企业管理培训流程优化变革与再造.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,流程优化与再造,1,一、流程变革的意义,2,企业的困惑,企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；,部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。,关键词：,用流程拉通部门！流程的权威大于权力！,3,什么是“,流程,”,流程(,PROCESS),：,为,达成某一结果所必须,的,一系列活动,；,活动集合了所需的人员、设备、,物,料,；,活动达成为顾客创造更多价值的结果。,关键词：,一系列能为顾客创造价值的工作任务,。,4,流程的定义,问题：,什么是“流程”？,传统的理解：,工作的“程序”。,关键词：,流程“经脉”！,5,流程的特征,流程的5个特征：,可,以被准确,衡量的投入,；,可,以被准确,衡量的产出,；,可,以被准确,衡量的,品质；,可,以被准确,衡量的,成本；,可,以被准确,重复的过程,。,关键词,:,高压线，不可随意变动！,6,传统企业的流程体系,许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。,市场,销售,产品发展,产品制造,客户服务,发账单,应收账款,合同,纵向的层级管理；,部门间内部矛盾；,内部的衡量指标；,疏忽市场与客户。,7,流程特征透视,企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；,产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。,关键流程,横向水平的部门参与；,集中注意在客户身上；,重视跨部门的信息流；,注重客户的衡量指标。,8,流程,变革的必要性,顾客第一,：,企业不再处于,市场交易的,上风,；,顾客拥有决定与支配,的,主导权,；,竞争激烈,：,必需,重新发展,更佳,的作业流程,；,快速持续改善,以,保持竞争优势,；,变革需求：,企业必需,重新定位,、,重新组织,；,企业必需,重建系统,、,重振活力,。,9,流程变革的作用,对股东投资产生高额回报；,将策略性目标转换成结果快速并大幅度的业绩改进；,明显增加收入并降低成本。,关键词：,以客户和市场需求为中心！,10,不同的管理变革比较,常规改善,注重于日常工作的改善；,“由下而上”的改善活动；,注重对内部客户的影响；,流程优化,注重核心企业流程改善；,注重跨职能部门的改善；,“由上至下”的改善活动；,注重对市场客户的影响；,注重对战略目标的影响。,11,流程变革与,ISO9000,的区别,流程变革：,与公司战略紧密结合；,有赖高层领导的承诺；,注重客户和市场要求；,基于衡量和分析改进；,与奖惩激励紧密结合。,ISO9000,与品质控制紧密结合；,有赖于执行层的承诺；,注重内部的工作协调；,基于现状的文本描述；与通过审核紧密结合。,12,流程变革的思考逻辑,企业的战略目标和战略意图？,根据战略目标锁定的客户群？,关键客户的关键需求和要素？,目前运营系统的问题和差距？,关键词：,企业管理变革的方向和方法？,13,二、流程与战略的关系,14,企业战略与运营系统的关系,必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上：,定义企业的战略目标以及衡量手段；,确定优先次序改进动力/程序/项目；,确定战略如何与企业运营系统整合。,目标,战略,价值,改进动力,行为,企业联盟,人员联盟,15,通用电器战略变革(案例）,70年代末,追求覆盖率，发展属下所有企业,执行复杂的衡量和控制系统,关注增长目标，240个利润中心,80年代末,每个领域的第1或第2,在各组织之间分享权利,企业自决战略,13个全球单位，取代利润中心,90年代末,用六西格玛引导关键流程,企业强调服务,13个全球化单位,以客户为中心的组织,16,领导团队战略思想的转变,战略原为:,以财务为核心的成本导向；,战略现为:,以战略为核心的市场导向。,17,流程与战略目标的关系,核心流程必须确立关键点；,流程的关键点就是考核点；,考核必须与激励机制匹配。,关键词：,没有目标及流程就无法考核！,18,战略目标与,KPI,指标,（示例）,客户,留存率,忠实/满意度,评价指标,投诉统计,不良行为,坏账,收益分类,股东,净收入,资产收益率,市场份额,合规性,增长率,雇员,保持度,知识/培训,职员,提升,旷工,空职位时间,市场,途径,分区净收入%,赢得/失去,份额分析,产品,新产品增长,服务收入增长,传统产品,新产品净收入%,流程,流程生产力,流程效率,分程序的容量,流程风险,流程,Sigma,19,确定部门关键业绩评价指标,分部：,种类,KPI/KVD,关键业绩指标/关键价值驱动因素,目标/目的,现在业绩,财务,客户,销售/市场,营运,员工,其他,20,流程变革与战略的关系,决策,流程,企业战略,关键,流程,关键业绩,指标,流程结果,衡量,关键客户,市场定位,流程,21,战略规划/业务拓展流程,人力资源/财务/经营计划管理流程,营 销,市 场,-,规划设计,客户服务,管理控制流程,（效率）,运营流程,（增值性）,战略决策流程,（方向性）,客户,基于战略的流程管控体系,22,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划/预算流程,新产品开发流程,采购流程,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,23,三、流程与客户的关系,24,平衡计分法的启迪,股东满意,财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；,顾客满意,要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；,内部过程,要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；,学习与成长,要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,25,客户的价值确定,质量,成本,交付,服务和安全,公司责任,产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可靠性、可用性、品位、效果、误差。,消费者心理价格（生命周期），维修成本，融资，折旧，残值。,订货至交货时间，周转时间，安装时间，周期时间，延误。,售后可靠性，部件可用性，服务，保修期，维护，产品责任，产品/服务安全性。,商业行为道德，环境影响，依从规章和法律限制。,26,客户和市场要求,市场,市场趋势,竞争者资料,客户要求,市场分析,策略发展,核心流程改进,27,确定客户要求目标：,识别流程的关键客户要求。,中心主题：,收集分析并确定客户心声；,制定客户导向的相关策略；,将客户心声转成客户要求。,28,客户价值重点,把重点放在客户价值上：,供货商,流程输入,业务流程,流程产出,关键客户要求,Market,基于客户期望和流程业绩表现的举措,输入衡量,流程衡量,产出业绩表现衡量,客户价值,29,客户怎样和我们交流,客户投诉；,客户称赞；,产品退货；,合约取消；,市场份额；,客户背叛；,客户获取；,客户推荐；,电话拒绝；,其他类型。,客户心声的来源：,买主行为,对外交流,非正式/正,式交易,偶然的联系,对内交流,研究市,场智能,客户,30,聆听客户心声的步骤,步骤1：建立客户信息系统渠道；,步骤2：,聆听并且收集客户心声；,步骤3：,把心声转化成关键要求；,步骤4：,制订衡量和改善的指标。,31,衡量客户心声,制订客户为中心的业务策略,聆听客户的心声,转化客户心声成关键客户要求,流程现在存在吗？,制订衡量和指标,设计流程,否,是,32,以客户为中心的业务策略,步骤1：制订以客户为中心的业务策略：,全部客户,全部价值,关键词：,80/20原则！,33,什么是关键客户要求,对客户的购买起决定性作用；,客户价值观的重要组成部分；,对客户是“必需”和“必要”的；,可以被衡量的客户认定规格；,客户可接受的业绩表现范围；,关联到业务流程的产出目标。,34,聆听客户心声,步骤2：聆听客户心声：,客户信息的来源,内部和外部,的资料,聆听站,研究方法,公司内信息,行业专家,二手资料,竞争者,投诉,客户服务代表,销售代表,账单,应收账款,收款,会见,聚焦团体,调查,观察,35,确定关键客户要求,关键客户要求,关键客户问题,客户心声,不费力地拉一下绳子就可以发动,客户第一次就在30秒内找到要找的人,软件在客户现有系统上可以充分运作,希望机器发动更快速和不费力,希望能更快地找到要找的人,软件达不到买主的要求,“这台机器太难发动了”,“我总是在与不是我要找人的对话”,“这个软件不好用”,步骤3：确定关键客户要求,36,什么是差异,差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；,差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；,差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。,37,评估差异的方法和工具,Pareto,Scatter,Run,Histogram,38,通过流程分析减少误差,交付时间频率,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,误差：客户不能接受的服务,S=,差异或资料散播,X=7.7,天,关键客户要求=10天,交付时间,39,寻找差异的来源,因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。,Problem,Statement,EFFECT,原因,Analyses were unable to verify 40%of January receipts,Receipt process,Rushed salespeople,Hourly completion,required,Insufficient,Training,Rushed,Too many sales,Not enough sales,Coverage at peak times,Salespeople,因果图,40,构建一个解因图,Problem Statement(effect),解因图,41,流程变革与业务改进,供货商,投入,业务流程,流程产出,关键客户要求,误差,市场,分析并减少误差,流程产出差异引起误差,42,流程产出指标,流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：,公司心声,_,_,关键的公司,问题,_,_,关键公司,问题,_,_,流程关键点,_,_,质量关键点,_,_,关键,客户要求,_,_,_,_,_,流程产出指标,关键的,客户问题,_,_,_,_,_,客户心声,_,_,_,_,_,43,四、建立企业流程框架,44,流程优化成功因素,这些因素的确定成为成功打下了基础,它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司,它们全部都是获得最优结果所需的,最有力的成功因素是“负责的领导机制”,负责的领导层,业务流程框架,客户和市场网络,策略综合,全职的流程优化小组领导,奖励和责任,可计量的衡量和结果,45,流程的组成所有流程的通用组成部分,起始点_,供货商：,输入：,结束点_,输出：,客户：,过程,46,流程与关键业绩指标的关系,领导流程,企业战略,核心企业流程,关键业绩,评价指标,流程结果衡量,支持流程有效,最重要的,客户要求,流程,Sigma,47,流程的分类,决策流程：,A、,股东、董事、监事会等组建流程；,B、,公司战略、重大问题及投资流程；,管控流程：,A、,集团对个级分子公司的管控流程；,B、,资源配置流程（人财物、信息）；,业务流程：,A、,企业内部业务流程（职能部门）；,B、,企业外部业务流程（上游下游）。,48,决策流程的定义,决策流程：,确定公司的发展方向和战略目标；,资源整合、发展和分配企业资源；,关键词：,能确保企业达到战略目标的流程。,49,决策流程的构成,战略发展,客户的声音,市场的声音,雇员的声音,股东的声音,有效的沟通,资源配置,风险管理,领导发展,公司评估,50,决策流程图,战略发展,年度计划,沟通,风险管理,公司统管,领导发展,股东声音,市场声音,客户声音,雇员声音,评估,51,业务流程的层级结构,1、核心业务流程,对公司的战略意图起决,定性作用的流程；,2、主营业务流程,对公司主要运营系统起,主导作用的流程；,3、日常业务流程,公司运营系统中的所有,具体的工作流程。,52,核心流程,核心流程：,企业一系列跨职能界限的活动；,这些活动产生到客户的最终产品和服务。,市场,销售,产品发展,产品制造,客户服务,开发票,应收账款,合同,53,核心流程标识,一个核心流程是一个：,能够与供应商及客户紧密相联；,能够与企业组织资源紧密相符；,能够适应市场以及客户的特性；,必需能满足达到企业战略目标；,必须能满足股东高回报的期望。,54,核心流程确认矩阵,流程,在两端与客户联接,在组织能力范围内,一部分组织上有关市场/客户的特性,达到战略目标的方法,基本满足股东期望值,总体,55,核心流程确认矩阵,流程,在两端与客户联接,在组织能力范围内,一部分组织上有关市场/客户的特性,达到战略目标的方法,基本满足股东期望值,总体,产品管理,9,9,9,9,9,45,市场/产生期望,3,3,9,9,9,33,销售,9,9,9,9,9,45,开发票,3,1,3,3,1,11,宣传,3,1,3,1,1,9,客户服务,9,9,9,9,9,45,保持力,9,9,9,9,9,45,9=强,3=中,1=弱,56,核心流程与关键业绩指标,部门关键评价指标（,KPIs）,核心流程名称,流程产物的节奏,稳定关系,较稳固关系,弱关系,空白-无关系,57,核心流程对关键指标的影响,核心流程,流程输出指标,运作业务单元关键评价指标（,KPIs）,ROA/NI,客户满意指数,客户保持度,生产能力利用率,收入增长对比市场,研究满意指数,产品发展,%新产品所得收益,生产,进行,Sigma,定单到运送时间周期单位成本,市场,新客户数,每个新客户净收入,销售,客户保存率,客户数量和金额,客户服务,客户满意度,合同/发票,准确性,时间周期,稳定关系,较稳固关系,弱关系,空白-无关系,58,案例：通信公司流程模型,这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。,统管流程,战略,计划,资源分配,赋予责任,客户流程,计划和协商,获得,使用,付款,获得商业定单,产品发展,销售,输入,履行商业定单,设计和设置,分配和,承担,现场,启动,获得,现金,履行剩下的定单,获得剩,下定单,定单输入并,检测设备,布置和,沟通,装运和,别发送,现场,启动,获得,现金,有足够生产能力,建立基,础设施,采购设,备工具,维持,修理,支持流程,合规事项,法律,信息,人事,财务,定单,定单,价格,能力,拨音号,开发票,付款,开发票,开发票,付款,定单,要求,资源,技术选择,59,核心业务流程识别,新产品研发流程,市场定位识别流程,产品销售流程,生产作业流程,售后服务流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算流程,支持流程,核心业务流程,市场拓展流程,60,一级流程,二级流程,三级流程,营销管理流程,营销计划制定流程,市场研究流程,广告效果评估流程,产品定价流程,市场开发流程,新市场开发流程,经销商管理流程,市场推广流程,展会推广流程,采购管理流程,供应商认证流程,供应商管理流程,采购计划制定流程,采购作业流程,原料/非原料采购流程,3级流程清单（示例）,61,支持流程的定义,一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。,62,支持流程,支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。,下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。,多数企业通用的支持流程,雇用,培训和发展,信息技术,报酬,法律,管理,63,典型的流程计分卡,客户,客户满意和价值理解,客户留存，介绍,争取到的新客户,有竞争力的位置,市场份额,财务,销售,净收入,投资回报/资产回报,流程,CTQs,或过失发生率,合时/速度,可靠性/准确性,确信度,处理/界面,产品过失,错误恢复,CTPs-,流程效率,单位成本,生产力,失败成本,学习/革新,新产品引进,获得的能力,连续学习（例如：专利）,团队克服,64,流程规划图(示例）,基础管理,战略 经营计划 财务 人力资源 管理体系,战略管理流程,经营计划管理流程,财务管理流程,人力资源管理流程,管理体系策划流程,管理评审流程,管理改进流程,供应链,采购,供应商选择流程,原料采购流程,质量投诉流程,供应商评估流程,工艺流程1,生产工艺,工艺流程2,生产工艺,营销,营销计划制定流程,客户开发流程,产品销售流程,投诉处理流程,客户管理流程,质量,质量管理流程,质量体系策划流程,原料检验流程,过程检验流程,过程控制流程,产品检验流程,产品售后管理流程,仓储,仓储管理流程,原料入库流程,原料库存流程,原料出库流程,成品入库流程,成品出库流程,设备,设备管理流程,设备采购流程,设备入库流程,设备库存流程,设备出库流程,设备保养和维修流程 设备改造流程,报废品处理流程 设备档案管理流程,技术,技术工艺管理流程,技术工艺规划流程,技术工艺研究流程,技术工艺改进流程,技术资料管理流程,行政 其他,民事处理流程,用车管理流程,文件管理流程,档案管理流程,接待管理流程,安全事故处理流程,65,66,流程与组织结构的关系,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1部门3,部门4,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门整合方向,67,五、流程变革的程序,68,流程变革的流程,明确企业发展战略方向和目标；,识别影响战略的核心业务流程；,展示所有核心业务流程的现状；,分析所有核心业务流程的问题；,制定优化核心业务流程的方案。,关键词：,持续的优化与整改！,69,流程变革流程图,确定业务改进机会,流程目前存在吗？,衡量目前的业绩表现,分析目前业绩表现的根本原因,现流程能否满足,客户要求？,改进业绩表现,衡量市场要求,分析设计的选择方案,开发新流程,控制业绩表现,流程改进：,否,是,是,否,设计新流程：,70,确定改进机会,建立流程变革的工作小组；,识别需要改进的业务流程；,确定客户关注的具体要求；,分析原流程的问题与不足；,确认原有流程的改进机会；,确定新流程对客户的满足。,71,阶段一,：,准备期,1,、,成立,流程,改造,工作,小组,；,2、做市场及客户需求,分析,；,3,、设计及落实相关的培训。,72,流程变革的程序（1）,1.0,确定改进机会,2.0,衡量业绩表现,3.0,分析改进机会,4.0,改进业绩表现,5.0,控制业绩表现,目标,主要作业,工具和技术,交付成果,识别并确认改进机会,确定关键客户要求,成立有效的项目小组,确认/认别业务改进机会,识别和规划流程,确定关键客户要求,指导方针和基本规则,行动计划,流程图,“快赢”机会,关键客户要求,就绪工作小组,Project Focus,CCRs,ss,73,阶段二,：,计划评估期,1,、,组织评估,：,a,了解企业的组织架构,现状；,b,了解企业的绩效系统,现状；,c,了解企业的人力资源配置,；,d,了解企业的管理风格,特征；,E,了解,企业沟通管道及形式,；,F,了解,企业接受变革的能力,。,74,2 企业经营评估,：,a,了解企业,的,经营,状况以及,目标,；,b,了解企业所处的产业,环境,状况,；,c,达成企业目标所需的竞争需求,；,d,企业,经营结构及品质要求程度,。,75,3 顾客满意度调查评估,：,a,找出关键顾客的需求,；,b,取得顾客满意度资料,；,c,标竿企业绩效指针值,；,d,接收解读顾客的抱怨,。,76,4 信息技术应用评估,：,a,竞争者,的,信息技术,应,用评估,；,b,关键信息技术运用趋势评估,；,c,企业现有信息技术应用评估,；,d,企业未来信息技术应用评估,。,77,流程变革的程序（2）,2.0,衡量业绩表现,1.0,确定改进机会,3.0,分析改进机会,4.0,改进业绩表现,5.0,控制业绩表现,目标,主要作业,工具和技术,交付成果,评估满足关键客户要求的关键衡量要素,收集资料衡量流程业绩,识别流程投入和产出指标,分析资料确定流程问题所在,收集其他业绩表现基线资料,流程投入产出指标,运作计划,业绩表现基线,有团队精神的气氛,78,阶段三,：,流程评估与改造,1,、,流程评估,：,a,确定企业,与,上下游,互动关系,的,流程,；,b,定义企业,核心,流程绩效评估,的指标；,c,分析检讨企业,现有流程,的,运作模式,；,d,确认公司内外部流程,现有,运作模式,；,e,确认公司内外部流程,的,顾客价值,点；,f,确认公司内外部流程与组织的关系,；,G,确认公司内外部流程之资源及成本,；,H,分析,决定公司内外部流程优先级,别79,流程变革的程序（3）,3.0,分析改进机会,1.0,确定改进机会,2.0,衡量业绩表现,4.0,改进业绩表现,5.0,控制业绩表现,目标,主要作业,工具和技术,交付成果,分析改进机会，识别特殊问题，,识别并确认消除“真正的”根本原因，解决问题。,解析流程,解析资料，识别特殊问题,识别和验证根本原因,增强小组创造力，,资料分析,流程图,已确认的根本原因,80,2 流程设计,：,A,了解现有流程及其目标、范围,；,B,了解现有流程,的,结构检讨比对,；,c,检讨流程各活动间的责任归属,；,d,确认,与,流程,相匹配的,绩效,指标；,e,检讨,流程,瓶颈点及,变革,切入点,；,f,确定流程控,管制点的重新设计,；,g,确认,经重新设计的,新流程,系统；,h,建立评估,体系对,新流程,做监测。,81,阶段四,：流程,实施与,改善,A,新流程,的,实施计划,；,B,新流程,的,计划试行,；,C,新流程,的,教育训练,；,D,新流程,的,检讨改善,。,82,流程变革的程序（4）,4.0,改进业绩表现,1.0,确定改进机会,3.0,分析改进机会,2.0,衡量业绩表现,5.0,控制业绩表现,目标,主要作业,工具和技术,交付成果,识别，评估，选择改进方案,帮助组织适应由解决方案引起的变化。,确定解决方案的收益,评估并选择解决方案，新的流程图,传达解决方案给所有利益相关者,解决方案,流程图和记录,改进影响和收益,变革路径图,83,阶段五,：,管理评估,a,流程管理、绩效评估;,b,持续,的优化以及再造。,84,流程变革的程序（5）,5.0,控制业绩表现,1.0,确定改进机会,3.0,分析改进机会,2.0,衡量业绩表现,4.0,改变业绩表现,目标,主要作业,工具和技术,交付成果,了解执行的重要性,总结经验教训,开发相关的计划。,计划和解决方案,总结经验教训,保留改进机会的下一步骤和计划,流程控制系统的标准和程序,培训,潜在问题分析,绩效考核标准化,85,明显的损失,索赔,产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,低质量成本损耗,COPQ,COPQ,冰山论,86,流程优化,（新产品研发）,技术,市场,质检,制造部,总经理,人力资源,办公室,审批,提出,研发计划,调研,小试,Y,NG,人力,财务,办公室,产品分析,终止,产品鉴定,缺乏市场先行导向贬值,内耗30%时间贬值,低质量成本损耗,无法对客户增值,低质量成本损耗,利润,成本,价值链优化,87,流程优化示例（1）,流程开始,流程结束,流程有30个步骤,欠缺逻辑,88,流程优化实例（2）,流程开始,流程结束,减少到9个步骤,89,“推式”流程设计理念,推式流程：,采购,仓储,生产（1）生产（2）,生产（3）,总装,90,“拉式”流程设计理念,拉式流程：,总装,采购,仓储,生产（1）,生产（2）,生产（3）,91,看版控制(示例）,品名,A,数量,B,时间,C,品质,D,成本,E,设备,F,人员,G,原料,H,KPII,部门,项目,产品名称：数量：交货时间：流程编号：,92,流程设计与部门职能设计的关系,部门2,业务1,业务2,业务3,业务4,部门1,部门3,部门4,业务主导部门,业务辅助部门,93,流程变革,的目的,解决企业,“,两低一高,”,现象；,降低企业内部的运营成本；,降低企业中层的沟通成本！,94,六、流程实施与控制,95,流程变革指标的确定,开始边界_,供货商输入：,结束边界_,产出：,顾客：,流程,输入指标,流程指标,产出指标,从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意,范例：,客户质询次数,客户质询种类,定单数,信用分析的准确性,提交合约复审俣时性,评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出步骤,范例：,人员服务的可用性,执行信用复审所需的时间,所需非标准的批准%,递送服务的全部成本,全部加班小时,评估企业的业绩表现，关联到产品和服务客户。,范例：,每个服务代表的业绩,第二年客户保持数字,客户投诉%,96,制订试行计划,目标：,制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进一步的执行效果。,重点主题：,什么，为什么，和什么时候试行；,试行计划必需具备的要素；,具体怎样执行。,97,有效试行计划的要素,试行计划的规模；,试行成功的标准；,潜在问题的分析；,意外性计划准备；,相关的专业培训；,相关资料的收集；,核实行动的计划；,工作计划的进度。,98,计划的程序和标准,什么是程序和标准：,指记录在业务流程图上的详细资料；,作为每位雇员理解改进的媒介程序；,培训辅助也是确保成功执行的手段；,制定程序和标准的收益：,解决方案在流程变革后能长久保持；,能够复制到其他部门，客户或雇员；,提供可以让每个人使用相同的语言。,99,程序和标准的内容,它们可以被那些没有培训过的人员执行；,它们能够准确的告知应该采取什么行动；,何时何地采取这些行动，明确各自责任；,能够防止产品以及服务存在潜在的问题；,它们可以被遵循没有矛盾或不明确指示；,关键业务流程的优先权必须被充分考虑。,形式,：,程序、检查表、检查单、流程图、测量。,100,流程控制系统目的和使用,流程控制系统：,控制和改进企业业务流程的有效工具；,聚焦于流程输出的质量、作用和属性；,界定流程优先权，评估符合客户要求；,确定业绩目标、责任、和的持续改进；,确定哪些业务方式对客户有最大影响；,用流程业绩确定业务改进的努力方向；,。,101,市场,核心流程、业务策略及市场,把核心流程和业务策略及市场结合起来,领导力流程,业务策略,核心业务流程,主要业绩,表现指标,流程产出衡量,支持流程,关键客,户要求,选择对业务主要业绩表现指标、策略和关键客户要求有最大影响的项目,102,核心流程的改善,市场,业务策略,核心业务流程,主要业绩,表现指标,流程产出衡量,关键客,户要求,关键改进范围,A,B,C,D,E,潜在项目,_,_,潜在项目,_,_,_,潜在项目,_,_,_,潜在项目,_,_,_,潜在项目,_,_,_,改善项目,1.选择能驱动关键性能指标，策略并提高客户满意度的主要改进范围,2.讨论每个范围内的潜在项目,3.使用改进指数工作表择优选择潜在项目,4.经业务主管一致同意选择改善项目,103,识别主要改进范围和潜在项目,主要改进范围,A,B,C,D,E,F,受影响的关键性能指标,潜在项目,104,项目选择因素,改进指数工作表：,使用改进指数工作表给以下每个特性按1-10评定等级。,项目名称,+,对关键性指标或流程的影响,+,对客户的影响,+,策略性协作,+,实行能力,-,目前的业绩表现,改进指数,105,改进工作指数,关键客户要求：,流程的变革对你的客户是明显可见的吗？,客户认可流程改进对他们是很关键的吗？,流程对交付最终产品及服务是必需的吗？,流程对于满足关键客户要求是重要的吗？,对业务的影响：,这个流程变革必需使用多少公司的资源？,这个流程变革所解决的问题是明显的吗？,策略性协作：,这个流程变革是构成你策略所必需的吗？,为实现你策略成功流程改进是必需的吗？106,改进工作指数,实行能力：,你能够预测项目在36个月内完成吗？,解决流程问题的各边界所有权清楚吗？,组织有改进流程的紧急需要或期望吗？,描述问题并复查的资料是可获得的吗？,目前的业绩表现：,目前业务流程的业绩表现的确很差吗？,在重新变革流程中会用尽公司资源吗？,目前业务流程问题造成了客户不满吗？,产品或服务是客户投诉的主要来源吗？,107,范例：改进指数工作表,项目名称,+,对关键性指标,的影响,+,对客户的影响,+,策略性协作,+,实行能力,-,目前的业绩表现,改进指数,改进产品,ABC,的优良率,8,9,8,4,5,24,解决产品,Y,不合格的原因,4,3,5,6,8,10,开发新产品,10,9,10,9,4,34,客户保持力的改进,9,4,8,9,9,21,改进电话中心回应时间,4,6,2,8,8,12,XYZ,制造商,108,选择的项目汇总,项目描述,改进范围,核心流程,目前业绩表现,业绩表现目标,109,流程变革矩阵工作表（范例）,组成部分,交流目标,想得到的回应,他们的了解,目前的态度,交流途径,时间选择,谁来准备和交付,主要的涉及人员,解释使用新考核体系的好处,培养雇员参与,新的考核制度被接受,有关新考核的传言很多，,新的系统是大量清除较低生产力雇员的方法,业务进展延缓，公司需要削减成本,对变革恐惧,对变革带来额外要求的怨恨,对管理的不信任，以往这些改变是用来对抗他们的,个人化信函,小范围的讨论,下月的第一天,发信后的一个月期间,人力资源部门准备信函和谈论要点,前线主管执行讨论,主要的信息要点,怎样衡量结果？,定期的目标雇员调查。,110,变革环境和迫切需要,今天企业的成功往往取决于以下能力：,能清醒的认识变革的需要；,果断采取行动使变革发生。,企业需要对市场有利的流程变革，如：,市场和行业的结构性变化；,竞争者的行动和变革趋势；,新技术对业务流程的影响。,111,成功变革的主要驱动因素,识别责任：,识别变革的目标和业绩衡量的标准；,适应变革：,从过去成功或不成功的变革中学习；,沟通交流：,与负责承诺、支持、执行的人沟通；,技术支持：,确定有关变革的技术以及组织需求；,112,充分参与：,确保受变革影响的人参与决定和执行；,领导得力：,领导承诺和承担促进改变设计的责任；,衡量结果：,通过变革确定已获得可以衡量的改进；,保持动力：,确保变革行动的执行和适应新的变化；,113,准备就绪：,设计对变革者或团体的赞誉和报酬；,处罚没有获得与变革结果一致的人；,技能培养：,变革期间提供培训以准备有效参与；,小组定位：,授权各组织对变革拥有的权限范围。,114,执行的驱动因素和限制因素,列出目前在你的工作中驱动流程变革的因素和阻止改进工作成功执行的障碍：,驱动因素,限制因素,115,规章制度与流程的关系,规章制度的作用：,企业员工的行为准则；,员工行为的准则：,企业的三级程序流程。,关键词：,制度跟着流程走！,举例：,绩效流程与绩效制度；,薪酬流程与薪酬制度。,116,流程改造的,作用,(实例),1,、某,公司,原来,要花28天时间处理,客户,申请，经流,程改造后只需26分钟,；,2,、某,公司购买不到10元的小文具,，,花在审核、签,署、批准等手续上,约需,300元,；,3,、某,公司要180天才按订单向客户发货。而竞争,对手只需30天,；,4,、某,公司服务部门在接到顾客第一次电话后，只,有2%能及时解决顾客问题,；,5,、某,公司寄给零售商的发票中44%有错误，导致,大量的纷争,及,调解费用,。,117,谢谢！,118,