中国企业管理-和XX乳业管理人员交流.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,PAGE：,*,中国企业的管理,=和XXX乳业管理人员交流=,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析,二、中国公司战略判断的十大工具,三、中国公司激励机制的十大模式,中国和美国：经济和社会发展阶段是“很不相同”的,1880,1890,1900,1910,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,农业化,程度1880,城镇人口,比例1890,人均实际,收入1897,每周工作,时间1949,小学入学率,1955,中学入学率,1970,人均寿命,1966,中美对照,中国1998=美国,-1993年诺贝尔经济学奖获得者 Robert Fogel教授,美国GDP：10万亿美元,中国GDP：1万亿美元,中国GDP%增长8%=美国GDP%增长0.8%,中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国从1998年到2001年四年GDP的绝对增量的总和，不到美国1998年一年的绝对增量。,1998,$459.1 bil,1999,$488.5 bil,2000,$286.7 bil,2001,$36.2 bil,$59.6 bil,$32.1 bil,$78.9 bil,$88.8 bil,中国和美国：经济学家的分布反映出财富控制者的分布,中国：北京,美国：纽约、华盛顿、芝加哥,中国人和美国人：理念、习惯心理和社会文化是“根本不同”的,天安门,人,民,大,会,堂,历,史,博,物,馆,国会山,白,宫,科,技,博,物,馆,中国,美国,天安门广场,华盛顿广场,中国人和美国人：对成功企业家的心态是“很大不同”的,中国住公寓,美国住别墅,中国企业家和美国企业家：产业进入和发展群体特点是“根本相反”的,第一代,边缘流通业企业家,第一代,基础资源业企业家,第二代,应用制造业企业家,第二代,应用制造业企业家,第三代,基础资源业企业家,第三代,服务流通业企业家,第四代,信息服务业企业家,第四代,信息服务业企业家,中国企业家和美国企业家：群体发展阶段特点是“相差很大”的,第一代,体力型企业家,第二代,知识型企业家,第三代,创新型企业家,第一代,知识型企业家,第二代,资本市场型企业家,第三代,国际市场企业家,中国企业家和美国企业家：上市公司高管流动是“相差很大”的,中国,严重的“封建割据”,美国,城市所有,省级所有,中央所有,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,下降,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品,和市场细分,减少,新华信观点：中国大多数,产业处于“产业发展四周期”中的成长期,新华信观点：中国企业家群体分析,第一代,体力型企业家,-1986-1991年,-6年,-主体上是体力型企业家,-规模小,-资金少,-低学历,-一般35岁以上,-结果：万元户,第二代,知识型企业家,-1992-1997年,-6年,-主体上是知识型企业家,-规模小,-资金中等,-有学历,-一般30岁以上,-结果：10万元户,第三代,创新型企业家,-1998年-,-？年,-主体上是创新型企业家,-规模大,-和资本市场直接挂钩,-技术起点高,-高学历,-25岁-30岁以上,-结果：百万富翁,新华信观点：中国企业的“产业竞争发展四阶段”,管制垄断,竞争阶段,企业经营,侧重点,-品牌推广,-扩大有效需求,代表行业,证券，保险,金融，汽车，,电信，电力，,石化，媒体,入世对,行业影响,最大,有限竞争,阶段,-专业,-规模,工业品,化工品,管理咨询业,不大,充分竞争,阶段,-综合,-资本运营,消费电子品,日用化妆品,家电,最小,市场竞争,垄断阶段,-产业资源,-新技术,无,大,新华信观点:中国产业的“企业管理发展的三步曲”,创业阶段：,熟人管理,家族企业,同学企业,同事企业,成长阶段：,能人管理,融人：期股权,融资：创业投资,融技：核心新技术,发展阶段：,职业经理人管理,预上市,“,管理辅导,”,上市融资辅导,上市,新华信观点：“中国企业家原创能力”分析,制度原创,管理原创,技术原创,世界企业家,50%,30%,20%,中国企业家,20%,30%,50%,注：此图为概念图,新华信观点：“中国企业危机周期”：中国企业的平均寿命 5.7 年,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),新华信“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,新品研发,信息技术,新业务发展,管理效率,市场反应,经营道德,新华信观点：“中国企业的人才危机周期”,管理级别,低,高,管理职位,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机,孕育,管理危机,爆发,新华信观点：“传统机制企业5-8年生存期”,留学-跨国公司,产权清晰的,上市/股份制大公司,快速发展的,民营股份制中小企业,传统机制下的,各种企业,10%,30%,30%,30%,1990年以后毕业的高校学生,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，,中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5-8年后堪忧,当前中国企业的管理：如临深渊，如履薄冰，何去何从？,2000年,2004年,正常企业,正确战略,优秀管理人才,激励机制,增长速度,优质企业,劣质企业,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析,二、中国公司战略判断的十大工具,三、中国公司激励机制的十大模式,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：“三个层面”模型,基本管理工具二：“产业周期”模型,基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型,基本管理工具一：“三个层面”模型,价值,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,利润,投资回报,销售收入,选择方案价值,衡量标准,以财务为主,以里程碑为主,以具体工作为主激励,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,三年,五年,五至十年,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品和,市场细分,减少,基本管理工具二：“产业周期”模型,基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型企业经营,侧重点,-品牌推广,-扩大有效需求,代表行业,保险金融，,电信，石化，,媒体,入世对,行业影响,最大,-专业,-规模,化工品,不大,-综合,-资本运营,消费电子品,日用化妆品,家电,最小,管制垄断,竞争阶段,有限竞争,阶段,充分竞争,阶段,市场竞争,垄断阶段,-产业资源,-新技术,无,大,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：“价值链”分析模型,基本管理工具二：7S 战略评估模型,基本管理工具三：新华信创新模型,基本管理工具一：“价值链”分析模型,用户的需要是研发的起点,研发是决定产品市场价格的重要阶段,技术储备是进行长期市场竞争的必备条件,新技术的发展是促进营销工作的重要手段,是企业生产作业的起点,是控制产品成本的重要环节,是保证产品质量的重要阶段,是生产作业的中心环节,是产品质量的形成阶段,快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益的过程,是企业与市场最重要的接口,是检验企业总体工作的唯一标准,收集用户信息的主要途径,是了解用户需求，发展市场动向的窗口,方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨,成本效益是思考的出发点,是形成品牌优势的重要因素,是品牌创建的主要手段,解决用户困难是永恒的主题,是企业生存的重要保证,研发,采购,制造,营销,物流,服务,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。,细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。,万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远,砺炼自我的大气口号；为理想去实现,造物主般的美好追求；每一天我们持续超越,我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”,-,万科杂志,推崇西点模式：斯巴达（严格治理）,+,雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。,政府关系是弱项。,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。,战略,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,基本管理工具二：7S 战略评估模型,基本管理工具三：新华信创新模型,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,技术创新是结果,客户细分市场细分技术研发营销策划,技术创新形成的竞争力管1年,管理创新是关键,员工战略组织流程规章制度,管理创新形成的竞争力管3年,制度创新是基础,股东会董事会高管层考核激励约束,制度创新形成的竞争力管5年,新华信“公司战略四步法”,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：标杆企业选择方法,基本管理工具二：SWOT分析,基本管理工具一：标杆企业比较法,标杆企业,公认成功,在行业内具有不可辩驳的公认程度,外部公认,业务组合,既有单一业务的公司，又有综合业务公司,地域组合,既有在本土运营的公司，又有国际化程度较高的公司,盈利模式,各有自己独特的盈利模式,管理模式,成功转型的传统公司,代表性,可学习性,在不同的方面具有借鉴价值,可参考性,2000年美国最大的咨询公司埃森哲收入是美国最大的公司（Exxon Mobil）总收入的1/20,1/20,1/32,1/34,1/36,1/63,1/89,数据来源：新华信研究中心,IBM：IBM Global Services）,2000年美国最大的咨询公司埃森哲的收入是美国GDP的1/930,1/930,1/1440,1/1540,1/1620,1/2870,1/4020,数据来源：新华信研究中心,按照美国的最大企业和最大咨询的收入比例计算，我国可以有179亿收入的咨询公司,Exxon,210,300mil$,Accenture,10,300mil$,中石化,365,400mil￥,?,17,900mil￥,20,1,：,按照美国的GDP和最大咨询的对比计算，我国最大IT咨询公司在2000年应该有97亿元的收入,U.S.A.,9,535.1bil$,中国,8,940.4bil￥,?,9,700mil￥,930,1,：,Accenture,10,300mil$,基本管理工具二：SWOT分析举例：CMCC的SWOT分析,S,W,O,T,-在目前国内同行中，移动通信技术,人才最多,-自有市场营销服务网点最多最广,-2G通信网络最全最好,-现金流极其充足,-心情是迫切的，思想是开放的，,观念是国际级的,-股东会/董事会/最高管理层的管理,-从战略到“流程-组织结构-KPI绩效,考评-激励机制”,-全国范围市场导向的“客户细分-,新产品推出-营销渠道推广行动能力”,-作为集团大公司的基础性集约统一管理,-新技术的创新能力、管理反应,-3G技术和数据通信带来的新利润增长,-合并上市带来内部管理机制改革,-16大后中央对大型国企机制改革,的新政策,-管制放开，国内竞争对手更多和更强大,机制改革（人才机制）跟不上,国际大公司和国际资本的进入,新华信战略规划四步法,产业战略,分析,核心竞争力,分析,模范企业,研究,战略行动,时间表,基本管理工具一：“重要性迫切性”模型,基本管理工具二：甘特图,基本管理工具一：“重要性迫切性”模型,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P8,P7,P4,P2,P5,P3,P1,P6,目前状况,重,要,性,排,序,基本管理工具二：甘特图,2003.1,2001.4,2003.7,2003.10,2004.1,2004.4,2004.7,2004.10,销售通路,经销商管理,专卖店管理,销售人员培训体系,销售人员考核激励体系,总结：新华信公司战略十个基本管理工具,产业战略,分析,基本管理工具一：“三个层面”模型,基本管理工具二：“产业周期”模型,基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型,核心竞争力,分析,基本管理工具一：“价值链”分析模型,基本管理工具二：7S 战略评估模型,基本管理工具三：新华信创新模型,模范企业,研究,基本管理工具一：标杆企业比较法,基本管理工具二：SWOT分析,战略行动,时间表,基本管理工具一：“重要性迫切性”模型,基本管理工具二：甘特图,今日议程,一、中国公司发展的新华信分析,二、中国公司战略判断的十大工具,三、中国公司激励机制的十大模式,中国上市公司激励机制十大模式代表企业,业绩股票股票增值,股票期权,复合模式,虚拟股票,佛山照明,广东福地,天药股份,中石化,三毛派神,长源电力,清华同方,东方电子,中兴通讯,广州药业,吴忠仪表,上海贝岭,银河科技,MBO,业绩单位,经营者持股,延期支付,员工持股,宇通股份,粤美的,深圳方大,佛塑股份,东方创业,天通股份,天大天财,浙江创业,中远发展,宝信软件,三木集团,武汉中商,武汉中百,鄂武商,大众科创,金地集团,中国上市公司管理层的长期激励计划十大模式的实际使用分析,使用接受性,高,低,理论作用性,高,低,业绩,单位,虚拟,股权,延期,支付,业绩,股票,MBO,员工,持股,股票,期权,经营者,持股,复合,模式,股票,增值,谢谢各位！欢迎就具体问题深入探讨！,