成功操作岗位评价.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,成功操作岗位评价,一、岗位评价与薪酬的关系,内容架构,岗位评价与薪酬的关系,岗位评价方法选择,岗位评价的操作细节指导,大家共同的疑问,工资分配的依据是什么？职位 能力 业绩,职位薪酬,能力薪酬,绩效薪酬,职位评估决定职位等级及其薪酬,任职资格认证决定能力薪酬,绩效考核决定,绩效薪酬,哪种工资分配办法更合理？,职务导向,年功导向,职位导向,职能导向,大家共同的疑问,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位,失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者,以往的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资级。,专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。,企业原有薪酬缺乏多种职业通道,需要设计基于能力提高的薪酬体系,五套薪酬方案综合运用,主要用于,高级经营管理层和核心技术层,员工，通过协商以合同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。,协议年薪制,主要用于,职能,员工，根据职位评估确定其基本薪酬水平，；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。,职能工资制,主要用于,销售类,员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。,业绩提成制,主要用于,生产一线,员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,计时计件制,主要用于,技术类,员工，根据技能等级确定工资标准，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则与职能工资制相同。,技能等级制,职类职种归类表,职,层,职类,管理类,管理服务类,销售类,技术类,作业类,职种,薪等,管,理,岗,位,行政管理,人力资源,财务管理,采购管理,生产管理,决策层,特,12,企业家,12,总经理,11,副总经理资,资,资,核心层,10,总监,资,资,资,资,资,资,高,高,高,9,资,骨干层,8,经理,主管,高,高,高,高,高,高,一,资,一,一,高,资,资,7,一,一,一,一,一,高,一,高,高,高,6,一,二,二,二,二,二,二,一,二,二,二,一,一,一,高,高,5,二,二,二,二,一,一,高,高,操作层,4,基层管理,二,三,三,三,三,三,三,三,三,三,三,二,二,一,一,3,三,三,三,三,三,二,二,一,2,三,三,三,二,1,三,岗位评价的意义,（一）衡量岗位间的相对价值,（二）确定公平合理的薪资结构,（三）奠定等级工资制的基础,二、岗位评价的方法选择,岗位评价及方 法,1,、,定量,要素比较,评分,分析方法：,要素评分法,选择并确定影响岗位的因素,因素定义,决定因素等级,确定因素权重与等级配分,岗位调查和岗位评价,因素比较法,选择标准岗位,按选定的因素排列标准岗位,按选定因素确定标准岗位工资额,排列其他岗位,2,、非定量,排序,岗位分类,分析方法,：,排列法,岗位分析,选择标准岗位,工作岗位排列,岗位定级,分类法,岗位分析,岗位分类,建立等级结构和等级标准,岗位测评和列等,岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位等级层次的过程。,岗 位 评 价：要 素 评 分,美国许多企业通常采用总分为,500,分，及下列因素权数的分配结构：,现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，,责任因素,有增加的趋势。,因素,分数,百分比,技能 责任 努力 工作条件,250 100 75 75,50%20%15%15%,美国企业的常用评价因素：,技能,学识、工作经验,智力：记忆、分析、综合、判断、创新,体能,责任,履行的职权,对工作结果的影响程度,领导和培养下属的责任,信息责任,努力,工作态度,团队合作,工作条件,工作环境,劳动强度,我们所采用的要素评分法,1,责任因素,500,分,1,1,风险控制责任,1,2,成本,/,费用控制责任,1,3,指导监督责任,1,4,内部协调责任,1,5,外部协调责任,1,6,工作结果责任,1,7,组织人事责任,1,8,法律上的责任,1,9,决策的层次,2,知识技能因素,300,分,2.1,最低学历要求,2.2,职称要求,2.3,知识多样性,2.4,熟练期,2.5,工作复杂性,2.6,管理能力,2.7,工作的灵活性,2.8,文字运用能力,2.9,数学知识,2.10,综合能力,4,工作环境因素,100,分,4,1,职业病,4,2,工作时间特征,4,3,环境舒适性,4,4,危险性,3,努力程度因素,200,分,3,1,工作压力,3,2,精力集中程度,3,3,体力要求,3,4,创新与开拓,3,5,工作紧张程度,3,6,工作均衡性,三、岗位评价的细节指导,岗位评价的工作阶段和操作过程,操作过程,评委小组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,在对每个岗位打分之前的职位介绍,评价组织工作,评价原则,评委小组 的 组 建,一个好的评委小组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。,所选评委在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性,从评委小组整体的构成上来说，考虑到各个不同部门的特点，评委小组的构成不是全部由中高层干部组成，适当扩大范围。,评委 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况,将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表,评委小组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识,磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时，由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异，专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异，都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量。,筛选责任因素,确定评分原则,评委小组评定,影响因素排序,循环比较,在对每个岗位打分之前的职位了解,为了加强评委小组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。,实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下,职位介绍,。,评价的组织工作,本次岗位评价工作以公司推动为主，专家咨询指导为辅：,工作组：,记分员,勤务员,评委小组：,从在座的各位中产生,岗 位 评 价 的 工 作 原 则,就事原则,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。,独立性原则,参加对岗位进行评价的评委小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评委小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。,保密原则,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。,一致性原则,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。,评分规则：,去掉最高分和最低分,破除两种在评委头脑中形成的思维定势：,一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；,二是评委认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。,