商户管理经营分析.pptx

現代购物中心商户管理与经营讲,义,一、,购物中心分类,目前,中国,市场上对购物中心的分类有很多种，多数以美国为依据，我们认为购物中心业态虽然是从美国诞生的，但美国与中国的国情差别太大，购物中心在中国的发展过程中已经产生了,变化，目前购物中心一般成为综合体的一部分。,成都万润万象城,此类购物中心多数处在繁华商业地段上，土地成本高、人流量大、商业配套齐全、商圈辐射范围大，占地小容积率高，如北京东方新天地、上海港汇广场、深圳金光华等。此类购物中心因地小人多，,常,走高,端,路线，通常会做到,4-9,层，商业定位一般在中档到高档甚至奢侈品为主，此类购物中心是城市商业发展水平的代表。,占地大、土地方正，多处在城市新区或郊区，土地成本较低、人流量少、商业配套不齐全、如东莞华南,MALL、北京金源MALL,。此类购物中心,适合,做巨型购物中心，,常,有较超前的规划、一般走主题型路线，通常要由数个大型主力店支撑，商业一般不超过,4,层，此类购物中心在中国做成功的较少,随着新区的快速发展，新区型,MALL会逐渐发展成商业中心型MALL,。,此类购物中心多处于非商业地段，地价便宜，商圈辐射范围小，多数为大型住宅区的商业配套。以大型综合超市为主力店，并配套各种便民商业项目，商业一般不超过,3,层。此类购物中心在中国最为普遍。,一、,购物中心分类,按美国的分类很多不适合中国国情。目前按地域分类最常见的中国购物中心有商业中心型、郊区型、社区型,3,类，超广域型,MALL在中国还没成功案例,（其它分类不做本案重点）,商业中心,郊区型,社区型,二、招商在购物中心中的地位及作用,如果说前期的市场研究、地段选址、项目定位及规划设计只是一场战役前期的战略决策、谋划布局。招商则是整个战役正式开始的攻坚战，是前期战略战术是否正确的最直接验证，也是后期收取战役果实的物资基础。如果仅从经营管理的操作层面上看，项目的市场研究（含选址）、定位、规划设计、招商、经营管理这五个环节是购物中心开发的共同重要的五个环节，忽视弱化其中任何一个环节的后果都是严重而致命的，当然所有这些环节都要基于一个重要前提：开发资金的充足！,市场研究,定位,规划设计,招商,经营管理,招商推广,融资,工程建设,购物中心,二、招商在购物中心中的地位及作用,各环节紧密配合，同等重要,市场研究,（选址）,运营管理,招商,规划设计,运营管理,二、运营管理在购物中心中的地位及作用,建筑策划,二、招商与运营管理在购物中心中的地位及作用,项目招商不成功会直接导致死亡，招商后的经营管理同样影响项目成败。,招商不是简单地填满。招商和运营管理团队必须一体化。,项目招商成功的标准是招商的内容满足当地市场的需要，与开业后的经营需求吻合。根据经营数据反馈和经营经验,确定需要调整的品牌内容,优化品牌结构,关系整个万象城购物中心经营的成败。,三、购物中心招商的方式方法,委托招商,自行招商,混合招商,购物中心招商方式,三、购物中心招商的方式,委托招商,通常是指与专业商业管理公司签订委托代理协议，由商业管理公司帮助招商，发展商原则上不干涉招商过程，只对的招商条件做最后拍板决策工作。此类方式适合那些对商业地产开发没有经验或不将开发商业地当作公司未来发展方向，仅希望将具体项目做成，不希望浪费太多精力在不熟悉的商业领域的发展商。,发展商自行组建团队，完成整个招商工作。严格管理控制招商进度、商户筛选、招商条件、人员管理等各环节。,此类方式适合那些对商业地产开发有丰富经验，拥有大量商业人才，并将开发商业地当作公司未来发展主要方向的企业,比如万达集团。,三、购物中心招商的方式,自行招商,混合招商,三、购物中心招商的方式,在委托商业代理公司进行招商的同时自行组建招商团队共同参与招商。,此类招商适合那些对商业地产开发有一定经验，但无论是开发理念、管理水平、商户资源、商业人才等各方面的能力都不够强，需要借助外力完成任务或希望提高某一项领域水平的发展商。（如做高档购物中心时需要对世界奢侈品名牌进行委托招商）。,方式,优点,缺点,成本,收益,委托招商,快速、所招品牌好、操作专业,受制代理商，代理商好坏关系项目成败,高,学习了先进的招商经验、提高招商效率、有优质商户留下,自行招,商,与自营采购,整体掌控招商过程、,受自有商业人才制约,，,存在经营风险,低,锻炼培养大批自有商业人才，获得商业招商经验,混合招商,相对把控招商过程，进退都有余地，,管理协调难度大,中,学习先进经验同时锻炼培养了自有人才，保持商户品质与速度,三、购物中心招商的方式,三种招商方式优缺点比较：,四、购物中心商业规划的基本原则,统一招商统一管理原则,放水养鱼原则,同业相助异业互补原则,先主力店和次主力店，后散户之先后有序原则,优质商户与平庸商户区别对待原则,购物、餐饮、娱乐合理比例原则,形象与效益相平衡原则,招商执行可行性原则,五、招商策略,招商推广策略,招商进度及品质控制,业务流程及条件审批控制,招商团队的组建及管理,商户定位及组合策略,招商条件及谈判策略,招商策略,五、招商调整策略,项目定位,规划设计,目标市场定位,市场研究,推广策略,团队管理,招商控制,商户组合,招商条件,招商调整策略是购物中心开业后招商工作的纲领性、方向性文件，一经确认一般不能随意更改，要保持政策、方向的连贯性、一致性。同时招商策略要服从于前期的规划及定位策略，是前两个策略的延续与发展,.,商户定位,运营数据和消费者市场调研是招商调整的主要依据,-,以成都万象城为例,1.,首先抓住年轻人,在年轻人需要的业态和品牌引进上下足功夫,充分发挥华润万象城的综合体功能和滑冰场等业态优势。,在学生假期营销上重点推广,.,2.,扩大商圈辐射范围,争夺成都中高收入顾客,实施顾客抢夺微利占领市场的策略,在激烈竞争的成都市场站稳脚跟。,品牌总数,234,个,与北京,/,西单最新形象店的比较分析,北京独有品牌,46,个,西单独有品牌,58,个,成都万象城招商调整策略建议,强化尚泰百货的品牌结构,增加化妆品,(,例如,雅斯兰黛,兰寇,等,),和珠宝,(,周大福,),知名品牌进入力度,.,二楼室内街区增加青春时尚品牌,H&M,ZARA,等重点品牌,.,女装等增加欧时力,性感路线的,versace,vMOTIVI,是意大利知名品牌，以性感著称,建议在,12,月前调整好部分品牌,迎接春节。,常州新城国际广场,引进,IMAX,电影院和海底捞餐饮以及儿童游乐馆等深受欢迎。,与常州购物中心的竞争策略,常州市场能否容纳两家国际名品购物中心,?,对方占据优势,?,我们引进招商的不成功需要反思,?,定位问题,:,中档白领收入为主,金领为辅。,以青岛海信广场亿元为例,开业后年销售额,20,国际名品购物中心中包括女装和化妆品都很强,我们在商业规划中就存在常识性错误。,商业管理团队要引进外脑和优秀的成熟的商业管理经理人,加大商业经营的投资力度,保证优秀人才和流动资金的投入,突破竞争对手的封锁和包围。,竞争因素,机遇因素,市场因素,多少数量,什么档次,什么类别,什么区域,六、商户定位及组合,资源因素,商户定位,商户定位,六、商户定位及组合,商户定位,低档,中档,高档,奢侈品,Armani,Chanel,LV,Cartier,Tiffany,如：,青岛海信广场，北京,新光天地、金融街购物中心,BOSS、,S.T.Dupont、宝姿、GUESS、CK 如东方新天地；世贸天阶,ONlY,、百丽、,Ochirly、ONON、JESSICA,如：万达广场、大悦城,班尼路、左丹奴,、,金顿、老爷车,如：国内各大卖场型购物中心,六、商户定位及组合,项目定位,目标市场,商户定位,商户定位不仅要与项目定位相符合，同时也要与目标市场的需求层次相符合,娱 乐,专卖,店,主力店,次主力店,餐 饮,六、商户定位及组合,商户组合,六、商户定位及组合,商户组合是指各不同品牌不同业态的商户在楼层分布、区位分布、类型分布及档次分布上的组合策略。各不同品牌、不同商业类型之间不仅存在品牌共生现象，还存在品牌互补与品牌排斥现象。同时不同的商户组合还会产生不同的品牌效应及租金收益。,六、商户定位及组合,利用好品牌共生性与品牌互补性可以大大提高双方的营业效益，处理不好品牌排斥问题不仅导致营业下滑甚至导致优质品牌流失。如各奢侈品品牌商户存在品牌共生现象,六、商户定位及组合,商户位置的放置也很有学问，一般档次高、行业地位高的品牌要放置在优势位置，醒目位置。所以奢侈品招商过程中各品牌非常关心左右邻居是谁，如果将较低档次的品牌放置在比其更好的位置，则会导致品牌拒绝入场。,位置差,位置好,品牌档次、影响力及形象,1F,负,2,楼规划图,（一楼）,奥运店的规划图,1F Floor Plan,青岛海信广场国际品牌规划举例,（二楼）,奥运店的规划图,2F Floor Plan,六、商户定位及组合,不同类别的商户还存在业态互补现象：业态互补是指两种不同的商业形态可以共享客流，可以相互促进对方营业效益的商业现象。,电影院,电子游戏室,美食广场,溜冰场、儿童游乐场,儿童游乐场,玩具店、童装店,六、商户定位及组合,负一 楼,一 楼,二 楼,三 楼,档次高、形像好、租金高：如奢侈品店、珠宝、化妆品店等,中档次、中租金：如服装店、礼品店等,档次低、租金低、目的性消费如餐饮、娱乐,档次低、形像差、租金低：如超市、运动休闲服装、鞋类等,租金承受能力的不同及人流带动的不同也导致商户的组合分布不同。,六、商户定位及组合,购物中心的商户组合与百货的商户组合有着根本的区别，这一点很多从业人员没真正区别开。百货是以品类组合品牌的，一般会将各楼层进行品类规划，如一楼为化妆品珠宝名表等等；二楼、三楼为女装；四楼通常为男装；五楼休闲运动；六楼童用及家居；六楼以上是餐饮娱乐健身等等。各品牌必需服从品类规划不得跨越楼层，只有个别非常强势品牌入驻，才会考虑将其破例放置在一楼最好位置。,六、商户定位及组合,商户组合还有一个很重要的因素是要找到品牌效益、人流带动、租金效益、形象效益的最佳平衡点。因为不同的业态、不同的商户品牌具有不同的品牌影响力、客流带动力、形象冲击力及租金收益力等等个性化因素。,七、主力店及次主力店招商,主力店是指承租面积大，品牌知名度高，美誉度高，有大批忠实顾客，并具有高水平管理能力，能依靠自我能力吸引客流存活下来的大型零售品牌。,肯德基,必胜客,国美,主力店,如,尚泰百货、,百盛、沃尔玛等,星巴克,玩具反斗城,七、主力店及次主力店招商,百货,超市,家居,建材,大型专业店,影院,溜冰场,大型餐饮,电子游戏室,主力店分类,类 型,莲卡佛、美美、太平洋、百盛、乐宾、乐天、王府井、银泰,沃尔玛、家乐福、吉之岛、大润发、百佳、新一佳、人人乐,宜家、美凯龙、居然之家,百安居、东方家园等等,国美、苏宁、运动,100、迪卡侬、玩具反斗城,等等,星美、,UME、中影、嘉禾、万达院线,等等,冠军、缤纷万象,、司凯特、尚美、国贸,等等,俏江南、鼎泰丰、巴蜀风、小肥羊、全聚德、东来顺等等,神采飞场、汤姆熊、方特乐园等等,品 牌,七、主力店及次主力店招商,招主力店必要性,商业中心型,3,1,社区型,郊区型,2,并不是所有购物中必需要有主力店，因为主力店要占用大面积商业，租金低，硬件设施投放高，对交通条件要求高，所以对于已经处于核心商圈，人流量有保证的地段的商业，完全可以不要主力店，如北京的东方新天地,主要消费为本社区居民，商圈辐射范围有限，无主力店很难存活，主力店多为大卖场。,人气不足，无主力店很难存活，要走主题型路线,土地成本递减,客流量递减,租金递增,七、主力店及次主力店招商,不同的地段适合做不同的商业定位,城市商业中心,1,区域中心型,2,黄金、珠宝,服装、专卖店,百货公司,购物中心,商业街,手机通讯,银行,批发市场,专业市场,餐饮,娱乐,汽车市场,家居建材,大型餐饮,3,4,小型超市,服装店,餐饮店,娱乐,社区配套,便利店,汽配市场,家居建材,大型餐饮,大型娱乐,农贸市场,工厂,批发市场,专业市场,大型综合超市,服装店,餐饮店,娱乐,社区配套,便利店,社区型,郊区型,土地成本递减,客流量递减,租金递增,七、主力店及次主力店招商,主力店招商心态不易太急躁；,主力店自身的扩展压力并不比发展商招商压力小！,所以招不招主力店，招什么样的主力店要看具体地段、具体项目及市场环境来定，不能迷信主力店，不能太迁就，当然也不要怕招不来主力店。,七、主力店及次主力店招商,主力店招商的关健因素；,并不是某某与主力店某高层有关系就能将该主力店招来，这只是发展商与地方官员打交道常用的思维模式。各主力店来不来开店有一套很专业很系统、多部门参与的评估体系，与某高层认识只能促使加快各环节的进展速度，很难影响到最终结果。每个店的开店的成本投资均在数千万以上，主力店来不来主要取决于：地段、人口数量及购买力、竞争因素、交通环境、硬件条件、商务条件、物流配送、发展战略等等综合因素。所以在项目选址、设计之前要对市场进行深入研究、确定定位后最好能与主力店进行洽谈沟通，按照主力店的承租要求进行建设是风险最小的开发方案，同样如果一切均按照主力店要求去选址建设就不愁招不来好的主力店,。,七、主力店及次主力店招商,主力店考虑的因素及条件,:家乐福举例,七、主力店及次主力店招商,主力店考虑的因素及条件,:家乐福举例,家乐福选址要求：,(1),开在十字路口。,Carrefour,（法文意为十字路口）第一家店是,1963,年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，异常火爆，大家都说去十字路口，把店名都给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。,(2)3,千米,5,千米商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车,8,千米车程，不超过,20,分钟的心理承受力。家乐福在选定商圈的时候充分体现了细致入微的理念，它通过,5,分钟、,10,分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域,七、主力店及次主力店招商,主力店考虑的因素及条件,:家乐福举例,(4),灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下，也可开在四五层，但最佳为地面一层、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这一点比沃尔玛、麦德龙灵活。,(5),家乐福对大卖场面积要求在,2,万平方米左右，层高,6,米，专用卸货区宽度,30,米左右。家乐福大卖场对柱距要求为,8,米,10,米或,9,米,9,米。,(6),家乐福大卖场要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。,七、主力店及次主力店招商,主力店考虑的因素及条件,:太平洋百货举例,七、主力店及次主力店招商,主力店考虑的因素及条件,:太平洋百货举例,太平洋百货选址标准：,1,）城市的商业中心、规划中大型商业地块；,2,）交通便利性：公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具来往畅通，使得顾客便利通达店址；,3,）城市人口：,100,万以上。,物业基本要求,4,）项目建筑面积：,单层店面积：,15,000,以上（首层）；,多层店面积：,20,000,30,000(,每层面积：,4,000,以上,),；,5,）楼高三层以上，首层层高,5m,，二层以上层高,4.5m,；,6,）楼板承重：,450kg/,；,7,）柱距：,8.4m8.4m,；,8,）配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；,9,）广场面积：门前广场面积至少,1,000,；,10,）中庭面积：中庭面积,(,包含电梯井,),至少,500,；,11,）停车位：,100,个,/10000,。,次主力店招商，次主力店要比主力店招商容易一些，因为如果已经成功招来知名主力店，次主力店通常会跟随而来，很多次主力店甚至还与主力店签署有战略合作协议，主力店开到哪里他们就跟着哪里。,八、运营管理策略与不同类型租户的管理分析,成都万象城和深圳万象城处于不同的经营状态,后者是成熟的,前者处于培育期。因此,成都要注重结构优化调整,加大有效营销力度,真正以客户营销为主,将年轻人和中高收入吸引到成都万象城前来消费。,对主力百货,次要主力店和服装品牌等要进行分类分析,形成主力店能够为商业街区带动人流的既定目标。,主力百货店的服务与管理,第一 经营管理公司要主动配合百货营销企划部门，共享客户信息，针对成都王府井百货等成熟的主力店进行比较研究，对周边,5,公里客户群的需求和流行趋势进行分析，提供品牌优化的建议。,第二 重要客户营销活动进行联动，购物中心的积分卡在百货通用，采用一卡通策略。,第三 鼓励百货增加独有品牌，满足成都万象城客户的个性化需求。,第四 注重本土文化与经营理念的结合。百货经营不行时候,采取入股合作模式,引进优秀百货管理人才包括招商人才和营销专才,.,不同商户,商品质量的监督,1,）商品零售统一：本商场内的零售价标价与其它商场的同一个商品的零售价标价一致,2,）商品的质量：商品质价相符,3,）商品售后报务：商品的退换货制度,百货拥有自己的质量和价格管理制度,注重统一的投诉协调处理。,影响女装店铺销售业绩的销售数据分析,1,、畅滞消款分析,畅滞消款分析是单店女装货品销售数据分析中最简单、最直观、也是最重要的数据因素之一。,畅消款即在一定时间内销量较大的款式，而滞消款则相反，是指在一定时间内销量较小的款式。,20%,的重点款式可能创造,80%,利润。,款,式的畅滞消程度主要跟各款式的可支配库存数（即原订货加上可以补上的货品数量的总和）有关，比如某款销售非常好，但当初订货非常少，也无法补的到货，这样在很短的时间内就销售完了，其总销售数量并不大，那么也不能算是畅消款，因为该款对店铺的利润贡献率不大。我们需要注重品牌的深度分析。,在畅滞消款的分析上，从时间上一般按每周、每月、每季；从款式上一般按整体款式和各类别款式来分,畅滞消款式的分析首先可以提高订货的审美观和对所操作品牌风格定位的更准确把握，多次的畅滞消款分析对订货时对各款式的审美判断能力会大有帮助,畅滞消款式的分析对各款式的补货判断会有较大帮助，在对相同类别的款式的销售进行对比后，再结合库存，可以判断出需要补货的量，以快速补货，可以减少因缺货而带来的损失，并能提高单款的利润贡献率；,畅滞消款分析还可以查验陈列、导购推介的程度，如某款订货数量较多，销售却较少的情况下，则首先应检查该款的陈列是否在重点位置、导购是否重点去推介该款；,畅滞消款分析可以及时、准确对滞消款进行促销，以加速资金回拢、减少库存带来的损失。,2,、单款销售生命周期分析,单款销售生命周期是指单款销售的总时间跨度以及该时间段的销售状况（一般是指正价销售期）。,单款销售周期分析一般是拿一些重点的款式（订货量和库存量较多的款式）来做分析，以判断出是否缺货或产生库存压力，从而及时做出对策。,单款的销售周期的影响因素,单款的销售周期主要被季节和气候、款式自身销售特点、店铺内相近产品之间的竞争等三个因素所影响。,单款的销售周期除了专业的销售软件以外，还可通过,Excel,软件，先选定该款的销售周期内每日销售件数，再通过“插入”,-“,图表”功能，通过矩形图或折线图等看出其销售走势，从而判断其销售生命周期。,餐饮租户的特点与管理,1,、装修中结合工程部门有效配合，排油烟等设施管理到位。,2,、进行专题的餐饮满意度调查，分析现有餐饮商户能够满足大多数客户需求。如果餐饮价格普遍过高，增加中等价格餐饮比例，特别是成都餐饮品牌店铺比例。,女装品类的特点与针对性管理,第一 注重面向有效顾客群形成具有较强竞争能力的商品群，例如，中高档女装在成都形成优势地位。与春熙路百货差异化。,第二 增加独有品牌的比例，瞄准主力顾客需要，采用灵活方式引进，可以租赁，也可以联营。具有代表性意义品牌可以代理自营。,右侧是成都王府井百货女装品牌,女装租户的管理手段,1.,对顾客信息的反馈及时给予租户建议,一般通过邮件方式。,2.,对品牌女装租户业绩不佳的原因进行分析,例如,营业人员的服务技巧和服务态度,商品陈列与视觉形象给出针对性建议。,3.,组织女装针对性营销活动,包括会员促销活动。,化妆品租户管理特点,化妆品经营一般是购物中心的弱项，先考虑尚泰百货拥有的化妆品档次和数量。,以重庆协信购物中心为例，化妆品经营明显不如远东百货等。,针对化妆品特点组织针对性美容和化妆相关讲座,让顾客掌握正确的化妆知识,明确不同类型化妆品的特点和正确使用方法。,深圳华强北茂业百货化妆品引进了,35,个主要化妆品牌,关于儿童品类的经营特点,1.,充分发挥反斗城作用 在外立面给予宣传,2.,改善内部陈列,留出儿童活动区,使得,20%,商品得到重点推荐,.,成都王府井百货化妆品管理特点,扣点经营为主，将商户按照品牌的影响力分配位置，大品牌拥有最好的位置，同时扣点从,5%,开始，中等品牌扣点在,15%,左右。,对于领袖品牌可能送装修。,八、招商条件及谈判策略,购物中心招商合作方式：,租赁,联营,自营,租金收益高无法掌控收益状况的如服装、珠宝,等各专卖店。或特殊商户如大型主力店,营业收益有保障，信誉好的肯德基、麦当劳等。或特殊商户如儿童游乐场、电子游戏城,九、招商条件及谈判策略,购物中心招商合作方式：,无法招来商户，或自身有经营经验与资源，可以采纳自营方式。如影院、溜冰场等。,自营,租赁,联营,九、主力店及其它商户招商条件,百货,超市,家居,建材,大型专业店,影院,溜冰场,大型餐饮,电子游戏室,主力店租金条件（单位：元,/月/,）,类 型,40-80（随城市级别不同、地段不同而不同）,20-60（随城市级别不同、地段不同、楼层不同而不同15-40（位置多在郊区，土地成本低，租金低）,10-30（位置多在郊区，土地成本低，租金低）,30-60,15-25（位置多在最高层）,15-25（商户资源有限，经营成本高，多为自营）,30-80,40-80,品 牌,九、主力店及其它商户招商条件,百货,超市家居建材,电器,大型专业店,大型餐饮,小型餐饮,服装店,商业配套,商户租赁条件（租约年限及其它）,类 型,20年,10年,7年,7年以上,3年以上,1年,租约,免租期,装修期,1年,0.5-3年,3-4个月,递增,每2年3%,0-3个月,1个月,每年3%,0-3个月,1个月,每年3%,0-1年,3-4个月,每年3%,0-3个月,0.51个月,每年3-5%,0-1个月,3-7天,每年5-10%,0-1个月 年,3-30天,每年3-8%,二线城市购物中心租金规划举例,类别,月租金 元,/,平方米,超市,30-35,KFC,160-200,可以换算为销售额扣点，保底,160,以上,麦当劳,160-200,同上,必胜客,160-200,同上,一楼品牌服饰租金,第一年,150,第三年递增到,180,第五年到,260,二楼品牌服饰租金,第一年,100,第三年递增到,120,第五年到,180,三楼淑女装租金,第一年,70,第三年递增到,90,第五年到,160,四楼儿童业态租金,第一年,60,第三年递增到,80,电玩,100-150,五楼以上餐饮,第一年,80,第三年递增到,100,第五年到,120,电影院,第一年,40,第三年递增到,50,第五年到,60,关于租户租期管理的思路,-,风险控制与项目成熟周期结合,第一 有效控制租赁时间和风险。对于第一目标商户可以适当增加租赁合同时间，对于第二目标商户严格控制租赁时间，为今后调整奠定基础。,第二 科学判断项目成熟周期，结合该周期制定租赁时间。在淘汰劣势商户时候，避免较大经济损失。吸取深圳华润万象城的经验和教训。,第二讲：,现代,购物中心的经营管理,一、,购物中心,经营管理的概念,以客户关系为主要管理对象，以物业管理和工程管理为支持，以商业物业的增值为目的，以获取稳定的租金收益和提升物业品牌价值为主要目标的日常经营管理活动。,服务对象：业主、租户、消费者,二、经营管理在商业地产中的 地位和作用,经营管理是商业地产实现价值和提升价值的根本手段,经营管理是联系业主、租户、消费者的纽带,经营管理的能力和水平是商业地产项目成功与否的重要支柱,三、经营管理工作的特点,管理面广,工作环节多,管理难度大,重复性强,精细化程度高,窗口性质明显,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理,市场调研和经营状况分析,经营规范管理,经营环境管理,客户关系管理,消费者服务管理,公共关系管理,人员管理,多种经营管理,广告位的经营管理,营销策划管理,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理,1.,营运信息包括：营运基础信息、营运状况信息、品牌资源信息；,1.1,营运基础信息：,购物中心,的基础信息管理、商户基础信息管理、文件档案管理；,1.1.1,商业城的基础信息包括：建筑信息（项目的构成介绍、建筑面积）和经营信息（商圈情况及定位报告、租赁决策文件、租赁,和自营,面积、业态规划、商铺数量、品牌数量及落位图纸）；,四、经营管理的基本内容,1.1.2,商户基础信息管理包括：,商业城主力店和非主力店租赁台账,、,商业城主力店和非主力店联系台账,；,1.1.3,文件档案管理要求按专人统一管理，包括：租赁合同及补充协议、物业合同、经营资质等合同类档案，营销方案、市调报告、经营分析等经营类档案，客户投诉记录、运营现场巡视记录等日常管理文件等。,原则上招商部门与合同管理相对独立和制约。,5F,：,主力店 餐饮 个人护理、药品,4F,：,主力店 男装 女装 鞋、包、旅行用品 钟表、珠宝、佩饰、礼品 餐饮 服务,儿童 文化 家居生活、家用电器、影音,3F,：,主力店 男装 女装 鞋、包、旅行用品 钟表、珠宝、佩饰、礼品 餐饮 服务 个人护理、药品,2F,：,主力店 男装 女装 鞋,/,包,/,旅行用品 钟表、珠宝、佩饰、礼品 餐饮,1F,：,主力店 男装 女装 鞋、包、旅行用品 钟表、珠宝、佩饰、礼品 餐饮 服务,B1:,主力店 钟表,/,珠宝,/,佩饰,家居生活,餐饮 个人护理,经营决策信息管理,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理,1.2,营运状况信息包括：销售数据的收集、车流量、客流量等数据的统计及分析；,1.2.1,报表分类：,营运信息日报表、,经营业绩月报表,、,月经营状况分析报表,、,重大节假日业绩对比经营分析报告,等经营数据分析报表；,1.3,品牌资源信息：每月收集目标品牌及新品牌资源并进行整合，为日后品牌库的扩充及汰换做好准备，需使用,品牌资源储备表,。,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理,2.,租赁决策文件管理：决策到期调整、决策期内的调整,2.1,决策到期调整：,2.1.1,到期前根据规定时间完成专项市场调研、决策期内的经营分析、消费者分析、商圈及竞争对手分析等分析报告；,2.1.2,租赁决策文件的编制工作，须在规定时间内完成编制和上报集团审批；,2.1.3,决策文件的主要内容：调整区域面积、商铺数量、商户数量，新的招商定位和业态规划比例，新的租赁政策（租金标准、租金增长率、租赁期限、装修期及免租期），项目总体租赁决策指标及租金增长率；,2.1.4,品牌落位须符合商业城的整体规划及布局。,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理,2.2,决策期内的调整,2.2.1,决策期内调整需遵循的原则：年度内调整面积的比例、新租约的期限、租金标准、品牌选择等。,3.,运营期调整须使用,运营期租赁合同,和相关自营采购,文本。,四、经营管理的基本内容,市场调研和经营状况分析,1.,市场调研包括：商圈调研、竞争对手调研、租费情况调研、消费者调研等，在规定时间内完成报告并上报集团营运中心备案,1.1,商圈调研：主要针对经济较为发达的城市及地区或者发展和变化较快的城市地区；,建议以,10,公里半径作为商圈和消费者调研的重点。,1.2,竞争对手调研：主要针对同一城市或区域内的同行业，尤以品牌组合、业态规划为主要调研内容、同时对节假日、季末或大型营销活动的情况跟踪,提升营销活动的有效性,；,1.3,租费情况,和自营品牌,调研：针对同行业及项目周边商圈的租费情况,和自营品牌,的调研；,1.4,消费者调研：针对消费需求及购物习惯、群体细分、满意度的调研。,根据市场调研和经营态势决定购物中心培育期的经营模式,对于要求将租金改扣点经营的商户,建议采用统一的收银模式,采取,20%,左右的扣率。,将购物中心和百货经营的优点结合,共同承担风险,缩短购物中心的培育期时间。,四、经营管理的基本内容,市场调研和经营状况分析,2.,经营状况分析,2.1,开业半年内需对商业城的经营状况与整体市场调研、消费者调研一同进行分析，并对当前的定位、业态规划、品牌组合进行评估形成报告至营运中心；,2.2,关注商户经营状况，杜绝出现欠租、欠费的情况，严格控制非主力店的空铺率，并将空铺及招商情况上报集团营运中心；,2.3,各地方公司对非主力店商户和品牌进行经营分析（包括：品牌定位贡献率、盈利能力、品牌发展趋势等），对经营有风险的品牌建立预警机制，并做好备选品牌和商户的储备。,四、经营管理的基本内容,经营规范管理,1.,各公司须制定巡场管理制度，严格规范按照执行，总经理每周带队集体巡场，及时处理解决问题并做好记录；,2.,严格执行营运标准与规范：统一的营业时间、统一的开、闭店管理包括营运员进场及迎送宾、晨会管理、广播管理、商户宣传品管理、出入货管理、特种行业资质管理等、服务台的管理、物价标识管理等。,3.,百货主力店经营创新分析 给集团建议在设计方面起点要高，招商和自营结合，争取两年后利润率达到,15%,，在所在城市具有较强的竞争力。,四、经营管理的基本内容,经营环境管理,1.,商业城的照明管理：根据各地公司当地的日照时间和气候状况确定开闭照明时间；,2.,空调温湿度的管理：内场环境温度夏季为,2226,，冬季,为,1820,；湿度为,5065%,；,3.,导向标识管理：所有标识在营业期间须保证全部开启，达到设计及使用效果；,4.,景观管理：各地公司需保证景观的设计效果、完整性和整洁性；,四、经营管理的基本内容,客户关系管理,1.,主力店关系管理：公司须建立与主力店的对接渠道与沟通机制；须采用标准的书面文件进行沟通，解决重要事项；,2.,非主力店的商户关系管理：由当地营运部定期召开店长会，并形成会议纪要，协助品牌公司做好商铺员工的管理；每年组织“优秀商户”的评选工作并予以表彰；,3.,为非主力店商户提供营业员岗前培训及地方政府协调等服务。,4.,客户的投诉管理：设立“一站式受理”机制，建立标准的处理投诉流程；,5.,客户的报修管理：设立,24,小时客户报修受理机制，及时为客户提供简单的维修服务，并做好回访记录；按照有偿服务标准收取相关维修费用；,6.,按照集团规定进行客户满意度调查，并进行分析，制定可行有效的整改措施。,四、经营管理的基本内容,消费者服务管理,1.,服务台设置消费者意见箱，接收消费者的意见与建议；,2.,总服务台负责接待处理日常的消费者投诉，服务台人员须做好投诉记录，并进行回访；,3.,为消费者提供租借轮椅、婴儿车、雨伞及广播的服务，提供有偿的礼品包装的服务。,四、经营管理的基本内容,公共关系,与会员,管理,1.,公共关系管理：由一个专门的部门负责做好与政府部门的工作联络，由专业人员进行对接；,2.,适时做好国家政府部门的法律法规的传播，并在适时的阶段做好与政府部门活动的对接工作,达到宣传的作用；,公共关系管理,重视会员管理 发行现金卡增加销售量,1,.,成都,公司要有计划、持续的做好与政府部门的沟通，实现良性的交流。,能够有效开展大型活动和适当时机发售,2,亿元以上的现金卡。,2,、对会员进行分类管理,经营管理的改进充分听取顾客意见,经常性征求重点顾客意见。不仅成为区域商业中心,而且要成为顾客的精神家园。,建议会员数量尽快达到,10,万普通会员,银卡客户,2,万,金卡客户,5000,名。,建议,2012,年底发动超大规模营销活动,建议发动成都历史上最有特色的文艺演出和营销活动结合,有效提升购物中心销售量,同时扩大会员规模,.,四、经营管理的基本内容,购物中心组织架构和团队配置,购物中心总经理兼任主力百货,(,自营,),总经理，对于类似万达广场之类的购物中心经营才能取得彻底成功,。,地方商业管理公司有权调整品牌结构和自营比例，快速调整品牌结构和业态，满足当地消费者的实际需要。,法务部,法务部,法务部,招商管理和合同管理相对独立,开业后需要将招商部纳入商业管理公司,购物中心主要人员编制,某三线城市购物中心商业管理公司主要人员编制,高管,2,人,总经理,1,人 副总经理,2,人,副总经理一名分管物业管理兼任物业管理公司总经理,另外一名分管经营,招商部,10,人编制,部门经理,1,人,招商经理,5,人,采购员,4,人,招商经理按照女装、男装、化妆品、娱乐、珠宝等品类设置,运营部门,6,人,按照楼层设置,6,人,企划部,6,人,经理一人 助理一人,平面设计一人 策划经理,1,人 市场调查经理一名,负责市场推广,财务部,8,人,经理一人 会计,6,人,负责财务结算,出纳两人,综合办,6,人,主任一名 文员两名 人力资源经理一名,司机两名,法务部,四人需要法律专业毕业,负责出租和自营采购之合同管理以及公司法律事务,40,人,购物中心物业管理部人员编制,某二线城市物业管理公司,(,对内物业管理部,),保安部,20,人编制,保安经理一人 副经理一人,满足,24,小时值班要求,保洁部,25,人编制,经理一人 主管六人,设备管理部,9,人,设备工程师一人,弱点维护工程师一名,消防设备工程师一名,值班电工和消防员,6,人,财务,2,人,财务 出纳,小计,56,人,四、经营管理的基本内容,人员管理,1.,商户营业员管理：,1.1,营业员录用的规定：仪容仪表、行为规范、商业知识、健康状况等；,1.2,对营业员培训的规定：岗前培训及考核，培训内容：商业城介绍、商户手册、营业员手册、营运管理标准及要求、消防安全知识等；,1.3,定期进行“优秀营业员”的评选并进行表彰；,2.,营运人员管理：,2.1,定期进行专业知识、管理制度、数据分析的培训及考核；,2.2,完善对管理人员的绩效考核，包括：经营指标的达成、管理能力、执行能力、客户满意度等。,购物中心运营团队管理的经验介绍,1、,运营团队组建,团队框架建立、待遇及录用标准确定、人员选择、岗前培训、,注重团队的经验和知识结构,对于重点品类引进优秀人才,一般女装和化妆品以及对租金贡献较大的品类要加强运营管理力量,优秀的运营团队是保证租户组合优化的重要前提,.,人员组织协调,明确岗位职责,规范业务流程,规范仪容仪表,规范奖惩制度,合理任务目标,招商进度把控,考核晋级培训,运营团队管理的内容,团队管理,运营团队的激励和惩罚,以激励为主,短期物质激励和长期的物质和精神激励为主,.,注重长期激励特别是年底激励和开业后管辖品类商户对购物中心的租金贡献,.,注重企业文化在运营团队中的传,承,打造学习型运营团队 制定个人年度学习计划,运营管理队伍需要注重职业道德教育和团队精神,.,企业文化的传承至关重要,以文化为依托打造学习型团队,.,.,华润集团庄严使命,通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。,2.,企业宗旨,提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。,3.,企业标语,4.,企业精神,诚信、务实、专业、团队、积极、创新。,购物中心中心自营管理,自营业态和品牌经营需要较好的买手和经营人才，需要一定的经营流动资金。,自营业态或者成熟主力品牌自己经营，带动较多人气进场。,服饰买手划归招商部门统一管理，独立核算，主要经营数据总经理可以每天掌握，有效控制自营的风险，避免过量积压。,四、经营管理的基本内容,多种经营管理,1.,多种经营是指商户租赁区域外的公共区域所从事的经营动，为商业城带来经营亮点、带动人气，促进商户经营业绩。,1.1,多种经营点位须进行提前规划上报集团营运中心，经集团领导批准后方可执行，如需增加点位，须报新增点位说明至集团领导审批后方可执行；,1.2,