工厂管理五大要素.ppt

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,工厂管理的五大要素,主讲人,:,简泽民,2005,年,11,月,1,日,前 言,*,制造与销售是制造业的主体业务，,有制造才有销售，有销售才有制造,；,两者唇齿相依，相辅相成。,*,销售仰赖营业，工厂掌控制造；,制造：,太慢（交期）,、太差（品质）、不出（绩效）、太贵（成本），,有再强的营销能力也枉然。,*,惟有,工厂管理良善,，才能成为支撑营销的后盾。,内 容,交 期,品 质,绩 效,成 本,改 善,第一单元,交 期,交期是什么,?,交期就是,准时交货,，,是,对顾客的时间承诺,是一种,诚信,的表现。,对供应商要求准时交货，对顾客也要做到准时交货。,做生意讲求诚信，惟有守信，生意才能持久不断。,主 要 内 容 一、影响交期的因素 二、确保交期的方法,一、影响交期的因素,生,产前的准备,生,产中的管制,生,产后的追踪,A.,规范的建立,B.,产能的设定,C.,负荷管制及交,期核定,D.,用料计划,E.,设备保养计划,F.,安全管理规定,建立,G.,人员训练,A.,制程管制,B.,品质管制,C.,用料管制,D.,设备保养执行,E.,安全管理执行,交期异常原因分析及检讨改善,1.,生,产前的准备,A.,规范建立情形,*,制造规范,:,标准加工条件及操作方法。,*,材料验收规范,:,取样规定、取样方法、品质标准、允收标准。,*,制程自主检查规范,:,检查规定、检查方法、品质标 准、合格标准。,*,成品品质标准及检查规范,:,适用范围、品种规格、品质标准、成品特性及注意事项、取样、检查 方法及品级判定基准。,B.,产能设定情形,*,各制程及设备生产能力之设定,:,设定依据及方法、设定值之合理性、制程及设备之平衡情形。,*,人员生产能力之设定,:,设定依据及方法、设定值之 合理性、人员配置。,*,产品与人员及设备之最佳效率组合设定,:,产品规格 别生产能力设定、人员设备组合设定、产品 设备组合设定、产品与人员及设备组合设定。,C.,负荷管制及交期核定情形,*,机台别动用及人员调配,*,订单内容审核及不明确反应,*,预定交货日核定,*,受订负荷统计及通知,*,订单内容变更处理情形,*,订单交期变更处理情形,D.,用料计划情形,*,用料基准之设订,：产品规格别用料基准设订、用料基准设订依据及设订方法。,*,用料预算之拟订,：拟定依据、常备及非常备 材料之划分情形、非常备材料请购与管制。,E.,设备保养计划情形,*,保养制度组织系统与工作职掌之设定,*,保养周期及保养基准之设定,:,定期保养周期与 基准设定、润滑保养周期与基准之设定。,*,保养工作规范与修护标准工时设定,*,定期保养计划与实施,:,年度及月份保养与润滑 计划设定及实施。,F.,安全与卫生管理规定建立情形,*,管理组织之建立,：组织系统划分、工业安全执行 与管理部门。,*,安全与卫生管理规定,：防火防爆管制、电器设备 管制、危险物品及机具管制、专业制程安 全管理、环境管理、人体防护用具管理、安全检查管理、健康管理、包商安全管理,。,*,安全与卫生防范设施之设置,:,消防设施配置,、,危 险地区划分及标示、设备管路识别色规定、环境整理整顿、人体防护器具配置。,G.,人员训练情形,*,管理理念的训练,*,生产技能的训练,*,品管技能的训练,*,安全防护地训练,*,异常处理能力的训练,*,改善能力的训练,2.,生产中的管制,A.,制程管制情形,*,生产进度安排,：上期排制逾期订单状况、本期排制 订单所需器材及材料准备情形、生产进度安排 原则、生产进度安排状况。,*,生产前准备,:,生产器材准备、用料指示、生产条件 及包装指示。,*,生产进度追踪及完账管制,:,应排未排、应制未制、应完未完、应缴未缴、应交未交。,*,生产记录及成品缴库处理,：生产、用料、成品缴 库等记录之完整性、正确性及时效性。,*,生产异常反应处理,：生产异常反应时机、内容及 处理情形。,*,交期异常反应处理情形,B.,品质管制情形,*,计量器管理,：保养及校正作业。,*,材料检验作业,：材料进厂检验作业、库存材料 检验作业、配合料检验作业。,*,生产前品质条件复查,：订单内容完整性与正确性 审查、客户品质特殊要求确认作业、生产前 生产条件复查作业。,*,制程品质管制,：用料调配管制情形、制程自主 检查作业、制程品质抽查作业、成品检查 作业、自主检查检核作业、品质异常反应 处理情形。,*,成品出厂前品质检查,：品检资料复查及成品抽 查作业、成品物性确认作业、成品缴库签 认作业、品质异常出厂反应处理情形。,C.,用料管制情形,*,用料差异分析与处理对策,*,用料基准变更及执行追踪,*,用料管制与异常追踪改善,*,特殊用料使用情形,D.,设备保养执行情形,*,设备保养之执行,:,设备定期保养及润滑作业实施 情形、设备运转检查作业情形、工作指派情 形、进度管制、工作验收与记录作业、异常 反应处理情形。,*,临时故障处理作业,：故障请修、工作指派、进 度管制、工作验收与记录、紧急抢修处理。,E.,安全与卫生管理执行情形,*,安全,管制与检查,：,自动检查及定期检查、临时检 查、异常反应处理。,*,环境管理,：环境测定、环境整理整顿。,*,员工健康管理,：职前检查作业、定期体检、特殊 作业体检。,*,教育训练与宣导活动,3.,生产后的追踪,交期异常原因追查及分析检讨改善,*,生产,异常分析与检讨改善,*,用,料异常分析与检讨改善,*,品质,异常分析与检讨改善,*,设备,异常分析与检讨改善,*,人员,异常分析与检讨改善,*,工,安异常分析与检讨改善,二、确保交期的方法,1.,完善的规范,2.,周详的计划,3.,落实的执行,4.,严谨的管控,5.,积极的追踪,6.,彻底的改善,第二单元,品 质,品质是什么,?,品质是指,企业的内涵,是由,企业品质,所形成的。而企业产品的品质，则是体现企业品质的结果。因此，,企业对品质的管控重点在于企业品质，而非产品品质,。,主 要 内 容,一,对,品质应有的基本认知 二,品质管制的重要性 三,品质系统及管制体系 四,品质管制的原则与方法 五,品质成本分析与应用 六,全员品质管制与推行技巧,一,对,品质应有的基本认知,1.,一般的认知,产品品质,品质是指制造或工程的结果产生的综合 产品特性,泛指产品的外观,特性及功能。,品质是满足消费者要求,生产者在现有技 术条件下,所能生产的最好品质。,2企业人应有的认知,企业品质,品质不是,检查,出来的,而是,制造,出来的。,什么是,制造,?,制造是企业各项资源的合理有 效运用,其结果体现在产品品质上,因此,:,制造,=,人员,+,原料,+,设备,+,方法,+,时间,+,管理,+,改善,要制造出好品质的产品,就要有好的,制造品质,;,而制造品质的好坏,取决于,企业品质,。企业的三大要素为,人员,硬件,及,软件,因此,:,企业品质,=,人员品质,+,硬件品质,+,软件品质,其中,硬件品质,为,原料,及,设备,的品质,软件品质,为,方法,时间,管理,及,改善,的品质,产品品质只是制造的结果,而,制造是产生产品的过程,过程完善,才可能有品质合格的产品,。,因此,追求品质的重点在于,如何管控,提升企业品质,;,惟有良善的企业品质,才能产出优质的产品。,3.,好与坏,好与更好,产品品质可以有,好坏,之分,；,企业品质,不能有好坏之分,只能有,好与更好,之分,。,企业品质要好,，就要有,好的品质管制,；,企业品质要更好,，就要,持续不断地进行品质 改善,。,完善的企业品质,=,品质管制,+,品质改善,4.,完善企业品质的方向,人的方面,观念、心态、能力、方法,原料方面,品质标准、检验规范、使用规范,设备方面,设备规范、保养基准、保养周期,方法方面,产品标准、制造规范、检验规范,时间方面,工时标准、作业期限、逾时追踪,管理方面,规章制度、工作规范、绩效考核,改善方面,异常分析、改善程序、修订标准,二,品质管制的重要性,1.,经营企业的目的：开发并制造,优良的产品,供应市场,从而获取 合理利润,维持企业的生存与发展。,2.,开发并制造出优良产品的方法：,完善的品质管制体系,3.,完善的品质管制体系,能带给企业的效益,增加产量,降低成本,品质较佳且更为平均,产品具有更强竞争力,可提高销售量,较佳的规格与公差,研究改良制造程序,公司组织制度合理化,改善提案增加,促进新产品问市前,有更佳的工程设计,提供相关品质标准成本,供管理层参考,品质管制资料,可为报章、广告及产品型录等的有利 宣传资料,三,品质系统组织架构及管制体系,1.,实施,完善品质管制的步骤,建立以品质为中心的管理理念,把品质系统纳入组织体系,在严密的品质组织体系内,架构品质管制系统,时时 运用各种管制方法,以调整、保证品质,配合企业品 质政策,达成品质目标,2.,品质组织内各阶层的任务,高阶层经营者,-,要运用目标管理的经营方法,创造出发展品质体 系的环境,中阶层管理人员,-,要熟悉品质管制的一切技能,以增进干部管理及 执行能力,基层干部及全体作业人员,-,依相近工作性质组成小组,小组内每人都能主动、自发、自主地尽力工作,自行发掘问题、解决问题,并能自我启发,交换工作知识,达成全员经营目标,企业环境,3.,品质系统组织结构,市场调查,及研究,外界因素,透过品质资料，领导企业经营,品质政策,资料收集,图表分析,各种分配与特殊,制造之研究,柏拉图不良特性,头脑风暴法,特性要因分析,内部管制,体系,制造部门,业务、事务、,服务部门,品管活动,彻底整顿,内部作业,品管活动,调整,品质,保证,品质,品,质,目,标,企,业,利,润,目,标,品质系统纳入组织体系,高层,中阶,基层,管理,方法,目标管理,品质管理,品管活动,以职层为中心之组织体系,经理级、厂（处）长级,科长级、组（股）长级,领班（班）长级、作业人员,各职层之任务,创造发展品质,体系之环境,增进干部管理,及执行能力,自行发掘工作上之问题,并设法解决之,职层,市场品质调查,制造技术分析,经济分析,4.,管制系统图,经营上判定,品质政策,标准品质决定,品质解析,作成品质标准,（改订）,标准作业决定,工程解析,作成作业标准,作业,作成管制标准,（改订）,特性值的核定,异常原因之消除和处理,四,品质管制的原则与方法,1.,品质管制的四原则,预防原则,-,对会影响品质的各项制造资源，先行设定 标准,规定及时限,供企业全体人员依规执行，以防患未然。,不良分配原则,-,利用品管图表统计比较异常项目影响程度，严重者优先处理。,例外原则,-,品质变异在管制界限内，继续作业；超常者，即行采取必要矫正措施。,科学方法原则,-,充分收集数据，使用品质管制分析方法，客观 地判断，正确地行动。,2.,常用之制程品质管制方法,品质管制图,-,用以判识品质发生变异的原因,是机遇或非机遇原因,;,对超出管制界限或连串之不正常现象,立即调查原因,设法矫正。,抽样检验法,-,收集少数样本，利用统计学理论，探求全体制品的品 质特性。,统计解析法,-,利用统计方法取得代表性数据，并加处理后，使用品质 管制技巧及解释统计解析结果，应用在制造技术上。,实验计划法,-,应用统计原理，以最少的实验次数与最适当的实验方法，得到最高精确度的实验配置方法。目的在取得某种信赖性 下，所需的情报，是变异数分析的准备阶段。,品管圈计划,-,将同在一起工作的人组织起来，进行简易品管,改善,成 本及人际关系等培训，使能自动从事品管活动，发掘问题，解决问题，达成全员经营的目标。,零缺陷计划,-,由实际工作者，自动寻找,发现工作上的错误,问题，自订 改进目标，逐步予以消灭的自主管制办法。,五,品质成本分析与应用,1.,企业利润的来源与类别,来 源,类 别,重 点 说 明,外在因素得来,景气利润,因景气高潮繁荣因素所获得的利润，尽限于持续一段时期。,机会利润,因流行或市场需要突然增加，或其他不易预测因素造成的利润。,企业自身努力,创新利润,新产品,新技术,新方法及新用途等，所创造出来的利润。,管理利润,运用战略扩大市场,严格管控及改善各项企业资源所创造出来的利润。,品质利润,运用品质经营策略,及,品质管制方法，产出消费者有信心的产品，,所创造出来的利润。,2.,建立品质成本的必要性,A.,必需确立,品质成本,观念的原因,顾客对品质要求日益严格，,维持及提升品质的开 支愈来愈重,价格观念由,成本决定售价,，转为,售价决定成本,产品品质竞争日趋激烈，,各种产品利润日益微薄,B.,品质成本的内容,企业为求品质能达到与维持在一定水准,可将发生的 管制及改善品质的成本,自制造成本拆分出,另成立一 项成本管制项目,品质成本,，进行管控分析。,品质成本,=,预防成本,+,鉴定成本,+,内部失败成本,+,外界失败成本,其中,预防成本,及,鉴定成本,为达到与维持某种品质 水准而支出的成本,;,内外部失败成本,为不能达到该特 定水准所发生的成本3.,品质成本分析表,产,品,别,比,较,项,目,制造成本,销售成本,预防成本,鉴定成本,内部失败成本,外界失败成本,品质成本总计,品质成本,/,制造成本,=%,品质成本,/,销售成本,=%,报废品,重加工,外购不良,设计不良,服务费,赔偿损失,实际,标准,差异,实际,标准,差异,合计,实际,标准,差异,主要分类,品质成本项目,意义及说明,来源,预 防 成 本,1.,品质管制工程,品质计划、检验计划、资料系统处理分析成本。,事务员与分组张以上品管人员（含检验课或试验课）薪资，以当月薪资袋应领金额为准（含正常加班）。,2.,品质会议,如,TQC,委员会、品质改进之,Task Force,会议等。,非品管参加人员依开会时间，以中心工资率计入。,3.,品管活动,品管活动（如,QCC,）,宣传所支出之杂费、品管学会举办之活动（工厂参观、学术研讨会）费用。,品管圈活动依中心工资率计入，其他依实际 开支计入。,4.,新产品审核,新产品试作之制造成本、试验费用及购置敌牌产品费、信赖性试验消耗费用等。,依实际支出计入。,5.,品管训练,公司内、外部之品管训练，包含品管人员之专业训练及非品管人员之品管训练费用。,依实际费用计入。,6.,其他预防费用,文书、传真、长途电话、租金及协力厂认定、评估费用。,可估计一定金额计入。,4.,品质成本结构及计算表,(,一,),主要分类,品质成本项目,意义及说明来源,鉴 定 成 本,1.,购入材料的试验与检查,评估购入材料品质所费时间，包含检验员前往供应商评估进料之旅费,进料检查人员薪资、旅费依实际支出计入。,2.,制程品质稽核,制造检查或巡回抽查人员工时,依制程检查人员薪资计入（含制程上特性试查站之非品管人员薪资）。,3.,成品品质稽核,成品检查人员工时。,依成品检查人员薪资计入。,4.,检验仪器之保养与校正,委托外面机构之校正费、修理费。,依实际费用计入。,5.,检验机器之折旧费,本公司,10,，,000,元以上依十年分摊折旧，,10,，,000,元以下一次计入。,依自立会计之折旧费用计入。,6.,材料、成品检查之损耗费,检查时所耗之零件材料费或成品之制造成本及杂费（水电）等。,依实际费用计入。,7.,信赖性试验,环境试验、寿命试验所耗之成品制造成本、搬运试验之车辆费等。,依实际费用计入。,8.,现场安装试验 费,到顾客现场去安装、试验之费用。,依实际差旅费计入（非品管人员均需计算薪资，可用工资率计入）。,9.,前线检查与试验,到前线检验库存品品质或至特定区域试验产品特性所耗之车辆，差旅费。,依实际支出计入。,10.,委托试验费,材料或成品委托学校、检验局或外面机构之试验费、费用等。,依实际费用计入。,品质成本结构及计算表,(,二,),品质成本结构及计算表,(,三,),主要分类,品质成本项目,意义及说明,来源,内 部 失 败 成 本1.,报废,无法修理之不良品，所损失之半成品、成品、制造成本（应扣除剩余价值）。,依生产之材料消耗成本或至某一工程之制造成本计入。,2.,重加工,为获得品质水准而将不良品重新加工费用、材料费用。,依修理人员薪资或再加工费用计入。,3.,闲置时间损失,因品质不良而致停线所损失之直接人员与制造费用。,依（工资率,+,费用率）*时间*人数计入。,4.,协力厂辅导,因进料品质不良而至协力厂辅导之费用。,依实际差旅费计入。,品质成本结构及计算表,(,四,),主要分类,品质成本项目,意义及说明,来源,外 部 失 败 成 本,1.,服务材料支出成本,保证期间内材料支出成本。,1.,依服务主管统计而向各中心收费之金额列入。,2.,其余依实际服务材料计入。,2.,抱怨处理损失,因顾客抱怨而去处置的一切费，如差旅费、不良品运回费用、修理费用等。,依实际费用计入。,3.,折让损失,交货品质不良、顾客要求之折让损失。,依营业之折价损失计入。,4.,逾期交货赔偿,因品质不良而逾期交货之赔偿损失。,依合同所订赔偿办法计入。,5.,新品交换,退回交换之新品，以产品别每台交付一固定费用。,依实际交换数量之成本计入。,6.,服务费用,服务站依产品别服务次数由中心分摊之金额、样本赠送列入此项。,依实际支出计入。,5.,品质成本分析作业方式,A.,设定品质成本标准,-,由品管或会计部门会同有关部门依,品质成本结构,检讨设 定各,品质成本项目之标准成本。,B.,编制,品质成本分析表,-,每月由会计部门计算实际,品质成本，编制品质成本分析 表，送厂内各主管参阅。,C.,品质成本绩效评估,-,管理层依据,品质成本,/,制造成本,及,品质成本,/,销售成本,的 比率大小,评核,品质管制制度,及,工厂内部管理,有否成效。,六,全面品质管制,1.,全面品质管制的定义,透过品质系统,集聚员工的综合力量,追求完善的企 业品质，使生产及服务皆能在最经济水准下，让顾 客完全满意。,管制（人员,+,硬件,+,软件）品质,全面品质管制,=,品质成本*消费者的满意,2.,建立全面品管系统前的认知,由最高管理当局先行确立经营方针及品质管 制政策。,品质管制部门再依据经营方针、品质管制政 策,拟定长中短期品质管制计划。,排除观念上的阻力。,3.,推行全面品质管制之应注意事项,拟定全面品质管制推行方案或实施办法,使员工在观 念上有所认识,想法上有所统一。,在现有组织体系内充分运用品质管制技巧与方法。,重现品质管制环境的创造,加强员工品质意识及品质 成本的认知。,要有目标,分期逐步推动,每期终了必需检讨,并拟定 下期目标。,积极推动,6S,管理活动。,推动间接部门效率化,精锐化企业组织体制。,进行操作标准化与工作方法的研究,并以顾 客标准实施产品检验。,简化报表并将办法、规章书面化。,重视协力厂商的品质管制。,使品管技术、管理方法与现场经验相结合。,创造适宜工作环境,定出品质、数量及利润等 目标。,明确规定推动品质管制时,企业内各阶层人员 应做的具体事项。,以全面品质管制为经营管理中心,实施目标管 理,推行品管圈计划。,品质管制训练与再训练计划。,训练,观念的灌输,观摩与考察,实施,品管效果的证明,管制系统的建立,加强品质意识,与品质责任,工作方法的改善,品质资料的设立,全,面,品,质,管,制,计,划,开,始,进料管制,制程管制,成品管制,消费者意,见调查,4.,全面品质管制观念的建立与实施体系,经,营,政,策,与,品,质,目,标,的,确,立,建立,品质,计划,各项,品管,设备,与,活动,经费,的,拟定,提高公司,内员工的,品质水准,提高公,司内员,工工作,的品质,提高产,品品质,教育训练与,观念的沟通,组织体系的检讨,与改革,创备适宜的品管,环境与气氛,工作环境的,改善,品管办法,与制度的,拟定,运用品管,方法发掘,问题及,改善品质,协力工厂品管,制度的建立与,分等检验计划,品,质,管,制,实,施,绩,效,发,表,与,检,讨,经,营,利,润,与,品,质,成,品,的,分,析,大量生产,（品质管制图法）,少量生产非反复,性与专题研究,（计划评核术法）,抽样计划,品质与,管制系,统的建,立,间接部门,效率化,（,MIC,计划）,的实施,设计品质,5.,全面品质管制考核的八项评价基准,目标利润的达成与维持高度利润增长率,主要产品市场占用率,公司股票的市场价格,高阶层主管的经营水准、员工的品质意识 及品管幕僚的素质,顾客抱怨数量与其严重性,工厂的,6S,管理成效,特殊方法的研究与特殊制程的管制,有关品质的未来发展计划,6.,全面品质管制的最终目标,TQC,=,QCC,+,MBO,+,IE,+,VA(VE),+,HR,+,TPM,+,QC,QCC:,品管圈,(Quality Control Circle)MBO:,目标管理,(Management By Objectives)IE:,工厂改善,(Industrial Engineering)VA:,价值分析,(Value Analysis)VE:,价值工程,(Value Engineering)HR,:,人际关系,(Human Relation)TPM:,全面生产保养,(Total Productive Maintenance)QC:,品质成本,(Quality Cost),完善的,TQC,可以,:,提升产品在市场的竞争力,扩大市场占 有率。,达成,T,(Time,准时交货,),Q,(Quality,高品质,),C,(Cost,低成本,),之高利润经营目标。,第三单元,绩 效,什么是绩效,?,对,企业,来说,就是：,企业整体经营管理的成绩,，其结果会 体现在企业的,市场占有率,及,盈利,上。,对,工厂,来说,就是：,工厂整体营运管理的成绩,其结果会 体现在,交期,品质,和,成本,上。,主 要 内 容,一、绩效的定义,二、绩效状况之区分,三、,绩效标准之建立,四、从事,绩效管理人员必备条件,五、,各项管理,绩,效,统计,分析,六、各项管理作业评核分析内容,一、绩效的定义,*,管理,绩效,(Performance),就是,:,将企业在实际营运中所发生的,管理资料，,与管理规定比较后,所得到之差异状况；,或企业中各项,管理数据或时间，达成标准,、目标或设定管制值之差异状况。,二、绩效状况之区分,1.,数值绩效差异,实际发生数据与标准、目标或设定管制值之比较,差异。,2.,时间绩效差异,实际发生时间与设定管制期限之比较差异。,3.,作业绩效差异,各项管理作业实际发生情况与管理规定或作业规,范之比较差异。,三、绩效标准之建立,1.,绩效标准的特征,*,是,基于工作而非工作者,*,是,为人所知的,*,要,尽可能具体并且可以衡量,*,必,需有意义,*,可以修订的,2.,绩效标准设定原则,*,须配合公司之目标与策略,*,需,与公司整体绩效标准一致,*,一定时期的,*,合理的,*,公正的,*,具一致性,*,明确可行,*,可量化,3.,绩效标准设定时注意事项,*,及 时 性,适时且能配合目前及未来需求。*,可 靠 性,能正确提供管理者进行各项决策。,*,有 效,性,能定期透过有效的评估制度产生，即符合 管理需要。,*,责 任,性,须能衡量且负责任的，结合员工实际需 要，并配合他们应负的责任。,*,适 合,性,能配合组织目前的信息需求。,*,比 较,性,能适时与预期结果加以比较。,4.,数据标准的建立,A.,数据标准的种类,理论标准,指在最理想状况下之标准,，除非生产技术、制,造方法、或经济环境有重大改变，原则均固定不,变。因目标过高，在正常情况下无法达成，故将,之认定为,理论标准。,正常标准,指在现在状况下，可达成之标准。此项标准之,设定，要剔除人为等不合理因素后，运用各种管,理手段才能达成，及要确实能发挥管理效用；否,则标准设定太高不易达成，或设定太低易于超,越，即失去此项标准之意义，故称为现况标准。,过去平均标准,以经营所发生之实际值为依据而设定，会有过,去低效率、浪费及不当耗损等，故所订目标最,低，最易达成。用之，难获得显著效果；用之不,当，则因循苟且反成进步障碍，有害而无益。,B.,数据标准建立程序,*,依据引进之技术及企业本身试行结果，确定各产,品规格别之原料损耗、产品收率、产速、产能等,各项生产条件之理论值。,*,将现状实际发生数值与理论值比较后，针对差异,部份进行要因分析及改善。,*,依改善后及剔除不可抗力因素之预期可能达成状,况，设定最佳之绩效基准。,*,将绩效基准之设定依据及最佳之生产条件整理归,纳，编制各项作业规范。,5.,时间标准,(,管制期限,),针对企业内各项管理作业项目，了解其自,作业起始至完成所需时间，剔除不可抗力及,不合理因素后，检讨设定标准作业时间，以,管制各项管理作业项目之作业期限,。,6.,作业标准,企业之经营效益，系取决于各个管理步骤的 精确与合理程度,;,所以企业管理工作，必须针 对经营活动的每一个部骤，进行彻底分析与 探讨，发掘隐藏在各个角落的缺失，加以彻 底改善，,设定各项作业或规范之标准作业程 序，并据以整理成规范或制度，供各项管理 作业遵循,。,四、从事绩效管理人员必备条件,1.,要熟练自己本身的专业技能。,2.,要熟练各种评核分析的方法。,3.,要有追根究底、彻底改善及追求,合理管理基础的锲而不舍的精神。,4.,要能广泛且具体收集有用而确实的资料。5.,要会善用现有标准,(,数值、时间、作业规 范或管理规定,),与现状资料比较分析，发掘 异常点。,6.,要培养个人创意的启发，根据个人经验 及专业常识，构思突破性见解及改善建议。,7.,培养作事的品质；不足处应虚心向人请 教；把持,对人不对事,的原则，以迅速圆 满地达成任务。,1.,生产管理,管制项目,细目,说 明,机,台,生产效率,机台开动率,计算式：,机,台全月(全班、全日),应,生产,时间,/,机,台全月(全班、全日),总生产时间,*100%,功能：机,台全月(全班、全日),开动时间,占,机,台全月(全班、全日),总,生产,时间,之比率，以,了解机,台利用,状况,机,台,动用率,计算,式:,机,台全月(全班、全日),实际,生产,时间,/,机,台全月(全班、全日),应,生产,时间,*100%,功能:,机,台全月(全班、全日),实际,生产,时间,占,机,台全月(全班、全日),应,生产,时间,之比率，,据,以,了,解,机,台,动用状况,。,产量达成率,计算,式:,动,用,机,台之,实际,产量/(,标准,产速*,动,用,机,台,实际,生产,时间,)*100%,功能:,机,台全月(全班、全日),实际,生产,时间,中,实际,产量,与标准,产量比率，,据,以,了,解,机,台产量,达,成,状况,五、,各项管理,绩,效,统计分析,管制项目,细目,说 明,机,台,生产效率,生产效率,计算,式:,开动,率*,动,用率*产量,达,成率*100%,功能:,机,台全月(全班、全日),实际,产量占,机,台最大产能之比率，,据,以,了,解生产效率。,管制项目,细目,说 明,人员工作效率,人员出勤率,计算,式:,人,员,全月(全班、全日),实际,出勤,时间,/人,员,全月(全班、全日),应出,勤,时间,*100%;或人,员,全月(全班、全日),应,出勤,时间,-人,员,全月(全班、全日)未出勤,时间,/人,员,全月(全班、全日),应,出勤,时间,*100%,功能:,计算,人,员,全月(全班、全日),实际,出勤,时间,占人,员,全月(全班、全日),应,出勤,时间,之比率，,据,以,了,解人,员出勤,状况,。,人员运用率,计算,式:出勤人,员实际工,作,时间,/人,员实际,出勤,时间,*100%;或,(人,员实际,出勤,时间,-未,生产时间,)/人,员实际,出勤,时间,*100%,功能:,计算,出勤人,员实际工,作,时间,占人,员实际,出勤,时间,之比率，,据,以,了,解出勤人,员运用状况,。,管制项目,细目,说 明,人员工作效率,产量达成率,计算,式:出勤人,员实际,生产量/(出勤人,员实际,工作,时间,*,单,位,时间,效率产量),*100%,功能:,计算,出勤人,员实际,产量占,实际,工作,时间标准,产量之比率，,据,以,了,解,实际,产量,达,成,状况,生产效率,计算,式:人,员,出勤率*人,员运,用率*产量,达,成率*100%,功能:,计算,出勤人,员实际,产量占,机,台最大产能之比率，,据,以,了,解人,员,生产效率,管制项目,细目,说 明,产,品收率,及废料发,生率,收,率,计算,式,:,成品产出量,/,原料投入量*,100%;,或 成品产出量,/(,成品产出量,+,废料量,)*100%;,或,(原料投入量-,废料,量)/原料投入量*100%,功能:,计算,成品产出占原料投入之比率，,据,以,了,解投入一定原料产出成品之,绩,效,废料发生率,计算,式,:,废料量,/,原料投入量*,100%;,或,废料量,/(,成品产出量,+,废料量,)*100%,功能:,计算,废料,占原料投入之比率，,据,以,了,解,废料发,生,状况,。,管制项目,细目,说 明,产品品级率,A,级品率,计算,式:,A,级,品量/成品产出量*100%;或,A,级,品量/(,A,级,品量+,次级品,量+不良品量)*100%,功能:,计算,成品中,A,级,品所占比率，,据,以,了,解,A,级,品生产,绩,效。,次级品率,计算,式:,次级品,量/成品产出量*100%;或,次级品,量/(,A,级,品量+,次级品,量+不良品量)*100%,功能:,计算,成品中,次级品,所占比率，,据,以,了,解,次级品发生状况,。,不良品率,计算,式:不良品量/成品产出量*100%;,或不良品量/(,A级,品量+,次级品,量+不良品量)*100%,功能:,计算,成品中不良品所占比率，,据,以,了,解不良品,发生状况,。,管制项目,细目,说 明,设备,保,养绩,效,衡量,修护费,用占投,资,比率,计算,式:修,护费,用/投,资金额,*100%,功能:,计算,修,护费,用與投,资金额,比率，,据,以,了,解修,护费,用比,较,投,资金额状况,。,单位产量修护费用,计算,式:,修,护费,用/生产量,功能:,计算,每,单,位,产,量之修,护费,用，,据,以,了,解每,单,位产量之修,护费,用,状况,。,修,护,费用比率,计算,式:,修,护费,用/,制,造成本*100%,功能:,计算,修,护费,用占制,造成本比率，,据,以,针对,修,护,原因改善,期降低修,护费,用。,修,护费用与销货额比率,计算,式:,修,护费,用,/,销售额*,100%,功能:,计算,修,护费,用與,销售额,比率，,据,以,了,解每一元之,销售额应负担,多少修,护费,用。,管制项目,细目,说 明,设备,保,养绩,效,衡量,监工费用与修护费用比,计算,式:,监,工,费,用/修,护费,用*100%,功能:,计算监,工,费,用占修,护费,用比率，期,检讨,降低,间,接人,员费,用。,派工,完成率,计算,式:,已完成,时间,/派工,时间,*100%,功能:,计算,已完成修,护时间,占派工,时间,比率，,据,以衡量修,护进,度情形。,派工率,计算,式:,已派工,时间,/,可,派工,时间,*100%,计算,功能:,计算,已派工,时间,占可派工,时间,比率，,据,以衡量修,护,人,员,派,工绩效,。,紧急工时率,计算,式:,紧,急修,护时间,/,总,修,护时间,*100%,功能:,计算总,修,护时间,中,紧,急修,护时间,所占比率，加,强设备预备保养,，期降低,紧,急修,护时间,比率。,管制项目,说 明,材料周转率,(,年,/,次,),计算,功能:,计算,一定期,间内,中耗用材料周,转,速度(次,数,)，以,测,定材料之有效利用程度。,消耗品周转率,(,年,/,次,),计算,式:,使用消耗品成本/消耗品平均,库存额,功能:,计算,一定期,间内,中消耗品周,转,速度(次,数,),，,以,测,定消耗品之有效利用程度。,材料库存额与流动资产比率,计算式,:,计算,材料,库,存,额,與流,动资产,比率，以,测,定流,动资产,之周,转,情形；亦即一元流,动资产,有多少材料,库,存。,材料盘存损耗率,计算,式:,损耗额,/材料,盘存额,功能:,计算,材料,损坏额,占材料,盘,存比率，以,测,定,盘,存,损,耗率。,2,.,资,材管理,管制项目,说 明,库存额与使用材料比率,计算,式:,库存额,/使用材料,额,*100%,功能:,计算库存额与,使用材料比率，以,测,定最低存量供,设,定安全存量和,请购点设,定依,据,。标准库存量与实际库存量比率,计算,式:,标准库存量,/,实际库,存量*100%,功能:,计算库,存量,与实际库,存量比率，作,为设,定材料,库,存,对销售量,之基本比率依,据,，以供存量管制,决,定安全存量,参,考。,库存量与储备成本比率,计算,式:,库,存量/,储备,成本*100%,功能:,计算库,存量,与储备,成本比率，以,测,定,适当,之最低存量。,管制项目,说 明,滞废,料比率,计算,式:,滞废,料/,库,存,额,*100%,功能:,计算,滞废,料,与库,存,额,比率，以,测,定材料耗,损影响资,金,积压情况,采购费用占采购金额比 率,计算,式:,采购费,用/,采购金额,*100%,功能:,计算采购费,用占,采购费,用,金额,比率，以,测,定,采购费,用效率大小，供,拟,定,采购,政,策,用,耗用,材料占销货额比率,计算,式:耗用材料,/,销售额,*100%,功能:,计算,耗用材料占,销售额,比率，以,测,定原材料耗用,额,大小。,3,.,人事管理,管制项目,细目,说 明,各项人员比 率,间接人工比率,计,算式:,间,接人工/,员,工,总数,*100%,功能:,计算间,接人工占,员,工,总额,比率，以,了,解,间,接人工合理性,间接人工与直接人工比率,计,算式:,间,接人工/直接人工*100%,功能:,计算间,接人工與直接人工比，以,测,定人力配置是否合理,新,进,人员比率,计算,式:,新进人员,/,员,工,总数,*100%,功能:,计算员,工中,新进人员,比率，以,测,定人工效率差是否,为新进人员,比率,过高,所致。,临时工比率,计算,式:,临时,工人,数,/,员,工,总数,*100%,功能:,计算员,工中,临时,工比率，以,测,定,临时工,工合理性。,管制项目,细目,说 明,各项人,事,费,用比率,加班工资率,计,算式:,加班工,资,/薪,资总额,*100%,功能:,计,算加班工,资,占薪,资总额,比率，以,了,解加班是否合理有,无泛滥,。,奖金率,计,算式:,奖,金,额,/,薪资总额,*100%,功能:,计算奖,金,额,占薪,资总额,比率，以,测,定,奖励,是否合理。,管制项目,细目,说 明,人员考勤状 况,人员出勤率,计算,式:,缺勤人,数,/,员,工,总数,*100%,功能:,评,核缺勤,员,工占全,体员,工比率,早退率,计算,式:,迟到早,退人,数,/,员,工,总数,*100%,功能:,评,核,员,工中,迟,到早退人,数,比率,离职率,计算,式:,离职,人,数,/,员,工,总数,*100%,功能:,计,算,离职,人,数,占,员,工,总数,比率，以,测,定人,员流动率,六、工厂管理作业评核分析,1.,生产计划及管制作业,*,产能设定：,各制程及设备生产能力设定、人员生产能力 设定、产品与人员及设备之最佳效率组合设定。,*,生产计划设定：,生产计划与目标设定、产品别及部门别 生产目标设定、机台别动用及人员调配。,*,受订处理及交期核定：,订单内容审核及不明确反应、预定交货日核定、受订负荷统计及通知、订单内 容变更及交期变更处理情形。,2.,用料计划及管制作业,*,用料基准之设订,：产品规格别用料基准设订、用料基准设 订依据及设订方法,*,用料预算之拟订,：拟定依据、常备及非常备材料之划分情 形、非常备材料请购与管制,*,用料管制,：用料差异分析与处理对策、用料基准变更及执 行追踪、用料管制与异常追踪改善、滞料及异常 库存品之处理情形,3.,制程管理作业,生产进度安排及生产前准备,：生产进度安,排、生产器材准备、用料指示、生产条,