顶级咨询之淡马锡模式研究(最牛).pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/3/28,#,1,淡马锡模式研究,二零一五年九月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式对国企改革的借鉴点,淡马锡的,总体概况,：新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称,淡马,锡）是新加坡政府全资持有,的，主要,从事资产,投资的控股,性公司,，从,1974,年,6,月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达,到,18%,淡马锡,1974,年成立，代替新加坡财政部对重要行业的企业进行统一管理,。,如今淡马锡所有控股或参股的企业超过,2000,家,，,投资市场覆盖,全球，涉及金融、能源、交通、地产等各行业，成为,市场化、多元化、国际化,的投资巨擘。,职工,总人数达,14,万人，总资产超过,420,亿美元,，占,全国,GDP,的,8%,左右,。,淡马锡已,从一家单纯的国有企业控股机构升级为新加坡的主权财富基金,之一。截至,2014,年，淡马锡在全球主权财富基金中排名,第十,。,淡马锡全球办事处：,新加坡,北京,上海,河内,孟买,钦奈,纽约,伦敦,墨西哥城,圣保罗,淡马锡的,发展,背,景,/,作用,：淡马锡的发展与,新加坡的经济发展,紧密联系在一起,，并反作用于新加坡经济。,1959,年至今，新加坡的经济发展大致可以分为五个阶段，淡马锡也经历了,五个,发展调整阶段,新加坡,经济,1955,1960,1965,1970,1975,1980,1985,1990,1995,2000,2005,2010,至今,淡马锡控股,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,进口替代期,1959-1965,年,出口导向期,1966,年,-70,年代中期,迅速增长期,70,年代中期,-,80,年代中期,产业升级期,80,年代中期,-1997,年,调整恢复,/,经济转型期,1998,年至今,企业创立期,1965-1974,年,共享成长期,1975,年,-80,年代中期,战略撤资期,1985,年,-1995,年,打造一流企业期,1996-2002,年,海外扩张期,2003,年至今,新加坡基础,国有企业发展刚刚,起步,初步实现,全民,就业,经济,发展从,劳动密集型向资本密集型和高科技产业,发展转变,政企合一,化明显,淡马锡,诞生,，代替,政府对重要行业的企业进行,统一管理,，保证,国有资产不,流失,的同时,，,实现了,增值,美国经济衰退及内部国企垄断市场的影响，新加坡经济出现,严重衰退,，大量国企亏损。,淡,马锡实施,战略撤资,，逐步退出大量国有企业，极大,促进了新加坡经济的民营化进程,。,受东南亚金融危机、全球性高科技股泡沫破裂、亚洲“,SARS,”袭击影响，新加坡陷入,经济发展的谷底,。,淡马锡的发展也,受到拖累,，异常艰苦，,打造一流企业,的宏伟构想沦为空洞的口号。,随着新加坡经济的,恢复调整,，淡马锡主动积极地进行,海外扩张,并获得成功，,截至,2014,年，淡马锡的,10,年期投资回报率,由,3%,回到了,9%,的水平,。,随着新加坡,经济进入,10,年的黄金期,，淡马锡持有的国有企业获得,快速成长,，淡马锡的资产规模水涨船高。,淡马锡的,发展现状,：淡马锡形成,市场化、多元化、国际化,的发展模式，投资涉及,金融、能源、交通、地产,等国家级基础重点行业各,领域。在过去,10,年之间，集团,股东权益增长,1480,亿新元,。截至,2015,年,3,月,31,日，淡马锡本财年投资,300,亿新元，投资组合净值与上一年财年相增长,430,亿新元，集团,净利达,140,亿新元,如今淡马锡以,控股方式管理着,23,家国联企业,（可视为其子公司,），,所有控股或参股的企业超过,2000,家,投资,市场覆盖,全球,，,在,成熟,经济体与,增长中,地区曝,险比例为,55,：,45,集团净利,金融服务,电信、媒体与科技,交通与工业,生命科学、消费,与房地产,能源与资源,其他,行业领域,流动资产及持股率低,于,20%,的上市资产,大宗上市资产,（,20持股率）,非,上市资产,资产流动性,集团股东,权益,投资与脱售,淡马锡的,发展格局,：淡马锡在,对外投资,方向上不断,拓展北美和欧洲市场,，同时继续,根植于亚洲,，尤其是,中国,市场,，新增投资主要针对,消费、金融服务、生命科学与农业,三大领域；同时致力于,对内扶持,和,推动,已收购或者参股企业,的,成长、转型与,进,步,软件,、市集和在线媒体资产,方面的领先企业,Internet Brands,、液化天然气,相关业务的,能源,公司,Cheniere,Energy,、墨西哥湾,深海上游油气,勘探,公司,Venari,Resources,物流,业,公司,Deutsche Post,DHL,、北海原油,勘探,公司,Origo Exploration,等,对国际,保健和美容产品,零售,A.S.Watson,总值,57,亿美元的,投资,伊利,集团、贵州茅台,等,NN,Group,、,Prudential plc,、,Synchrony,Financial,、,Virtu Financial,、,Adyen,等,，将,金融投资组合扩展,至,保险、消费金融、电子做市及支付,业务等,非,银行,板块,生物,药剂公司,吉联,亚科学,、全球,动物保健公司,Ceva,Sant Animale,、,印度,全球,非专利药,物,厂商,Intas,；,中粮,国际,有限公司,投资方向,企业扶持、转型、内部整合,收购,创投借贷公司,如硅谷银行的子公司,SVB India Finance,；投资,新加坡,的创投,基金,同,裕,廊集团进行分公司的,合并,，成立,综合性平台,，致力于提供可持续城市发展解决方案。,同,新加坡政府合作,，,致力于将,万礼,重新打造为新加坡的,野生动物,与自然遗产综合景区,。,中国,互联网,腾讯,、,滴滴快的；,东南亚,电子商务,平台,Lazadauaidi,、印度电商平台,Snapdeal,等,消费领域,金融服务,生命科学与农业,北美,亚洲,欧洲,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式对国企改革的借鉴点,淡马锡模式,：淡马锡作为新加坡政府财政部全资控股的私人豁免公司，经营着新加坡政府所持有的投资与资产，并以商业原则持有及管理这些投资，但并不是简单的“国资委,-,运营公司,-,中央,企业”的三层架构,三层架构,国资委,运营公司,中央企业,财政部,淡马锡,国联企业,商,业公司的所有者责任,唯一股东，但不参与运营决策，只拥有知情权和储备金保护权,政企分离,所有权,经营权,定位,定位,独立法人,自主经营,定位,淡马锡模式,政府赋予淡马锡的职责是“通,过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡,献”，其中，政府财政部长作为,积极的，也是唯一的股东,通过参与其,董事会,的管理层以获取稳定的回报,政,府对政府控股公司的管理主要体现在,人事权和收益分配权,上，,监督权和管理权分离，监管但不干预，审核但不承诺，鼓励自主经营但不失控,淡马锡模式的,总,体特征,：淡马锡在过去,40,年中相对优异的表现很大程度上来源于其相对独特和独立的运营模,式，淡,马锡模,式的,主要特征可以集中归纳为,市场化,、多元化和国际化,三个方面（,1/4,）,市场,化,淡马锡虽全资隶属于新加坡财政部，但二者具有明确的职责划,分。,新加坡财政部作为,政府,机构，担当的是政策制定者和市场监管者的角色；淡马锡作为一家私人公司，以盈,利为,目的进行投资，持续追求股东的最大回,报淡马锡独立于政府部门，完全按照商业化模式运作。,淡马锡不会参政议政，亦无需在,投资,决策时过多关注公众利益、社会发展等政府议题。其唯一股,东新,加坡财政部并,不干,预淡马锡的日常运营，只有在涉及淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大事项时,，才,会参与进,来。这,一机制真正实现了公司所有权和经,营权,的“两权分立”，给淡马锡提供了一个几乎完全市场化的环境，使其能够遵循市场规,律进,行最有效地决,策,淡马锡对淡联企业的管理,与财政部对淡马锡的管理方式类似。淡马,锡作为淡联企业的参股甚至控股股东，并,不干预淡联企业的日常运营,，而是通过设,臵盈,利要求、考核财务指标等方式对企业进行监管。若企业无法达到淡马锡对的标准和,要求,，淡马锡会通过减持股份等,市场化的方式进行处,理,淡马,锡不谋求对淡,联企,业,的,控股。,从,1985,年开,始进行,战略,撤资以来，淡马锡已逐渐放弃了旗下大部分国有企业的控股股东地位，仅持有它们,的部,分股份。这样带来的三点好处是：,1,）节约了资本金；,2,）避免淡马锡总部对淡联企,业的,非市场化干预；,3,）调动了私人股东对淡联企业监督的积极性，减轻了淡马锡的监管,负担,淡马锡与淡联企业的“一臂之距”,财政部与淡马锡的“一臂之距”,淡马锡模式的,总,体特征,：淡马锡在过去,40,年中相对优异的表现很大程度上来源于其相对独特和独立的运营模,式，淡,马锡模,式的主要特征可以集中归纳为市场化、,多元化,和国际化,三个方面（,2/4,）,多元化之一,董事会,的多,元化,执行董事,股东董事,独立董事,为了保持董事会的独立性，淡马锡规定董事长的任期不得超过,9,年，董事任期不得超过,6,年，每位董事最多兼任,6,家企业的董事职位,新加坡民选总统（独立于总理领导的新加坡政府）对淡马锡董事会成员或首席执行官的任免拥有独立否决权,董事会最为重要的职责之一是任命淡马锡的管理层，通过市场化的薪酬在全球范围内聘用公司管理层，遵循“能者居其位”的原则。董事会中政府部门背景的董事仅有,2,人，最大程度地避免了淡马锡在管理层任命上对“体制内”人选的偏袒,来自新加坡财政部的出资人代表和新加坡高级公务员，代表出资人的,利益,。股东董事由新加坡政府委派，薪酬由政府支付,来自新加坡民营企业或跨国企业的优秀企业家，负责任命和监督淡马锡管理层人选、制定淡马锡的发展战略。独立董事由淡马锡按照市场价值在全球范围内聘请，薪酬由淡马锡支付,来自淡马锡管理层或淡联企业的领导层，又称内部董事，负责执行公,司的,发展战略、处理公司的日常事务。执行董事由董事会选拔任命，薪酬由淡马锡,支付,淡马锡模式的,总,体特征,：淡马锡在过去,40,年中相对优异的表现很大程度上来源于其相对独特和独立的运营模,式，淡,马锡模,式的,主要特征可以集中归纳为市场化、,多元化,和国际化,三个方面（,3,/4,）多元化,之二,监管的多元化,外部监管,淡联企业,监管,内部监管,政,府监管,多元化的监管方式使淡马锡以及淡联企业的运作和管理尽可能地保持稳健和透明，避免这一庞大的国有资产体系失去控制和滋生腐败,政,府委派官员进入淡马锡董事会，影响和监督公司的重大决,策,定,期审核淡马锡的财务报告，监督公司的财务及运营状,况,不,定期派遣专员到,淡马,锡或其子公司了解情,况,淡,马锡因资金不足需要政府注入新的资本时，须报,请财,政部审,批,主动编写并披露经审计的财务报表和年度报告，供公众监,督,政府,鼓励媒体对国有企业违法违规行为进行公开曝,光,新,加坡法律规定，国有企,业无,论是否上市，都应公开一些基本情况任何机构或个人可以低成本地在注册局,查阅,任何一家企业的资,料,董事会负责对公司管理层进行监督和约束，董事会内设执行委员,会（,ExCo,）、审计委员会（,AC,）,和,领,袖培育与,薪酬委员会（,LDCC,），由董事会,成员,分别领导，各司其职。公司不另设监事,会,淡,联企业董事长、首席执行官任命须报请总公司批准，任期不,得超,过,6,年，且两者原则上不可由同一人兼,任,淡,联企业董事会必须保留一定比,例的,外部董,事,淡,联企业开拓新业务须经总公司审核批,准,总,公司定期对淡,联企,业进行业绩考核，不同行业和情况的公司设立不同的考核标准,淡马锡模式的,总,体特征,：淡马锡在过去,40,年中相对优异的表现很大程度上来源于其相对独特和独立的运营模,式，淡,马锡模,式的,主要特征可以集中归纳为市场化、多元化和,国际化,三个方面（,4/4,）,国际化,淡马,锡的国际化一方面使得新加坡经济能够紧跟甚至引领世界经济趋势，另一方面其员工的国际化，使得在全球范围内的投资风险控制更加有效并契合当地企业或行业的实际情况,淡马锡在投资策略上，自,2002,年开始大规模进军国际市场并希望在,10,年内，将淡马锡的投资分为三部分：,1/3,在新加坡，,1/3,在亚洲其他地区，,1/3,在,OECD,以及其他经济体。截至,2014,年，淡马锡的海外扩张策略卓有成效。其在新加坡、亚洲其他地区、,OECD,及其他经济体的投资比例分别为,31%,、,41%,和,28%,，目标基本达成。由此，淡马锡已从一家单纯的国有企业控股机构升级为新加坡的主权财富基金之一,国际化,投,资策略,淡,马锡对其持股企业进行出售、减持股份或参与分红获得的受,益,新,加坡政府的财政支,持,淡,马锡凭借自身的优质资产和良好信誉进行股权或债券融资。淡马锡将通过上述渠道获得资金在海外市场进行再投资，以实现国有资产的保值增,值,国际化,资金来源,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式对国企改革的借鉴点,淡马锡的,组织结构,：淡马锡的组织结构以董事会为领导，下设各部门对应执行运营功能。其中，董事会主要包含三个委员会，对公司进行全面指导管,理,。淡马锡模式对,国有资产,所有权和经营权分离,的要求决,定了公司采用这种相对较为,简单的、扁平的组织结构,董事会,职能部门,执,行委员会,(,E,xCo),审,计委员会,(AC),业务部门,关键管理部门,领袖培育与薪酬,委员会,(LDCC),资,本资源委员会,(CRC),2005,年,9,月起并入执行委员会,直接投资部,策略投资部,证券投资部,战略发展部,资本资源部,公司发展力团队,电,信、信息与传媒,制造业,服务业与基础设施,交通与后勤,财务部,管理信息系统,机构服务部,审计部,监管与战略策划,策略投资单位,财务,直接投资基金,评估项目的投资表现、投资机会、制定投资策略,管理投资组合,支持队伍建设，包括价值观建设、财务管理、领导力建设和风险管理等,所有权,经营,权,淡马锡的,董事会制度,：淡马锡,健,全的董事会制度,是其完善的法人治理结构的,核,心,。董事会代表政府行使股东权利，同时还要实现公司盈利，此外，淡,马锡及淡联企业董事会均下设专门委员会利于发挥各董事的专,长、,分担董,事会,的任,务、,为董事会决策提供更多的决策建议从而确,保董,事会有效运,作（,1/2,）,淡马锡董事会由,13,名董事组成，大部分是非执行独立董事，均为来自私营企业的商界领,袖,董,事会基于商业模式运作，并肩负保护淡马锡过去所累积的储备金的额外宪法责任,董事,会决,策权,整,体长远战略目标,年度预算,年度经审计的法定财务报表,重大投资与脱售建议,重大融资建议,首席执行长的委任及继任计划,董事会变动,执行委员会,领袖培育与薪酬委员会,审计委员会,执行委员会被授权在规定限额之内批准新的投资与脱售决定，超过规定限,额的,交易则由董事会审议批准。执行委员会提供会议记录供董事会成员传,阅,审计委员会全部由独立董事组成，其职责包括审查内控体系、财务报告流程、审,计流,程以及法律条例合规性的监控流程等，以协助董事会履行其监督职责。审,计委,员会也审核外部审计的范畴与结果，以及外部审计师的独立性,领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董,事管,理层的领袖发展计划，包,括董,事及首席执行长的继任计划，以及提供有关业绩衡量与薪酬计,划的指,导方针,与政,策,董事会下属,三大委员会,淡马锡的,董事会制度,：淡马锡董事会与委员会的组,成，最,大程度上避免了政府的干预、高管层的谋私，并且保障了审计的独立性，堪称国有投资公司的董事会设计典范,（,2/2,）,淡马锡董事会构成,独立董事,独立董事,独立董事,独立董事,执行董事,独立董事,独立董事,股东董事,独立董事,独立董事,独立董事,独立董事,独立董事,董事会分析,董事长与副董事长均来自独立董事，而非来自执行董事与股东董事,董事长与副董事长,不参与审计委员会1,2,3,4,5,6,1,2,执行董事只有总裁何晶,1,人,；,总裁不可兼任董事长职务,3,总裁何晶,不参与审计委员会,4,政府只派一位财政部官员担任淡,马锡董事，显示,其遵循不介人淡马锡商业运作的原则,5,政府代表不参与,领袖培育与薪酬委员会,6,避免高管层谋私,避免政府干预,确保审计独立,淡马锡的,高级管理层,：淡马锡模式的治理是,真正握有实权,经营实事的一个有效的治理结构,具体从两个角度出,发，一方面从,董事会的角度去关注股东、董事会、总裁之间的关,系，另一方面从,管理层的角度去关注总裁、高级管理团队、公司组织之间的关系,董事会为管理层提供全面指导和政策指,引，而淡,马锡高级管理层确定了团队的风格与文化基调，负责战略的贯彻执,行与,落,实，设,定的战略与政策，在董事会授权范围内进行投资、脱售,及其,他运营事,务,战略、投资组合及风险管理委员会,高级管理,委员会,脱售和投资高级委员会,评估各种影响现有市,场和新,市场的商机,和风,险因素，包括宏观经济、全球环境、政治、科技和社会发,展势,。委员会也,对风,险承受框架进行审查，以确保其适用性，同时探讨创造价,值的机,会,管理并打,造,淡马锡,的,投资组合，并在董事会授权范围内,，就,日常投资和脱售活动做出决,定,负责审查与制定整体管理和组织政策，包括内控、衍生产品框,架的,执行以及审计委员会批准的估值政策。高级管理委员会制定了淡马锡道,德与,行为守则,(T-Code),，并设立道德委员会协助该行为守则的执行。,T-Code,合,规是,发放个人、团队和高级管理层级别相关年度花红的必要条件,监,督淡马锡对投资或运营地区法律法规的遵守情况，设定,了相,应的政策、系统和流程并定期更新，特别是针对新的市场和资产类别,高级管理层三大委员会,首席执行长,协助,淡马锡,如何管理淡联公司,：淡马,锡通过股权控制、产权投资活动、下设子公司等方式，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团，这种多层次宝塔型的,产权结构,决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制（,1,/2,）控制模式,四,个方面,拥有淡马锡,100%,所有权的新加坡,财政部,在公司,内部起的作用很小,，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和计划，以及参与特定关联公司股份的并购和出售决策,淡马锡控股有限公司,董事会,在内部运营管理方面有权决定公司的经营方针、股息分配及配股等事宜。并在投资决策、资金使用等方面也享有,完全自主权,，不受财政部的制约,虽然淡马锡控股有限公司的直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动，但是淡马锡董事会作为政府的产权代表，基于保证资产增值的责任对其,直属子公司,的总体经营状况仍然实施了,全面监控,。一般而言，淡马锡控股有限公司对于直属子公司基于产权关系的管理和控制主要是通过委派子公司董事会成员、保留子公司资金增加审批权、控制子公司重大产权经营决策问题等方式得以实,现,直属子公司以下各个层次公司,的组织结构与淡马锡控股有限公司没有直接关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。事实上，这些公司企业完全依照市场规则运营，经营机制,与一般私营企业没有明显区别,淡马锡,如何管理淡联公司,：淡马锡的,约束机制,主要包括外部监督约束、内部监督约束,和所,有权约束三方,面。在,淡马锡公司的经营过程,中，有,了来自三,个方,面比较充分和有效的约,束,，,对,运营效率无疑是一个强力推动,器,，,得,公司朝着正确的方向,发展（,1,/2,）,三个,约,束,机制,所有权,约束,内部监,督约束,外部监,督约束,淡马锡控股有限公司通过国家控股的方式拥有众多上市和非上市公司的股份，淡马锡受到的所有权约束与一般企业类似，国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权，特别之处只是国家股权并不隶属于特定的自然人或者法人，而是由行政机构确定的产权代表代为管理,产权代表机构对经理人的监督和约束。淡马锡控股有限公司的经营目的是通过获取盈利实现资产增值。为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督。董事会的职责是：制定战略方针、挑选经理人员、对下属子公司的经营活动监督管理以保证资产增值，若经理人不能有效履行职责，则也会被董事会罢免,主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束。在淡马锡控股有限公司，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是依市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。这与一般企业的外部约束机制相类似,淡马锡,如何管理淡联公司,：在淡,联公司方面,淡马锡的态度和政,府一样,也坚持不介入其日常经营决策的原,则,。,作,为一个积极的股东,淡马锡相信使其投,资组,合产生卓越和可靠回报的最好方法是组,建高,素质,、商,业经验丰,富、,多元化、国际化,的,董事会领,导,下属公司的管理层和员,工（,2/2,）,董事会四,方,面作用,指导,和引领管,理层,独立监督管理,层,考评管理层绩效,保证遵循法律和法规,董事,会以专业,、客,观,、稳,健的态度,指导,和引领管理,层。董事会和管,理层紧密,合作，制,定战,略,，,评,估方,案，提,高决策准确度,，提升,企业竟争力,.,。作为管,理层的一个有,经验,的舵手,、战,友和,导师，董事,会贡献其,专长、经,验和建议来帮助实现公司目标,.,作,为公,司战略的决定,者，董事,会承,担着带,领,公司,业务向前迈进的责,任,为了维持客观性和独立,判断,的能,力，淡,联,公司董事,会大多数的成,员为,独,立,董事。超过三分之二的蓝事为独,立董事,、外,部,董,事,独立于管理层之,外、董,事长和总经理由两,人分,别担,任、依,靠提名委员会提名新蓝事等措,施在,制度上大大减少总经理对于蓝事会的潜在,不良,影,响，有,助于蓝事会独立监督管理,层,董事,会下设薪酬委员,会,，,定,期评估总经,理和,其他管理高层的表现。薪酬委员,会保,持,其独,立,性，在,总经理不出席的状况,下，召,开会,议认,真评估其工作表,现,，,决,定,薪水和,奖金事宜。同时，董,事会定,期评估来自公司内,、外,部的潜在接班,人选,董事会有责,任确,保公司和管理层遵守所在地的法律，了解所,涉及的商业风,险。淡,联公司都设有审核,委员,会。审核委员会向盆事会报告内、外部,审计,人员所做的审核的有效性和准确,性、信息披露的,恰当程度,、风,险管理和内部监,控系,统的,质量,淡马锡和淡联公司的公司治理原则可以总结为,：董事,会向所有的股东负责,管理层,向董事,会负责。同时，这个原则又被运用于政府和淡马锡之间、淡马锡自身和淡联公司之,间,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式对国企改革的借鉴点,淡马锡的,投资主题,：作,为投资组合的所有者和积极的投资者，淡马锡致力于为利益相,关群体创造长期可持续的价,值,，,其投,资重点与时俱进，但多年来作为长期资产所有者和投资者的基本投,资理,念几乎没有大的改变,，,投资,活,动依然围绕着淡马锡,四大投资主题,及其代表的长远趋势,转型中的经济体,强化的比较优势,新兴的龙头企业,增,长中的中产阶层,通过投资于金融服务、基础设施和物流行业领域，开拓转型中的经济体如中国、印度、东南亚和拉丁美洲的发展潜,能,中国市场：建行、工行、合生创展,印,度市场：马辛德拉（印度最大的休闲多工鞥呢车与拖拉机制造商）、,Reliance Energy,（印度最大的发电与配电公司）,东,盟市场：,PT Chandra Asri,（印,尼最大的化工原料二甲苯生产商）,亚,洲其他市场：渣打银行等,借助不断增长的消费需求，在电信、媒体和科技以及消费和房地产领域进行投,资,电,信与媒体：,Tata Teleservices,（印度最大的电信服务公司）、臣那越集团（泰国最大的电信公司）、,eMobile,个,人银行与信贷：印度第一信贷集团,餐,饮与休闲：,Kinh Do,（越南最大的糕点制 造商）,其,他投资：俄罗斯新增长基金,寻求具备特殊知识产权和其他竞,争,优,势的经济体、企业和公,司,汽车,业：东风汽车、,Neumayer Tekfor,（德国精密汽车零部件制造商）,生,物科学与医疗保障：,APPH,（亚太药品公司）、,Bumrungrad,（东南亚最大的医院之一）,能,源与资源：凯发集团（亚洲最大的水净化与水处理公司）,高科技：安捷伦科技（半导体生产公司）,投资在国内具有稳固基础的公司，也投资在转型过程中具备潜能发展为区域或全球性的最佳企,业,区域,性和全球性的新兴成功企业：,Brookstone,（美国专营连锁零售公司）、,Bajaj Auto,（印度最大的汽车制造商之一）,淡马锡的,投资组合形式,：淡,马,锡作为新加坡最大的国有投资控股公司，在其发,展过程中非常,成功,地运用,了独,特的投资组合能,力，具体表现为地区组合、行业组合、流动性组合、货币组合以及企业组合,五,种投资组合形式,地区组合,行业组合,货币组合,流动性,组合,企业组合,新加坡及亚洲地区是淡马锡最大的投资地区,截至,2015,年,3,月，在淡马锡的净投资组合里，新加坡占,28%,，中国占,27%,，澳大利亚占,9%,，其他地区占,3,6%,。这体现了其扎根于新加坡国内，以及近邻而熟悉的,亚洲地区,的特点,新元资产占淡马锡总资产的,65%,淡马锡的投资组合是一个国际性的投资组合，跨国投资占到总投资的,70%,，截至,2013,年,3,月，其,新元资产,占,65%,，,港币资产占,11%,，合计达到,76%,，体现了淡马锡以新加坡和香港这两大国际金融中心作为最主要的投资桥梁,新加坡国内投资的公司占有控股权,截至,2013,年,3,月，淡马锡有,42,家重点投资企业，其中,100%,持股的企业有,5,家，持股,50%,（不含,100%,持股）以上的有,10,家，其中大部分都是新加坡,本土企业,。由此可见，淡马锡投资的重点企业具有本土化倾向，并对境内投资企业拥有,较高比例控股权,流动及上市资产,占,淡马,锡总资产的,67%,以上,淡马锡是一家股权直投的投,资者，第三方管理基金占整个投资组合不到,10%,，但淡马锡的资产组合具有较高的流动性，股票资产占绝大多数。截至,2015,年,3,月，淡马锡持有的上市资产超过,67%,，切持股比例较高的上市资产远大于财务型持股上市资产，体现了淡马锡的资产组合在保持,高流动性,的同时，仍然对企业具有,较高的控制力,金融服务业是最主要,行业,在淡马锡的净投资组合,里，金,融,服务业占,28%,、电信媒体与科技占,24%,、交通与工业占,17%,、,其他行业占,31%,。金融、电信、传媒合计投资超过,52%,，体现了其在行业组合上更倾向于,新兴服务型和科技行业,，对传统制造业投资持审慎态度,淡马锡的,投资组合能力,：淡马锡娴熟投资组合能力的运用,，得益,于其长期以来非常重视投资组合,能力的培,育与构建。作为一家专业化的投资,机构，其投,资组合能力主要体现,在标,的,选择能力,、收益预判能力、优化配置能力,、动态,管控能力、风险控制,能力,五个方面能力,收益预判,能力,标的选择能力,优化配置,能力,动态管控,能力,风险控制,能力,亲近研究,淡,马,锡一方面通过,战略性机会研究,提高收益预判的准确性，在近距离、亲近式地研究中，把握战略性投资机会和投资资产在持期间的预期收益；另一方面，根据不同经济情景，使用,“长期回报”模型,，模拟至少,20,年期的回报率或复合年化回报率取件，以预测经济变化对投资组合可能带来的正面或负面结果,有进有退,淡马锡每年,既有新增的投资，也有出售的资产,，同时，其对投资组合内企业的,持股比例也在不断调整,。淡马锡对于各个行业的进入与退出，都反映出新加坡产业结构调整政策及世界产业发展方向，,服务于新加坡国家战略,“,植,入,式”管,理运,营,淡马锡在系统与流程中实行,“植入式”风险管控策略,：一是采用风险公担的薪酬制度；二是将风险管理植入系统与流程中；三是坚持审慎估值原则；四是委托当地专业化团队管理区域性投资风险,阶,梯式产权结,构,淡,马,锡对投资组合的管理，主要是通过建立多层次阶梯式产权结构来实现的。其直接控股的持股比例较高的,20,多家公司属于直属子公司，又分别通过股权投资或下设等方式，控制更多家工资，形成一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达,6,个组织层次的阶梯式产权结构,并购模式,在淡马锡的并购模式是一种,“渐进式”,并购，通常是先购买某国某企业小部分的股权，以便快速进入到目标国家或者目标行业，等到充分了解该企业与受资国的实际情况，再以,“蚕食式“,方式增加持股，逐步达到并购或参股的目标,淡马锡的,风险管理,：淡马,锡,倡导风险意识及均衡承担风险的企业文,化，其,风,险管理框架,涵盖战略风险、业绩风险和运营风险,。淡马锡将风,险管理纳入系统与流程之中,，建立严谨的流程以确保综合考量，降低风险，其中以投资风险管理的,“两把钥匙”体系,最具代表性,战略风险,业绩风险,运营风险,声誉,宏观经济,员工,综合风险概况,地理区域,法律与监管,资金与流动性,行业领域,系统与流程,政治,市场,交易对手,结构性外汇,税务,业务中断,风,险类别,“两把钥匙”体系,投资委员会,市场团队,行业团队,执行委员会或董事会,其他职能团队,共同提交,投资提案,审,核投资规模,或风险程度,最终决议,在过程中提供额外专业见解和独立评估,淡马,锡的风险管理除了采用“植入式”的管理运营之外，也通过专业性的风险分析工具（如,VAR,统计模型等）和一系列正规市场风险衡量指标，追踪控制投资组合的波动情况，力求在达到较高的长期投资回报率的同时，将年度回报率的波动幅度控制在较小幅度内,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式对国企改革的借鉴点,淡马锡的,决策制度,：,投资主体与决策主体相分离，是淡马锡资产管理最显著的特征。,淡马锡与政府的权力边界十分清晰，通过建设完善的董事会治理制度，让企业自主运营，确保企业拥有独立决策,权,新加坡财政部,并不干预,淡马锡的,日常,决策,，,只有在涉及淡马锡关联公司的股份并购、出售等重大事项时,，才,会,参与；,淡,马锡不会参政议政，亦,无需在,投资决策,时过多关注公众利益、社会发展等政府,议题,；,决策原则完全取决于市场导向、,商业导向，,以,盈利为,目的进行投资，持续追求股东的最大回报,淡,马锡,投资主体：,新加坡财政部,决策主体：,董事会与委员会,所有权,决策权,淡马锡的决策机制核心：,两权分立,淡马锡的决策机制核心,淡马锡的决策,原则,淡马锡的决策制度与流程,董事会和下设委员会会议上的决议采用简单多数票的,方式，,通过传阅文件而获得通过的董事会决议，则须至少三分之二的董事批准方可,生效,若董事会成员的利益与淡马锡的特定利益有所冲突，他们会回避相关信息、,审议与,决策制定,多数票制,回避制,董事会中分为,股东董事、独立董事、执行董事，各司其职。不同领域、不同阶层、不同地区的董事会成员间形成,利益,制衡,机制,淡马锡的,资本运作,：,1985,年到,1995,年的战略转型期,是淡马锡其,最重要的资本运作,时期，淡马锡顺应新加坡政府的民营化政策，逐步退出大量国有企业，实施大规模战略撤资（,1/2),淡联企业,A,类企业,B,类企业,其他企业,涉及国家重要资源和公共事业的企业,具有良好发展前景的行业及,新兴行业的龙头企业,经营不善或与淡马锡投资策略,不在相符的企业,持有,100%,或,多数股份,持有部分股份,出售股份或协助,上市等方式退出,战略撤资大背景,战略撤资总,方针,新加坡经济受到巨大冲击,国有企业业绩下降尤为,严重,新加坡政府主导,的民营化,进程正式,启动,1987,年，新加坡,的,608,家国有企业中，淡马锡占有,475,家,战略撤资的效果,国有资本得以盘活,。淡马锡的国有,资本始终始终处于充分利用的状态，并且通过出售现有股权、控股企业的运营收益以及新增控股企业收益等多种渠道获利,。,国有资本得以推进重点项目发展,。在,资本市场上出售了股权之后,，淡马锡的国有,资本又重新投入了,迫切需要,资本投入的,重点项目,中,去。,实现投资结构重建。,通过,积极的转型，淡马锡逐步从传统行业中退出，进入到新兴行业中去，这为它,未,来,资本增值打下了坚实的,基础,。,掌握重要资产,控制优质资产,退出不良资产,淡马锡的,资本运作,：,为,了避免各利益集团间的冲突，使战略撤资过程顺利进行，淡马锡精心选择时机和方式来实施它的,计划,。,淡马锡出售,股权采用的最普遍的两种方法是“公开售股”和,“议价出售”（,2/2),战略撤资方式,是否牵扯新的一方,是否增加证券市场交易品种,是否增加新股东,内容,议价出售,管理层购买,否,否,否,除了融资，还可以激励企业家,初创者购买,否,否,否,价格协商确定,协商出售,是,否,是,价格协商确定,公开售股,选择性公开发售,是,否,是,向出价高者出售,二级市场发售,是,否,向现有股东发售不增加，向公众发售增加,向现有股东或特定公众发售,挂牌上市,是,是,是,公开上市,淡,马锡的国有资本市场化,综合考虑,各利益集团冲突,合理的,民营化顺序,严密的,监督与指导,综合考虑国有资本出售时，,原始,股东、管理层和雇员、初创者、债权人、投资者和,纳税人多方利益,第一,优先,：指定,上市公司,；,第二优先,：政府,不拥有控股权、目标为全部民营化的,公司；,第三优先,：政府,拥有控股权、近期目标为部分民营化的,公司,为国有资本市场化设置一个刻板的时间表是不切实际的做法，,应该采取分散进行的方式，并且在严密的监督、控制和指导之下循序渐进地进行,淡马锡的,薪酬理念,：淡马锡的薪酬框架兼顾短期业绩与长期价值,创造，全体,员工在不同的市场周期内共同分享收益、承担风险和,损失。,员工的基本薪酬与市场,基准,持平,，设置短期、中期、长期相结合的激励机制,短期激励机制,中期激励机制,长期激励机制,淡马锡的激励机制,年度现金花红,财富增值花红储备,共有长效奖励,预算范围内的年度现金花红取决于公司、团队和个人的业绩表现,。,其中一个年度,业绩目标是,3,年股东总回报高于长期债务的,3,年年化,成本,根据员工各自的绩效表现及某个时期的相对贡献,，淡马锡财富增值花红,储备,(,无论正值或负值,)的一部分,，派发,至每名员工的名义财富增值花红储备账户,。,如果财富增值花红储备的结余是正值，高级管理层将获得不超过其财富,增值账户,结余三分之一的奖励，中层管理人员将获得其结余二分之一的奖励，,对于其他,员工则为三分之二。剩余部分仍将面临未来被回拨的风险。,员工可能获得以绩效或服务年限为兑现条件的联合投资单位,。联合投资单位,的价值,会随公司每年股东总回报而有所增减，以此巩固团队的资产所有者文化,。,联合投资单位的期限不超过,12,年,。,共担风险,共享利益,目 录,淡马锡概况介绍,淡马,锡,模,式及其特征,淡马,锡模式的治理架构,淡马锡模式的投资策略,淡,马,锡模式的其他要点,淡马锡模式