复杂工作，无监督职责，有公共联系,级别四,中等复杂工作，有监督职责和公共联系,级别五,复杂工作，有监督职责，公共联系,关键 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境,工作,Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions,工作,A 1 5 2 3 3,工作,B 2 4 4 1 6,工作,C 3 6 1 6 4,工作,D 4 1 6 2 1,工作,E 5 3 5 5 2,工作,F 6 2 3 4 5,图1 把每个,factor,下 哪个工作最强调这个,factor,哪个次强调,注：六级是最高级,要素（,Factors）,关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率,岗位,A 0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85,岗位,B 1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60,岗位,C 2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35,岗位,D 3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55,岗位,E 3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（50.25（2）9.80,岗位,F 4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45,图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多,factor,上 并垂直排列出大小,要 素,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重,The Weighting of IPE Factors,总分值,Total points:,65-1193,岗位要素举例,产出,对企业影响,决策之影响,投入,知识,培训及工作经验,职业技能,人际交往能力,过程,管理复杂度,工作活动影响,人际关系,内部,外部,工作环境,资源支配能力(人财物),独立决策能力,工作压力，脑力要求,岗位所要求的任职者素质,因素 1=职业技能,因素 2=沟通技能,组织对岗位行为的限制,因素 3=解决问题能力,因素 4=创新能力,岗位工作业绩对企业影响,因素 5=计划组织能力,因素 6=对企业影响,投入:,限制:,产出:,=,岗位价值,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。,所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性,从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况,将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表,专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识,磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时，由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异，专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异，都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）,每个专家小组成员都要发表自己的意见,组长负责讨论的整体协调,保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息,记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评,价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。,在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工,作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞,好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可,以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体,的各个岗位一些具体事宜的理,解，可以采用：,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。,实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下,职位介绍,。,为了尽量减少职位介绍时人为因素,的影响，可以使用以下方法：,在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；,设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；,专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；,在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。,由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程,原因,：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。,解决,：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。,评 价 标 准 并 非 完 全 客 观，评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面,原因,：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标,解决,：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。,评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性,原因,：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人,解决,：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：,能客观、公正地反映岗位价值,逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序,直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考,公平：实现了薪资公平,优化了人力资源管理流程,弊：,评估人员的客观性值得怀疑,建立与维持需要高的费用,刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与,HRM,思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。,新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。,重岗位，没有重视业绩,结 论：岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化、流 程 化 的 重 要 一 环。岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合。,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。,为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。,例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。,科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。,有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避“弊”扬 “利”，,再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致！,岗位评价不是一劳永逸,把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为,：,（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；,（2）员工本人所具有的解决问题的能力；,（3）员工的实际工作绩效。,岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。,其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等,依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,质 量 责 任 评 级 标 准,对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位,9,对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位,8,对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位,7,对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位,6,对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位,5,对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位,4,对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位,3,对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位,2,对最终产品质量有很大的直接责任的岗位,1,评 级 依 据,等级,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,无产品,9,有产品，但无质量要求,8,单一产品，质量要求不严格,7,单一产品，质量有一定要求,6,产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格,5,产品品种规格少于10种，质量有一定要求,4,产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格,3,产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求,2,产品品种规格达10种或以上，质量要求严格,1,评 级 依 据,等级,分数与岗位级别转换表,224-266,5,187 223,4,157-186,3,131 156,2,110 130,1,对应评估分数,岗位级别,544-650,10,456 543,9,381 445,8,319 380,7,267 318,6,对应评估分数,岗位级别,1、浮动比例增加,2、从大锅饭向差异化发展,3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者,能力模型的有机组合发展,4、从总现今向总薪酬发展,5、宽幅逐渐引入,6、从繁琐的薪资构成向简化的构成,7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,企业战略,适合,人力资源设计,执行,三种企业战略,精湛运做战略,产品领先战略,客户亲和战略,无重叠,适度重叠,大部分重叠,薪酬结构,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策:,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,确定公司结构政策:,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,确定公司结构政策:,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始,Start,结束,End,计划年度,Plan Year,岗位的类型或等级改变,调整,Regularization,晋升,Promotion,降级,Demotion,典型的调薪行为,增长至薪酬范围的最低值,由于晋升而产生的增长,增长至新的等级的最低值,按两牵涉级别的最低值差异率增长,按两牵涉级别的最低值差异额增长,无薪资改变,薪酬范围,Salary Range(HK$),等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值,Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum,会计师,Cost,Accountant,5 18600 15000 18750 22500,财务经理,Accounting,Manager,6?18000 22500 27000,举例说明：,等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值,Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum,会计师,Cost,Accountant,5 18600 15000 18750 22500,财务经理,Accounting,Manager,6?18000 22500 27000,等级,Grades,宽级设计,Broad Grades,能力模型在薪酬设计中的应用,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果,以客户为导向 3 2,团对协作 3 3,业务技能 3 3,培训与辅导 3 2,变革与思考 3 4,平均 3 2.8,评估结果/标准,=93%其工作水平为,标准工资的93%,=150093%=1395,Compa-Ratio=93%,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间,对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢,资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,Performance-Based Pay/Bonus,年终奖,季度奖,花红,Supply,Demand,（,MRP）,劳动需求与供给表,工,资,率,（雇佣人数）,23,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000,需求与供给相互作用,地理因素,岗位所需的教育程度和技术背景,岗位经验,岗位所需的执照或证书,会员资格,人材市场边界判断因素：,报 酬,经济的,非经济的,直接的,基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的,保险福利补助优惠,工作,有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境,合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作便利的通讯,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险,失业保险,大病医疗统筹,工伤保险,生育保险,（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,丧葬费,独生子女津贴,股票期权,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。,其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人,被授予期权,期权限制期，被授,予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被,授予期权的行权权力,被授予但未行权的期,权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,限制性股票,限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。,完全限制期，被授予,人未获股票所有权,被授予人被授,予限制性股票,被授予人获得部,分被授予的股票,授予行权价,股票市价,授予日 部分生效日 限制期失效日 时间,被授予人可以自由,处置被授予的股票,股票增值权,股票增值权（,SAR），,又叫模拟股票期权或影子股票期权，,是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，,即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式,期权被授予人,被授予期权,期权限制期，被授予,人未获行权权力,期权被授予人获得被,授予期权的行权权力,被授予但未行权的期,权失效，不能再行权,授予日 生效日 行权日 失效日 时间,下降，不行权,行权差价收益,上升，行权,授予行权价,股票市价,期望理论,（,Expectancy Theory）,期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（,E-P）,所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金）（,P-O）,个人均衡理论,传统的以工作为基础的系统,传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人,支持了专业化,以任务为基础的,内部的关联性和内部的公正性,以晋升为导向,Skill/competence-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整,激发了技术掌握,劳动力使用更有效,员工对新公司适应良好,问题：,当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖,成熟型的车间不能提供灵活岗位,存在评价问题,需要培训投资,与传统的工作测评冲突,技能工资计划与市场率冲突,强化工作是,“,如何,”,完成的,超过了专业技能的范围以强化行为,拓展了多种职业发展的途径,弱化了分级但在较宽范围内可有分层,认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值,推行组织间的流动,Competency-based Systems,等级架构和宽带结构,功能,由上至下,金字塔式,扁平结构,以知识为基础,自我管理团队,层次减少,以程序为导向,以团队为基础,岗位 角色 人,Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略,基本薪资结构策略,传统的岗位评估/等级结构,以任务和岗位为基础,强化知识的强度和深度,强化晋升,宽带结构,以职业生涯阶段为基础,由对企业增值所决定,注重员工职业生涯,宽级设计,以级别和功能为基础,知识/能力的深度和广度,宽带结构的实例,管理者，通过其他人贡献,经理,高级管理人员,（4-5）,专业贡献,专业贡献者到资深的或高级,的贡献者（非管理者）,薪资与带4有较大重叠,（3）,独立贡献,各级行政管理者/熟练技术人员,包括非专业化职位,（1-2）,薪资核定（一）,薪资级别与职位匹配,员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定,薪资额度的核定取整至百元,跨系列担任职务的，薪资就高确定,不同地区加权不同薪资系数,薪资级档参考因素,员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等,薪资核定（二）,试用期、试岗期,新入司员工试用期不超过,六个月；,试用期薪资按标准额度的80发放,新提职员工一般试岗期,一个月，,试岗期内薪资不做调整；,新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准,薪资调整幅度,在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20,提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档,薪资核定（三）,薪资核定权限,公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，,D,级（含）以上人员报公司总经理批准；,E,级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准,各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准,薪资管理（一）,薪资调整机制,确定年度薪资调整原则与方案,对公司年度薪资情况进行分析,对市场薪酬情况调研,薪资调整与目标、行为考核结果挂钩,根据员工年度考核级档，对其薪资进行不同程度的升降,确定薪资增长矩阵,薪资管理（二）,考勤薪资管理,病假薪资：30日内每天扣发工资的50；30日以上扣发工资的90；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理,事假薪资：每天扣发日工资的100；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50,旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系,迟到、早退一次扣发工资50元；,另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每 人扣发工资200元,薪资管理（三）,加班薪资管理,一般情况下加班，原则上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；,公司,C,级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；,加班薪资50在各机构绩效奖金中冲抵,遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴,薪资管理（四）,薪资保密制度,员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密,各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分,各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递,各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资 发放工作,各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况,薪资管理（五）,其他,各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行,各机构应固定薪资发放日期,各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的55.55%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数,销售人员的工作特点,工作时间相对自由,工作业绩容易量化,业绩不稳定，风险大,Pay for what,奖赏什麽？,期望的业绩,期望的行为态度,良好的销售业绩,高回款率,良好的客户服务,市场信息,遵守销售纪律,销售人员业绩指标,销售额（销售量）目标达成率,销售费用目标达成率,回款率目标达成率,客户满意度,市场调研报告质量,销售政策执行情况,业绩如何同薪酬挂钩,简单模式：提成=销售额,提成比例,考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）,当月销售额,提成比例,考虑销售费用：提成=销售利润,提成比例,奖金=,业绩指标指标权重,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩,提成或佣金：同销售业绩挂钩,奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,纯粹薪水制度,易于了解，计算简单,收入有保障,适合于团队销售方式,缺乏激励,无法留住优秀销售人员,使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业,纯粹佣金制度,富有激励作用,可能获得极高的报酬,成本比较容易控制,收入不稳定、风险大,缺乏归属感,管理困难,适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。,不同薪酬方式的优缺点,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩,提成或佣金：同销售业绩挂钩,奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,谢 谢,