企业变革与创新(原创).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,企业变革与创新,CONTENTS,目 录,I.,认识变革,II.,应对方法,III.,创新思考,2,认识变革：,这个世界唯一不变的就是变化！,变革，,是管理理论与管理实践,亘古不变的主题。,穷则变，变则通，通则久,周易,系辞下,3,认识变革：,企业发展生命周期,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,4,认识变革：企业巨头倒下的原因,无与伦比的,成功历史,现状和预期状况,没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起,决定作用,资源替代了创新,最优化的,业务体系,根深蒂固的,行为风格,不容易适应,新规则,成功证明了现有,战略的正确性,误以为现有的发展,惯性就是领导力,不能“重塑”,领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,5,认识变革：,企业走向衰落的深层次原因,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,工作过程,做事的方法,关系网,价值观,与员工、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,盲人,例行公事,枷锁,教条,6,认识变革：,思维定式导致企业僵化（,1,）,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界,。,我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？,这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息,/,数据中，把注意力集中在那些重要之处。,战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。,通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。,7,认识变革：,思维定式导致企业僵化（,2,）,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,工作过程变成例行公事。,一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任务；,这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。,8,认识变革：,思维定式导致企业僵化（,3,）,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,关系网变成了枷锁。,为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系；,但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。,9,认识变革：,思维定式导致企业僵化（,4,）,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,价值观变成教条。,公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工；,然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。,10,探讨,设计,现状,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,变革的愿景,组织转变准备度,领导能力,个人和团队能力,转变流程,沟通与交流,绩效管理,企业文化,认识变革：,变革管理框架,11,认识变革：,企业变革的阻力,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡衰亡,利益,驱动：触碰既得利益,缺乏了解：缺乏对变革的认同感,惰性作用：习惯于原有工作方式,心理,压力：对变革预期的悲观估计,评价差异：认识问题的不同角度,工作失误：变革必然存在风险和失误,12,认识变革：,守旧派的行为特点,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,孕育期,蜕变期,时间,类型,C,类型,B,类型,A,大中型企业,小企业,企业规模,衰亡,衰亡,衰亡,人人都是思想家,人人都是政论家,人人都是经济家,人人都是战略家,人人都是企业家,人人都是道德家,人人都是社交家,人人都是学问家,人人都是批评家,唯独不是具有创新精神的实干家！,13,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,认识变革：,员工对待变革的心路历程,14,不成功,非常成功,一般成功,结果难以评价,不是很成功,33%,27%,27%,9%,4%,认识变革：,重大变革的成功率偏低,CONTENTS,目 录,I.,认识变革,II.,应对方法,III.,创新思考,16,采用,变革,管理,生产效率,高,低,未采用,变革,管理,时 间,应对方法：,变硬着陆为软着陆,找死！,等死！,17,应对方法：,主动变革而不是被动变革,设想阶段,回顾阶段,实施阶段,分析阶段,重新设计阶段,有意识,海市蜃楼,改编,修修补补,粗制滥造,判断错误,无意识,被动的变革,主动的变革,18,应对方法：,六大要素缺一不可,持久的转变,没有行动,相应的组织架,构和工作流程,转变的需要,清晰的,愿景共识,管理层的支,持和行动,员工参与,绩效评估,没有方向,没有归属感,没有系统的解决方案,没有结果,持久的转变,没有带头人,19,应对方法：,改良还是革命？,VS,逐步的,迅速的,改良:,改进局部流程,新的管理软件,重组：,合并、分立,战略联盟,重新定位:,综合成本管理,综合质量管理,革命:,价值链重新设计,企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,20,人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：,未来5,，,10,，,15,年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？,为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？,未来几年，我们的核心竞争力是什么,？,怎样才能使我们获得对未来的洞察力？,应对方法：,培养预见力,21,应对方法：,问题导向，把组织和人员问题全部列出来,个人问题,企业组织问题,研发部门工作压力加大？,本次变革将会对组织和人员产生哪些方面影响？,对项目部门员工的技术要求下降,有可能不适应新的工作流程？,造成老客户满意度下降？,影响当年业绩？,项目部门中层管理者有抵触情绪,底层员工效率下降,是不是需要改变考核方式？,从个别部门开始试点？,老客户中慎重推行新的开发模式？,配备专职服务人员提高服务水平？,问题,子问题,子,-,子问题,对员工的影响？,对企业组织的影响？,22,应对方法：,变革,4P,，从以下四个方面着手变革,程序变革（,Procedure,Change,）：程序文件、制度规范,人员,变革（,People Change,）：组织架构、岗位职责,流程变革（,Process Change,）：流程优化、流程再造,产品变革（,Product Change,）：产品创新、新品研发,23,制定明确各自的角色和职责的,计划；,制定使相关人员等参与进来的,计划；,制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之,变化；,制定从发生的事件中汲取教训的,计划,，,以便,真正,走向成功；,制定,调整、评估,结果的,计划；,制定应对失败与成功的,计划。,应对方法：,计划没有变化快，所以更要有计划！,24,应对方法：,注重人的因素,如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略,了,：,在,许多组织中成功转变的,最大障碍,是没有正确地估价,人的因素；,实际上,，,70,%,的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是,人的因素。,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,如果只移动冰山的顶部,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,25,在,大卫的解决之道,一书中，,瓦莱丽,斯图尔特,把“中层管理描写为“对变革的阻力,”；,高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给,他们；,当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力奉献给,公司的员工。,应对方法：,上下夹击，克服中层阻力,26,应对方法：,通过充分沟通达成共识,阶段,表现行为,合适的行为,不合适的反应,拒绝,缺席会议,过于忙于常规工作,与人交往减少,拖延时间,察觉有抵制行为,探讨变革的利弊,使变革合理化,讨论（使对方接受）变革的理由,忽视抵制,对拒绝行为进行嘲讽,愤怒,易怒,考虑暗中破坏,总是作对,一触即怒,保持冷静,说清变革的具体内容,对愤怒表示理解但强调变革的必要性,允许发表不同看法,升级为个人关系的冲突,威胁,责怪他人,生气,挣扎,讨价还价,要求优惠,承诺,灵活处理次要问题,坚定基本立场,强调长期利益,轻易地拒绝别人的建议,向员工的要求妥协,留下已达成一致的印象,沮丧,沉默寡言,对任何事漠不关心,工作失误,显得急噪不安,显得很忧郁,表现出关心,给他们空间,鼓励他们与完全接受变革的员工交谈,施加压力，令其全盘接受,拿别人的感受开玩笑,显得过度高兴,接受认真实行变革,回到原来状态,鼓励提出辅助性的建议,回复“正常”交流,表扬,“,我早就和你说应该这样的吧？”,拿先前的反应开玩笑,27,应对方法：,学习的车轮促使变革不断推进,坦诚,思考,创造力,见解,勇气,行动,好奇心,提问,1,、全员参与，打造学习型组织，行变革之实；,2,、变革也是学习的过程，员工通过变革学到知识；,3,、启动学习之轮，在学习中推进变革。,28,应对方法：,通过,PDCA,循环不断巩固变革成果,特点：,周而复始,大环带小环,阶梯式上升,P,D,C,A,现状,P,D,C,A,再进步,P,D,C,A,进步,29,应对方法：,实施变革八步法（,1,）,*,靠近市场,*考察敌我态势,*机会,*危机,*盖茨：微软可以在,18,个月内消失,*,创造愿景，引导 变革,*拟定达成愿景的相关策略,*韦尔奇：我的工作是,:,-,创造愿景,-,推销愿景,-,激励员工去实现愿景,*沟通、说服、持续,*,领导以身作则改变员工行为,*松下幸之助：,叮咛、叮咛、,再叮咛,提出,愿景,沟通,愿景,建立,领导团队,建立,危机意识,*,有心有力的领,导队伍,*,团队间的合作,*韦尔奇：如果,无法成为团队,中的一员，那,么你的个人价,值有多高，都,不适合在,GE,30,应对方法：,实施变革八步法（,2,）,*,铲除障碍,*修改体制与结构,*鼓励冒险、创新活 动、想法,*,英特尔,:,我们从不,看不起战败的将军,只看不起气馁的将 军。,*借战果加强改革力度,*赏罚分明,*新方案,新主题,新目标,新活力,*孙中山,:,改革尚未成 功,同志还需努力,*毛泽东,:,宜将胜勇追 穷寇,不可沽名学霸 王,*制度化、理论化,*基本假设价值观与理念行为与事物,*让企业文化默默地帮助我们推动变革,*韦尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，否则就一事无成,巩固战果,并再接再厉,让新做法深,植企业文化中,创造近,程战果,授权员,工参与,*规划,”,战果”,*创造,”,战果”,宣传,”,战果”,巩固战果,*分析,”,战果”的意义,*,表扬、奖励,.,*,毛泽东,:,我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明,.,31,I.,认识变革,II.,应对方法,III.,创新思考,CONTENTS,目 录,32,创新是以现有,的知识和物质，在特定的环境中，改进或创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有益效果的行为。,按照创新的,定义,，创新,不是科学或技术，而是,价值,！,变革：人,+,过程,+,组织变化,+,价值,创新：人,+,过程,+,（,）变化,+,价值,变革,与,创新：人,+,过程,+,变化,+,价值,创新思考：,创新,vs,变革,33,创新,是商业成功的核心,但是：,在原型阶段的创意有,90%,以上的,失败,；,在每,4,种完全开发的产品中，只有,1,种会获得,成功；,每推出,3,种产品，只有,1,种会获得,成功；,换句话说,：,100,件创意,-10,件,原型,-5,件,研发,-,3,件商品,-,1,件,赚钱；,从,PPT,到真正赚钱的产品，成功率不足,1%,！,创新思考：,创新具有巨大的不确定性和风险,34,创新,将一个产业扼杀在摇篮,之中,vs,创新,创造,了,一个,全新,的,产业；,创新,摧毁了一些企业的领导,地位,vs,创新创造,了新的企业领导,地位；,企业无视,新技术,vs,企业,致力于新技术,开发（“,互联网,+,”时代坚守主航道还是革自己的命？）,率先,创新者的不同命运,：领先半步成先驱（,成长为大企业,）,vs,领先一步成先烈；,创新,生命周期,中的潮涌与淘沙：大量企业,涌入,vs,大量,企业被淘汰,出局。,创新思考：,企业创新过程中悖论,35,敢于,与众不同,叛逆者,生存；,创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的,人。,永远充满好奇心,要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索,想象；,世界上没有愚蠢的提问,者，只有愚蠢的不提问者。,理解,人类的基本需求,不理解人们的基本需求，无论预见,力和创造力是,多么强，都有可能失之,谬误；,对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之,源。,创新思考：,企业创新的土壤,36,问题,目标和现实之间,的差距,。,第一，,您,首先应问问自己,，想,把,企业,/,部门带,成什么,样,子,？,第二，,您对,企业,/,部门,的,现状，有一个清晰完整的把握,吗？,第三，如果您对现状不满，您将从哪些方面着手进行变革与创新,？,第四，,下属员工知道您即将采取的行动吗？,第五，,您清楚您即将采取的变革可能带来的后果吗？,第六，,您能够承受即将采取的变革可能带来的后果吗,？,第七，,城门失火殃及池鱼；,创新思考：,界定问题，培养系统思维,37,创新思考：,打破常规，破除定势思维,公元前,333,年的冬天，,亚历山大将军率领,军队进入亚洲的高尔丁城，在这个城里，他听说有一个非常著名的绳结，叫做高尔丁死结。这个死结已经在城中的庙里留存了上百年的时间了，并且这个绳结被赋予了神谕，说是“谁能够解开高尔丁死结，谁就能统治亚细亚，成为亚细亚王”。,亚历山大是一名常胜将军，他希望能征服一切。他听说了高尔丁死结之后呢，就很感兴趣，同样想去征服它。于是他就到了这个庙里，看到了高尔丁死结。结果他研究了很长很长的时间，他始终找不到绳结的头，也找不到绳结的尾，没有头没有尾，怎么去解呢？,冥思苦想之后，亚历山大说“既然没有说一定要用手解开绳结，那么我就来重新制定一个规则”于是他就挥剑一刀把绳结砍开了，也正式他的这个举动，最后印证了那句神谕，他成为了亚细亚王。,创新，不仅仅是“,建设性,”的，还可能是“,破坏性,”的！,38,创新思考：,颠覆逻辑，拒绝从众心理,十只猴子,香蕉,铁笼子喷水,拒绝从众是需要勇气的,，,勇气比力气更重要！,39,创新思考：,打开思维，重新排列组合,加法,减法,我们可以不是全世界最重要的发明者，但我们可以成为全世界最伟大的改造者。,40,创新思考：,宽容心态，形成软性思维,硬性思维，就是在寻求答案的时候，严守非此即彼，非真即假的思维,方式；,软性思维，就是,一种包容矛盾的思维,方式，把,差异模糊,化，把,不合逻辑的事情,逻辑化；,软性思维要求我们多,从几个立场考虑问题，从多个方面来思考问题，寻求多种解和多种可能,方案，因为很多事情,本身,就没有对错之分。,41,创新思考：,换个角度，另眼看世界,看一张图片：渔夫为什么那么恐惧？,转个身子容易，但是换个角度，换个立场难啊！,42,创新思考：,模仿创新，向标杆学习,向,标杆学习,：不是,任何事情都,要进行原始创新,，,率先的模仿,，比竞争对手更,快,的,学习，,也,是,一种创新,能力；,向标杆学习，有助于发现我们自身存在的,不足；,企业,最可悲的死,法是,死于无知,。,安徽奇瑞,浙江吉利,43,创新思考：,超越自我，警惕成为最后的专家,最后,的专家：在现实中,，,企业,往往,长期从事某一领域的工作，积累了丰富的经验，,跟其他企业相比,，,他们拥有更,高的能力和技术优势。但是久而久之，正是因为他们有更高的能力和技术,优势，,使得他们对外部的环境渐渐丧失了敏感，而走向固步自封。最终有可能作出一些违反常识的错误决策。这样,的组织就是,最后的,专家,；,很多,优秀的企业之所以无法成为卓越的企业，就是因为,他们太,优秀,，反而成为,他们,的,包袱,，过去的成功,制约了他获得更大的,成功；,不能摆脱过去，难以创造未来！,44,感谢观看！,