产品规划方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,净来产品规划提案,净来产品规划提案,1,一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及产品组合。,2,本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：,以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。,规划产品线，实现利润的大幅提升。,分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。,3,发现篇,净来产品线存在的问题及探寻问题根源,第一篇,目录,分析篇,从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向,第二篇,思路篇,净来产品线规划思路,第三篇,策略篇,净来产品线规划及发展策略,第四篇,4,O,NE发现问题,探寻原因,发现篇,5,发现问题,净来产品线存在的问题,6,市场总体趋势,数据摘自于中国行业研究网，（市场容量）,尽管净水器行业目前还处于萌芽期，但是随着居民健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间非常大，整个行业呈增长趋势,7,净来产品市场现状,净来产品虽然呈现增长趋势,(,年度），但与市场总体容量相比所占比例极为微小,数据由净来内部提供,8,是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？,9,发现问题的工具波士顿矩阵介绍,波士顿矩阵系波士顿咨询公司设计的用来进行业务分类的研究工具。它是其他要素的关键因素宏观分析方法。,波士顿矩阵认为决定产品结构的因素有两个：,销售增长率和市场份额。,通过两种因素相互作用，,会出现四种不同类型的产品，形成不同产品的发展前景。,明星产品,STAR,问题产品,QUESTION,现金牛产品,CASHCOW,瘦狗产品,DOG,市,场,成,长,率,20%,10%,0,10,倍,1,倍,0.1,倍,相对市场份额,高市场成长率,低相对市场份额,新业务,高市场成长率,高相对市场份额,由问题业务发展起来,高速成长市场的领导者,未来的现金牛业务,低市场成长率,高相对市场份额,成熟市场中的领导者,企业现金的来源,低市场成长率,低相对市场份额,微利甚至是亏损,10,各产品销售增长率,产品,增长率（,%,）,拦毒机,Z,10939,中央,1H,281,中央,3C,238,中央,2A,220,中央,5C,174,厨神,150,中央,4C,128,中央,5B,79,净水宝宝,60,中央,4B,39,中央,3A,24,中央,2B,14,中央,3B,-30,中央,1E,净水宝宝,2,拦毒机,P,拦毒机,ZX,软水机,厨神,2,图表说明：,白色部分各产品增长率为,2006,年度对比,2005,年度销售金额的增长率,黄色部分为,2006,年新上市的新产品，增长率无法计算,2005,年（,2004.8-2005.9,）,2006,年（,2005.10-2006.9,）数据来源于净来内部,11,2006,年度各产品相对市场份额,产品线,相对市场份额,净水宝宝,100.0,厨神,37.6,中央,5C,13.1,中央,1H,12.1,中央,2B,11.9,中央,3C,10.1,中央,2A,8.7,中央,5B,8.5,厨神,2,8.4,中央,4C,7.7,拦毒机,Z,6.6,中央,4B,6.6,净水宝宝,2,5.4,中央,3B,3.9,中央,1E,3.7,拦毒机,ZX,3.0,软水机,0.5,中央,3A,2.1,拦毒机,P,0.1,图表说明：,设置市场份额最大的为,100%,相对市场份额,=,市场份额,/,最大市场份额*,100%,12,净来产品波士顿矩阵,净水宝宝,厨神,中央,5C,中央,1H,中央,2B,中央,3C,中央,2A,中央,4C,中央,5B,中央,4B,中央,3A,中央,3B,拦毒机,Z,厨神,2,中央,1E,净水宝宝,2,拦毒机,P/ZX,明星类,问题类,瘦狗类,现金牛类,相对市场份额,市场增长率,软水机,13,净来产品波士顿矩阵,明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。,问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。,瘦狗类产品成长低、耗费公司资源，需要进一步收缩或淘汰。主要由现金牛产品和问题产品转来。,现金牛类业务由明星产品转变而成，公司利用金牛业务带来的收入，支付支持其他类产品。,明星产品,STAR,问题产品,QUESTION,现金牛产品,CASHCOW,瘦狗产品,DOG,市,场,成,长,率,20%,10%,0,10,倍,1,倍,0.1,倍,相对市场份额,14,发现问题,1,概念：,指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。,后果：,明星产品的转换结果是,现金牛产品,，净来只有一款明星产品，说明,未来公司的收入增长点非常低，整体产品线缺乏拉力。,明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力,厨神,明星产品,15,发现问题,2,概念：,指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转换而来，由于成长率低，公司不必大量投资，是支付其他产品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。,后果：,净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去支付其他,17,款产品的支出，负担沉重。,由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。,现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低,净水宝宝,现金牛产品,16,发现问题,3,概念：,指高增长率、低市场份额的产品。,问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。,后果：,净来的问题产品太多，,(,占,63%,）公司必须投入大量资源，以促成其向明星类产品转换，形成企业负担。,且大部分产品是,2005,年下半年上市或根据客户结构生产（有七款产品），市场趋势不明朗，有可能向瘦狗产品转换，风险巨大。,中央,1H,中央,3C,中央,2A,中央,5C,中央,4C,拦毒机,Z,中央,1E,净水宝宝,II,拦毒机,P,拦毒机,ZX,厨神,Z,软水机,问题产品,问题产品太多形成负担，市场趋势不明。,17,发现问题,4,概念：,指低增长率、低市场份额的产品。这个的领域中的产品既不能产生大量的现金，但却占用了一定的资源。通常选择是萎缩或者淘汰。,后果：,净来存在较多瘦狗产品，浪费了企业的资源，加剧了企业的负担。,中央,5B,中央,4B,中央,2B,中央,3A,中央,3B,瘦狗产品,存在较多瘦狗产品，对公司资源造成浪费，拉低产品整体收益。,18,问题,-,总结,增长乏力,抗风险能力低,市场趋势不明,拉低整体收益,明星产品缺乏拉力,金牛产品负担沉重,问题产品形成负担,瘦狗产品造成浪费,导致,？,净水宝宝,厨神,中央,5C,中央,1H,中央,2B,中央,3C,中央,2A,中央,4C,中央,5B,中央,4B,中央,3A,中央,3B,拦毒机,Z,厨神,2,中央,1E,净水宝宝,2,拦毒机,P/ZX,明星类,问题类,瘦狗类,现金牛类,相对市场份额,市场增长率,软水机,19,探寻原因,探寻问题的根源,20,产品组合的四度概念,产品组合四度的基本概念,长度（,Length,）,所有产品项目总数,宽度,(Width,）,不同产品线的数目,深度（,Depth,）,每个产品项目的种类的数量,粘度（,Consistency,）,各条产品线的关联程度,产品组合的宽度,清洁剂,牙膏,肥皂,纸尿布,纸巾,产,品,线,长,度,象牙膏,格利,佳美,帮宝适,媚人,汰渍,佳洁士,爵士,露肤,粉扑,快乐,保洁净,旗帜,德西,海岸,绝顶,桂呢,玉兰油,伊拉,洗污,波尔德,佳洁士,宝洁公司产品组合宽度和产品线长度,（本案例摘自菲利普,科特勒,市场营销管理,亚洲版,）,21,产品组合四度的基本概念,长度（,Length,）,所有产品项目总数,宽度,(Width,）,不同产品线的数目,深度（,Depth,）,每个产品项目的种类的数量,粘度（,Consistency,）,各条产品线的关联程度,净来四度评估,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,22,净来四度评估,长度,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,产品线长度不够平衡，缺乏系统规划。,最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦,狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较,低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为,2-3,。,23,净来四度评估,宽度,产品线之间价格重叠，相互竞争、没有有效形成区隔。,厨神系列的价格区隔在,1700-2300,元之间，而拦,毒机系列的价格区隔也在,1500-2100,元之间,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,24,净来四度评估,宽度,产品线技术、卖点相互重叠，没有有效形成互补作用，甚至产生逻辑矛盾。,净水器产品技术相对类同，净水宝宝全新,6,级过,滤相对厨神应该提升了，但价格却远低于厨神系,列,各产品线都在诉求功能用途喝、用的全方位概念,没有差异性与核心亮点，导致各产品线购买理,由过泛。,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,25,净来四度评估,宽度,“拦毒机”命名工业味太浓，不易于联想。,拦毒机系列做为主打喝用途的产品系列，名字,联想度与纯净等特征关联度极低，,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,26,净来四度评估,深度,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均深度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,产品线平均深度尚可，但有一定销售量的产品都仅集中在,2-3,个产品中，企业抗风险能力差。,最长长度为中央系列的产品全位于问 题与瘦,狗产品区域，属于对整体产品组合贡献率较,低的冗余产品线，而其它系列的长度仅为,2-3,。,27,净来四度评估,关联度,产品系列诉求概念不明晰，没有形成系列化。,厨神、中央系列都没有明晰的诉求概念，净水宝宝的“六层过滤，全新品质”三者之间产生不了系列的关联度。,净来产品四度,最长长度为,10,5,个产品线,深度总计为,18,个产品,平均长度为,3.6,（产品总数,/,产品,线数量,=18/5=3.6),属于水家电产品,28,净来四度评估,总结,长度：,长度不够平衡,宽度：,各系列价格重叠，相互竞争,各系列技术、卖点重叠,”,拦毒机,“,命名工业味太浓,深度：,深度尚可，但有一定销售量的产品集中在,2-3,个产品中,关联度：,系列产品诉求概念不明晰，没有系列化,净水宝宝,厨神,中央,5C,中央,1H,中央,2B,中央,3C,中央,2A,中央,4C,中央,5B,中央,4B,中央,3A,中央,3B,拦毒机,Z,厨神,2,中央,1E,净水宝宝,2,拦毒机,P/ZX,明星类,问题类,瘦狗类,现金牛类,相对市场份额,市场增长率,软水机,29,通过四度评估，其实向我们提出净来产品线规划的如下问题：,如何让产品线形成系列化,产品线各自卖点如何提炼、各系列如何形成系列化,如何调整各个产品线的平衡,重点发展哪些产品，辅助发展哪些产品？如何定价来适应市场,净水器产品如何定价，来迎合市场及消费的接受度,30,净来的产品线如何调整？需从竞品及消费需求来寻找机会点,31,T,WO,竞品洞察,消费者洞察,分析篇,32,竞品洞察,33,立升,美的,泉来,竞品,主推,泉来,厨房净水器,中央净水器,别墅中央净水机,快接直饮机,厨房用水,生活全方位用水,高品质生活全方位用水,喝水,泉来产品线特征：,各系列针对,消费用途划分各细分市场,，在策略上重点主推厨房净水器。,各系列诉求与主品牌诉求“捍卫家人健康”,有效形成系列化。,34,立升,美的,泉来,竞品,立升,LH3-3AD,LH3-5AD,LH3-6AD,LH3-6CD,家庭厨房直饮、,食用等净水要求,一厨或一卫家庭使用,一厨和一卫家庭使用,一厨二卫家庭使用,.,立升产品线特征：,围绕品牌定位全方位净化的概念下，,功能用途来规划各细分市场,35,立升,美的,泉来,竞品,五级,RO,净水机,封闭式,美的,五级陶瓷净水机,管线饮水机,商务净水机,封闭式,时尚小巧,封闭式,.,美的产品线特征：,除了橱下式没有进行外观设计外，厨上式的结构皆设计时尚小巧的外型，通过,时尚的外观,来形成差异，占据一细分市场,36,立升,美的,泉来,竞品,竞品总结,竞品的产品线,通过各种差异性化的市场细分，,各产品,形成自已的独特的利益点，,从而使得内部产品线有效组合及资源的合理匹配。,37,消费洞察,38摘自净来市调报告,净水器消费目的,消费者购买净水器的主要目的是想改善水中异味、祛除颗粒杂质，这说明他们,希望净水器能净化水中有害物质、能达到彻底净化的作用。,39,关于饮用,他们这样评价喝水问题：,习惯喝桶装水了，但听说有二次污染，还是有点担心，要是桶装水能即产即喝就好了,净水器产的水，喝起来口感比不上桶装水,要是真有产品技术过硬，愿意去购买，可以购买到新鲜的水,对于喝水，他们希望满足,好口感、够新鲜,的饮水条件,40,消费洞察,-,总结,消费洞察,喝新鲜纯净的水,用水需足够净化,41,THREE,思路篇,42,整合性策略,整合性策略,产品组合的发展应注意消费需求、竞,品状况、品牌定位的密切关系，在,以,竞品状况及消费需求等市场情况为依,据的前题下，发展产品应紧扣品牌核,心定位策略。,品牌,定位,竞品,状况,消费,需求,强化,巩固,借势,43,净来整合性策略,品牌,定位,竞品,状况,消费,需求,强化,巩固,借势,家庭饮用水五星净化中心,以品牌定位为中心，各产品进行市场细分，有效进行产品组合,希望喝到新鲜的纯水、希望用到充分过滤的净水,净来产品线应该如何整合，让三位一体？,44,FOUR,策略篇,产品线规划,发展策略,45,产品线规划,46,全球通用的,四种,品牌运作模式,不相关品牌,例,子,索尼,奔驰,通用电器,所有产品系列，,不论多少，,都使,用同一个品牌,名,每一系列产品都有一个独立的品牌。,但所有系列又分享一,个,共有母名字,可口可乐,宝洁（中国）,联合利华（中国）,廷格尔曼集团,翠丰集团,每一系列产品,都有,一个独立不相关的,品牌,，且与母公司,名无任何联系,定,义,主副品牌,母子品牌,单一品牌,一般是为了,区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品,而采用的品牌结构模式,海尔,小王子、本田,雅阁、白沙,金世纪,47,模式一：单一品牌运作模式,索尼,SONY,奔驰,Benz,通用电器,GE,Sony Walkman,Sony Discman,Sony DVD,Benz 500SEl,Benz 190SL,小家电,冰箱,照明,所有产品都用索尼,品牌，仅以产品属名,区别不同产品系列,所有汽车都用奔驰,品牌，仅以不同型号,区别不同产品系列,所有产品都用,GE,品牌,为品牌名,产品系列都使用与公司,名称相同,的单一品牌,公司品牌在某些领域具有,很高形象,：奔驰,=,豪华高质量,适用于建立企业在特定领域的,权威地位,：如索尼，一个致力于有趣的视听产品领域发展的品牌,1,2,5,适用于品牌进入市场的,最初阶段,，消费者记忆程序简单,较易以,较少投入，较快得到知名度,3,4,48,模式二、主副品牌运作模式,所有的产品都拥有,1,个品牌名称，但各个类别的系列产品又有自身,的特点，,需要在品牌后面用个性名称进行描述,1,各类别的系列产品由于受市场消费需求的变化，,经常需要进行新,的演进,2,整个产品线,都集中体现主品牌锁定的目标人群需求,，大体是同一,类人群,3,统一,鲜橙多,统一,冰红茶,本田,雅阁,本田,飞度,本田,奥德赛,白沙,金世纪,白沙,和牌,49,模式三、不相关品牌运作模式,每一系列产品都有一个,独立不相关,的品牌，且,与母公司,名,无任何联系,1,翠丰集团,廷格尔曼集团,Tengelmann,50,模式四（,A,）、母子品牌运作模式一,宝洁中国,由于中国消费者非常重视企业品牌，因此象宝洁在全球采用,了不相关品牌策略，但在中国他们采用了母子品牌策略，即,在旗下品牌中加入企业名,宝洁公司荣誉出品,，其企业品,牌可使旗下的各个品牌增值（高信誉及高质量的形象）,所有产品都提及母公司，母公司可能扮演一个次要的，支援性角色；,母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范围最广，限制也最小，不过一般也不宜进行跨行业的,延伸。因为一般来说母品牌其实就是企业形象式品牌，它的主要对外功能就是为子品牌或副,品牌提供信赖的背景形象,在中国，由于消费者特有的企业文化认同倾向，此品牌模式受到广泛支持,1,2,3,企业品牌和产品品牌,分离,51,模式四（,B,）、母子品牌运作模式二,企业品牌与主要产品品牌,重合,可口可乐,可口可乐,雪碧,芬达,美汁源,企业品牌,产品品牌,只在一个行业内进行纵深发展，随着发展，在原来企业品牌和产品品牌合二为一的情况下,（也就是前面的单一品牌模式），逐步推出第二、第三、第四产品品牌，形成新的模式,1,企业的扩张是建立在第一产品品牌基础上,，第一产品品牌往往是企业的生命线，由此，企,业往往,多采取企业品牌和第一产品品牌合二为一的模式,2,企业品牌能够为其它子品牌,提供价值背书,3,52,四种模式，哪一种适合我们呢,进行“假设法”分析，主体来看下述三种模式,都不适合,我们,1,2,3,单一模式,母子模式,不相关模式,母公司可能,扮演一个次要的，支援性角色,1,）每一系列产品都有一个,独立不相关的,品,牌，且,与母公司名无任何联系,2,）适合不相关行业,的跨行业的发展或,投资,或交易或收购,不适合,净来现状,（目前不是行业领袖者）不符号,低关注行业、企业,自身实力,不吻合,净来现有行业,状况,模式类别,模式特性,模式判断,公司品牌在某些领域,具有很高形象,53,显然，我们选择了主副品牌模式,主副品牌模式,所有的产品都拥有,1,个品牌名称，但各,个类别的系列产品又有自身的特点，,需要在品牌后面用个性名称进行描述,同行业关注度低、企业现状,（同属一行业、现有实力）,特征相吻合，用,1,个主品牌来推广，提升整体影响力,54,竞品围绕品牌定位为中心，各产品进行差异化的细分市场，来进行产品线之间的有效组合,净来现有各产品之间功能重叠,净来需要通过各产品细分，聚焦出各产品核心利益点，,来产生相互之间的互补,净来主副品牌模式,55在净来“家庭饮用水五星净化中心”的定位下，我们重新规划：,RO,机,净水机,家庭饮水,家庭厨房用水,家庭全屋用水,启用现有,RO,产品,不宜于主推两个系列，,将净水宝宝系列合并在,厨神系列内,根据家庭面积规划中央系列,净来,净来主副品牌模式,产品,类型,产品,系列,56,净来产品核心卖点,无论是,RO,机还是净水机，他们虽然存在着几层不同的工艺原理，但他们都存在着核心的芯来达到最终实现净水功能，由此，我们将其浓缩成净来的核心卖点，来区别于其它竞争对手：,超能芯,意义：,1,、建立行业新标准，区别与,RO,机、超滤膜,2,、道出高品质技术特征，足够能量的芯，能充分净化,3,、与主形象超人形象相对应，竞品无法模仿,57,净来“超能芯”介绍,“,超能芯,”,是净来牌净水机各系列产品核心技术的总称，它包含了现今净来公司融合的各项国际先进的水处理尖端技术以及与之相关的各种控制系统，以,RO,膜、,KDF,、,UF,膜、,CARTIS,、负离子活化球这五种核心技术为主。它是净来公司,“,家庭饮用水五星净化中心,”,的核心驱动器。为实现家庭饮用水净化中心的高质量运行，保证整个系统的高标准运作提供超能动力和保障。与现有市场上各种净水机净水技术相比，超能芯是一次对水净化技术质的提升与飞跃，是人类社会向净来水时代迈进的强有力保障！有了它，人们就可以杜绝病从水入，远离水污染，回归健康世界。净来不仅利用超能芯技术制造净水机，更是一个针对不同地区水质、不同家庭需求的家庭饮用水全面解决方案。,58,净来,“,超能芯,”,-,五核国际超能净化技术,净来,“,超能芯,”,融合,RO,膜、,KDF,、,UF,膜、,CARTIS,、负离子活化球这五种前沿技术，堪称五核国际超能净化技术。,净来以,“,超能芯,”,科技建立净水行业新标准，是净水行业未来产品发展的方向，领航之姿，必将傲视群雄；创新科技，定会为消费者创造更多健康生活价值。,一核：太空超精,RO,膜,二核：美国超纯,KDF,滤料,三核：国际超优,UF,膜,四核：全能超吸,CARTIS,五核：纳米级超净负离子活化球,59,超能芯技术支撑,它有以下,五大技术支撑,系统协作完成：,1,、五星,净化系统,，超能净化更健康,2,、五星,树形结构,，国际领先高标准,3,、五星,自净保护系统,，超强清洗寿命更长,4,、,五星,反冲洗系统,，超强去污更洁净,5,、,五星,软化系统,，超强科技更安心,60,超能芯感性支撑,它有以下,五大感性支撑,：,1,、好用标准,2,、舒适标准,3,、易用标准,4,、耐用标准,5,、安全节能标准,详细内容见,产品手册,61,家庭饮水系列规划,1,、产品策略定位,3,、产品概念提炼,2,、名称,4,、产品系列化,家庭,饮水,62,产品策略定位,成为净来产品组合中,占利产品，,是公司利润率的重要来源。,63,产品名称,现有“拦毒机”命名过于工业化，与使用联想度低，我们从消费需求上进行挖掘：,对于喝水他们担心桶装水有二次污染，希望喝到新鲜的、口感纯正的水,新鲜,意义：,新鲜从命名上直接道出产品的核心利益点，同时它也可以做为一个新的品类，一个新品类的诞生！,64,产品概念提炼,我们创意新鲜机产品核心概念，与品牌定位相呼应，成为系列化，因此道出：,五星饮水生活，就是新鲜,（标准式规范诉求）,65,产品系列化,创意方向根据产品特征进行命名,，规划出四大单品。,实用版（手动式）,标准版（微电脑）,智能版（厢式、微电脑）,商务级（超大型、厢式、微电脑）,考虑到目前价格与市场消费者接受的价位及市场主流价位,(,1500-2500,元之间）较为吻合，新鲜机系列可继续采用目前建议零售价定价。,66,家庭厨房用水系列规划,1,、产品策略定位,3,、产品概念提炼,2,、名称,4,、产品系列化,家庭,厨房,用水,67,产品策略定位,成为净来产品组合中,占利,/,占量产品，,该产品确定企业市场角色，及企业带来现金流及利润率,68,产品名称,“厨神”及“净水宝宝”两大系列都针对家庭厨房用水，现阶段不宜将精力分散，建议将净水宝宝系列产品合并在厨神系列旗下，合并后的厨神仍然启用,厨神,作为命名,69,产品概念提炼,我们创意厨神产品核心概念、与消费需求为基础，品牌定位相呼应，成为系列化，因此道出：,五星厨房用水生活，超能净化,（标准式规范诉求）,-,意义：,呼应主传播语和超人主画面形象，做为主推产品，重复记忆，加深消费者印象。,70,产品系列化,根据家庭人口及流量两项指标进行系列化命名，,创意方向让产品更加形象直接，象征一种美好的生活憧憬。,规划四大单品：,两小无猜（流量,400L/H),三羊开泰,(,流量,500L/H),四季如意,(,流量,600L/H),六六大顺,(,流量,800L/H),71,家庭全屋用水系列规划,1,、产品策略定位,3,、产品概念提炼,2,、名称,4,、产品系列化,家庭,全屋,用水,72,产品策略定位,成为净来产品组合中,形象产品，,是企业产品形象及综合实力的体现，为其它系列产品销售提供有力支撑。,73,产品名称,针到全家全屋使用的特征，该系列命名为：,全家乐,74,产品概念提炼,我们创意全家乐产品核心概念，与品牌定位相符合，成为系列化，因此道出：,五星家庭用水生活，解决之道,（标准式规范诉求）,75,产品系列化,根据家庭建筑面积及流量两项指标进行系列化命名，,创意方向体现使用者身份特征，,可以根据实际家庭结构而量身定做。,小康之家,（,100,平米,),新贵之家,(200,平米,),智富之家,(300,平米,),豪宅至尊,76,规划后的产品结构,净来,产品品牌,新 鲜,厨 神,全家乐,家庭饮用水五星净化中心,产品用途,家庭饮水,家庭厨房用水,家庭全屋用水,产品卖点,产品诉求,五星饮水生活，,就是新鲜,五星厨房用水生活，,超能净化,五星家庭用水生活，,解决之道,产品系列,实用版,标准版,智能版,商务级,两小无猜,三羊开泰,四季如意,六六大顺,小康之家,新贵之家,智富之家,豪宅至尊,超能芯,77,产品结构其它思考（附）,为了让产品组合更加完整化，未来净来公司可以发展一阻击产品，为了,不让该阻击产品稀释净来旗下产品品牌的品牌力，建议再重新建立一新的品牌。,将净来作为企业背书（即母子品牌模式）。,78,对于净来商务机，由于净来品牌定位为：家庭饮用水五星净水中心，建议在做商务机时重新独立一新品牌，将净来作为企业背书（即母子品牌模式）,“净标”,可作为商务机的品牌名。,产品结构其它思考（附）,79,未来全新净来品牌结构,净来,产品品牌,新鲜,厨神,全家乐,家庭饮用水五星净化中心,产品用途,家庭饮水,家庭厨房用水,家庭全屋用水,产品卖点,产品诉求,五星饮水生活，,就是新鲜,五星厨房用水生活，,五级净化,五星家庭用水生活，,解决之道,产品系列,实用版,标准版,智能版,商务级,两小无猜,三羊开泰,四季如意,六六大顺,小康之家,新贵之家,智富之家,豪宅至尊,未来,阻击品牌,商务机品牌,超能芯,80,发展策略,81,净来发展策略指引,2,、战略布局，核心聚焦,3,、价格匹配合理化,1,、重点突出,“,超能芯,”,核心卖点,82,重点突出“超能芯”核心卖点,“超能芯”,遵循简单、卖点突出的原则，利用产品概念支撑（技术,/,感性）、设计、五核国际超能净化技术等表现集中传播，实现产品差异化区隔。,83,战略布局，核心聚焦,净来,企业,目前厨神与净水宝宝是企业的占量及利润产品，净来应该,先站稳自已的基地领域，,不适合分散资源力，应采用资源聚焦,经销商,经销商以经销净水品类为主、净水品类在某些市场已有一定基础（如平湖）,竞品,净水品类最大的对手是,同品类的其它品牌，,而新鲜机竞争则是包含桶装水及,RO,机,84,集中优势资源，建议现阶段将重点放在,厨神系列,上面，使厨,神系列成为市场主流产品，从而让净来进驻水行业强势品牌领域。,战略布局，核心聚焦,全系列产品发展,为适应渠道需要，保留并培育部分产品,聚焦基准产品，成为发展核心,85,价格匹配合理化,各产品系列在优化产品结构后，应实现价格梯度的合理化，厨神系列作为主 推，基于消费者及市场的主流价格（,600-1000,元），建议净来,厨神系列将价格侧重于向下延伸,，三大单品建议调整为：,两小无猜：,600,元左右,三羊开泰：,900,元左右,四季如意：,1200,元左右,六六大顺：,1600,元左右,以此，刚好与新鲜机系列价格形成区隔。,86,END,87,