员工团队建设培训ppt.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,团队建设,课程讲义,2,洪老师简介,工作经历：,实战型培训师；有丰富的理论知识和实际工作经验。多年企业高管工作经历。曾任大型企业人事经理、行政副总；总经理助理等高级职务。积累了丰富的经验；注重于企业的实战管理、可操作性管理；特别擅长于企业内部培训。具有全面性的管理能力。,培训风格：,讲课培训注重实用、实际、实效；风趣幽默；实战性强；深受企业的好评。常能引用工作中的案例作分享；给大家一种对身边事例分析的方法和思路；令人耳目一新；,擅长把枯燥复杂演绎得生动简单,.,3,一、团队建设的基础,一只大雁能独自飞到南方吗？,导语：大雁的启示,4,雁群的启示？,同向而动：,所有雁往同一方向展翅才有优势。,同步行动：,每一只雁都独立飞行才不会相撞。,真诚互动：,彼此真诚信赖才能产生群体力量。,5,日本学者和美国学者对中国人的评价；“鸡头文化”是中国人无法组织起来；从而缺乏团队精神。,6,八十年代台湾学者柏杨：,一个中国人是条龙；,三个中国人是条虫。,7,西游记里的团队精神,一、个人能力的发挥与,人物性格的互补,二、总体目标的认同感,与一致性,三、领导者的驾驭能力,8,楚汉争霸中的团队精神,一、项羽失败的经验教训,二、刘邦成功的经验总结,纵观刘邦；不仅本领不如张良,、,萧何,、,韩信这,“,兴汉三杰,”,但刘邦很会识人用人；在建国后的庆功会上他说：夫运筹帷幄之中；决胜千里之外；吾不如张良；镇国家抚百姓；给粮饷；不绝粮道；吾不如萧何；連百万之众；战必胜攻必取；吾不如韩信。三者皆人杰；吾能用之；此吾所以取天下者也。项羽有一范曾而不能用；此所以为吾擒也。,启示：刘邦建立了一个人才各得其所；才能适得其用的团队,9,1,、团队的形成,组织,团队,管理者,执行者,团队成员,领导者,群体,10,建设一个团队的四个过程,表现,规范,动荡,形成,团队成员理解和接受他人；关注团队；,沟通时小心翼翼,成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论；也许会导致关系紧张,团队变得成熟；能发挥功能；理解怎样面对挑战；开始有成果,成员开始合作；团队内部开始达成平衡；各自的行为受到团队共同规范的约束；协作变得正常,11,团队的形式,管理团队,协作团队,工作团队,项目团队,12,木桶原理的启示：,1+12,协作增效：,13,协作增效：,木桶原理的启示：,1+1=1,14,协作增效：,木桶原理的启示：,1+1=0,15,团队建设,5,要素：,5P,目标,(Purpose),人,(People),计划,(Plan),定位,(Place),职权,(Power),团队,16,团队的五要素（,5P,）,目标（,purpose,）,：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体；使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。人员,(people),：是产生协同作用的人员的合理组合。,计划,(plan),：,如何分配职责和权限,定位,(place),：,团队如何与现有的组织结构相结合,职权,(power),：,团队的职责和权限。,17,高效团队建设管理要素,1,：,清晰的共同目标,1,、,确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）,2,、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。,3,、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,4,、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,5,、方便确定事情的轻重缓急,6,、确立一些明确的行为准则；局面越是困难；就越,需要短期目标。进步的阶梯。,“,南辕北辙”的警示,“,为了生存而奔跑18,高效团队建设管理：,对目标的一致承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的,4,个方面,明确,力所能及,共识,未来潜力,修,炼,：,共,同,愿,景,19,团队建设管理要素,2,：,确定团队人员,有限成员,：,控制在,12,人以内。,应该与必须回答的问题：,贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”,职责：“我在这个单位负责什么？,我真正做到了吗,?”,价值驱动,20,团队建设管理：,知人善用,1,、责任意识强,2,、知识、技能,3,、人际相容性,4,、情绪稳定性,识别人才,4,个避免：,1,、晕轮效应,一俊遮百丑,2,、首因效应,3,、近因效应,4,、投射效应,“,天生此才必有用”,弥驼佛与韦陀的故事,责任心,可培养吗？,重心前置：,性格匹配,识人之道,且慢下手,21,高效团队建设管理原则,3,：,周全的行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划,规定行动性质,负责人,时间,资源,5W1H,项目行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资源,思考：,1,、自己给部门人员是如何布置工作的？,2,、如何明确团队成员责任,?,22,高效团队建设管理原则,4,：,团队定位,团队定位包含两层意思：,团队的定位；,团队在组织中处于什么位置；由谁选择和决定团队的成员；团队最终应对谁负责；团队采取什么方式激励下属,?,个体的定位；,作为成员在团队中扮演什么角色,?,是订计划还是具体实施或评估,?,23,管理者的角色定位,作为下属的管理者的角色,作为同事的管理者的角色,作为上司的管理者的角色,24,1,、作为下属的管理者,四项准则,1,、你的言行代表了整个公司：你的行为应是职位行为而不是个人行为,2,、你的行为要体现高层的意志,3,、站在经营者的角度考虑问题：首先做正确的事情；然后把事情做正确,4,、在完成公司目标的同时实现个人利益的最大化,25,2,、作为同事的管理者,职责与角色,企业内部是一个供应链系统,同事是我们的内部客户,26,如何让“内部客户”满意,了解,“,客户,”,的需求,让,“,客户,”,定货,从,“,客户,”,那里发现工作改善的机会,27,内部客户满意案例,例一：根据计划；互联网事业部准备在下个月招聘几名新工程师。招聘还未开始；人力资源部主任已经打来电话：,“,陈主任；您部门原来计划在下个月招聘几名工程师；这个计划有没有变化；需要我这里做些什么准备,”,例二：市场部主任接到车管中心主任的电话：,“,袁主任吗？下星期公司要召开经销商会议；车辆比较紧张；您下星期如果还搞市场调研需要用车；这周就要把单子给我们；以防我这里误了您的事,”,例三：设备中心主任拿着收据去报销；财务部主任说：,“,根据公司规定；一律凭发票报销；您刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况；这样吧；您放在这里；我回头请示一下老总；好不好？您就不要来回跑了,”,28,3,、作为上司的管理者,七种角色,规划者,确定或修正部门的目标,管理者,制定工作计划分配工作任务,发现者,发现下属的优势和潜力,激励者,让下属主动工作的能力,监督者,使下属不偏离目标,训练者,带人做事关注员工的成长,变革者,变革是永远不变的真理,29,团队当中；领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关；一般来说；团队越成熟领导者授权的程度就越高；在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：,(1),整个团队在组织中的决定权,。,比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。,(2),组织的基本特征。,比方说组织的规模多大；团队的数量是否足够多；组织对于团队的授权有多大；它的业务是什么类型。,团队建设管理要素,5,：,职权,(Power),30,相互信任和尊重,共享的领导权,有效的工作程序,团队成长,变革适应性,持续改进,二、高效团队的特征,高效团队的特征,31,相互信任和尊重,我们都被认为是有价值的；得到信任并受到尊重,我们考虑每一个人的意见,我们接受他人意见并坦言已见,我们相互坦诚相待,我们为整个团队而感到自豪,32,信任来自,:,诚信,诚实；信用,胜任技能,技术专家和人员管理能力,一致性,行为的预见性；并言行一致,公开,愿意倾听；分享,约束,情绪；行为,建立对你的信任,信任是重要的；但也是脆弱的。它需要花时间去建立；更需,要花精力去维护。,信任度容易被打碎并带来伤害；一旦带来伤害；就会变得极,其困难；不可能去补救。,信任会创造信任；不信任会导致更不信任。,33,尊重的力量,尊重是一朵花；一朵开在心间的花；,尊重是一条路；一条通往美好的路；,尊重是一团火；一团温暖你我的火。,尊重是一缕春风；一泓清泉；一颗给人温暖的舒心丸；一剂催人奋进的强心针,尊重是一种修养；一种品格。,当你跋涉在崎岖的山路；朋友鼓励的目光推动着你；那是尊重；当你遭遇到人生的挫折；老师温暖的双手紧握着你；那是尊重；当你拾起马路上的垃圾；路人,赞许,的微笑感染着你；那是尊重；当你懊悔曾经的过失；父母的宽厚与理解包容着你；那是尊重！,34,共享领导权,我们进行重要的团队决策,我们共享团队的领导权,我们相互鼓励,我们对整个团队提供不断的支持和鼓励；并且庆祝个人和团队取得的成就,团队成员要从,“,我们,”,来考虑问题；而不要以,“,我,”,来考虑问题,35,有效的工作程序,我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目,我们的政策；规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作,我们的团队有所需的资源去做我们的工作,36,企业三大工作程序,制度,标准,流程,37,变革适应性,我们鼓励创造和创新,我们向得到公认的流程挑战,对变化我们能作出及时的灵活的反应,确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应,我们把变革当作是成长和提高的机会,38,团队成长,我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和经验,我们快速研究不同的价值和方法,我们要努力避免,“,一言堂,”,团队,我们选择新的团队成员,我们从客户方寻求信息；观点和意见,39,40,学习环境的塑造,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持,正面,肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,41,团队学习,目的：,使团体智商,个人智商,使个人成长速度更快,学习力创造力现实生产力,关键：深度汇谈,即：每人全部摊出心中的设想；真正一起思考,障碍：,自我防卫,42,共识有两种：,1,向下聚焦型,：,找出个人观点中的共同部分,2 向上发展型,：,以个人观点为基础；建立更高层次的共识；使每个人看到原来自己没看到的；更本质、更深远的东西,团队学习的目标取得更高层次的共识,43,持续改进,我们敢于承认错误；并从错误中吸取教训,我们三思而后行,我们有能力做工作,我们关注自己与团队的相互关系,我们听取个人和团队的意见并相互学习,44,45,团队冲突,冲突的含义,冲突的类型,冲突的原因,冲突程度与结果,冲突的过程,冲突的处理策略,几种典型的冲突及处理,46,冲突的含义,冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧；出现争论、对抗；导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容,员工之间的冲突,群体之间的冲突,个人与群体之间的冲突,47,冲突的性质及表现,建设性冲突,关心目标,对事不对人,促进沟通,破坏性冲突,关心胜负,人身攻击,阻碍沟通,48,团队中个人之间冲突的原因,工作中人与人之间的冲突原因,信息冲突：生产和销售部门经理的冲突,个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯,认识水平：采用新设备；处理问题的能力；企业发展战略；用人策略,价值观冲突：变革,vs,求稳；长期,vs,短期利益；生产,vs,服务,个人本位冲突：管理者,vs,员工；部门之间,49,团队间的冲突原因,资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务,任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等,权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争；无利可图就推）,地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部,50,情景冲突水平,冲突类型,组织特征,组织绩效,1,低,功能失调,冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念,低,2,适度,功能正常,生命力强、自我批评、不断革新,高,3,高,功能失调,分裂、混乱无秩序、不合作,低,情景,1,情景,2,情景,3,低失调,适度,适度,高失调,低 冲突水平 高,高 组织绩效 低,51,冲突过程,冲突源,稀缺资源的争夺,信息不对称,目标利益不一致,职责权限不清,冲突,处理意向,竞争,合作,折中,回避,妥协,表现出外显行为,对冲突充分认知,情感注入,降低群体绩效,提高群体绩效,阶段,1,潜在的对立,或不和谐,阶段,2,认知与情感投入,阶段,3,行为意向,阶段,4,实际行动,阶段,5,实际效果,52,冲突处理策略,与,适用冲突类型,策略类型,适用的冲突类型,强制策略,1.,遇紧急情况；必须采取果断行动时；,2.,需要采取特殊手段处理重要问题时；,3.,反对采取不政党竞争手段的人；,4.,处理严重违纪行为和事故时,妥协策略,1.,双方各持己见且势均力敌时；,2.,形势紧急；需要马上就问题达成一致时；,3.,问题很严重；又不能采取独裁或合作方式解决时；,4.,双方有共同的利益；但又不能用其他的方法达成一致时,和解策略,1.,需要维护稳定大局时；,2.,计划矛盾会导致更大的损失时；,3.,自己犯了错误或不如对方时；,4.,做出让步会带来长远利益时；,5.,对方的利益比自己的利益更重要时,合作策略,双方有共同的利益；且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时,回避策略,1.,处理无关紧要的问题时；,2.,处理没有可能解决的问题时；,3.,解决问题的损失可能超过收益时,53,冲突处理的正确原则,对事不对人：事和个人恩怨分开,致力于解决问题,保持公平和公正：不能偏袒任何一方,保持开放的心态：换位思考,尽量双赢,借助发散思维：一国两制,54,几种典型的冲突及解决,沟通问题引发的冲突,价值观不同引发的冲突,个人主义引发的冲突,不良情绪引发的冲突,不同职责引发的冲突,本位主义引发的冲突,55,打造高效团队的利器,1,、利器之一：沟通能力,2,、利器之二：激励能力,3,、利器之三：时间管理,4,、利器之四：情绪管理,56,利器之一：,沟通能力,1,、团队与沟通,沟通的定义,组织与沟通,组织是由社会中的人组成的群体；成员之间是相,互依赖的关系；组织中的沟通是信息在组织成员中的传送者和接收者之间交换的过程。,沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或,其它的表达形式；进行信息传递和交换的过程。,57,沟通的过程,信息源,编 码,通 道,解 码,接受者,障碍,反 馈,发送者,接收者,信息,信息,信息,信息,58,沟通的障碍,1,、环境的障碍,2,、信息传递的变异,3,、语言（年龄、教育、文化背景）,4,、立场的不同,5,、态度与时机,59,沟通方式,书面方式,口头方式,电子媒介,非语言方式,60,沟通三要素,同理心的态度与技巧：,文字,语气、语调,身体语言、非语言,61,沟通的三个行为,说,听,问,62,表达的技巧,运用适当的语言,简短简单的陈述,只有在大家都理解的情况下才使用专业术语,很好地组织语言,内容符合逻辑次序省略不必要的信息使用接收者熟悉的语言如有可能；做一下总结,63,如何问,问是开启我们心智的钥匙！,1,、一般开放式,2,、高获得式,3,、封闭式,4,、想象式,64,提问的好处,优秀的管理者通过提问；把自己想说的话从下属嘴里说出来。,人最相信自己：只有我认可了我才能绝对相信；只有我认可了我才能全力以赴的去做。,65,案例：,小李上班经常迟到；你作为他的主管应该怎么办？,66,聆听的层次,耳到：不做任何努力去聆听,口到：做出假象聆听,手到：只听你感兴趣的内容,眼到：认真地聆听讲话；同时与自己的亲身经历做比较,心到：用心和脑来倾听并做出反应；以理解讲话的内容、目的和情感。,听而不闻,假装聆听,选择性地聆听,专注地聆听,设身处地地聆听,67,聆听的好处,获得信息,了解客观事实及数据,发现问题,获得友谊和信任,防止主观误差,68,倾听,听事实,听情感,69,聆听的技巧,设身处地,积极的回应,确认理解,听完再澄清,排除情绪,70,反馈的要点,你要求别人做的事情：回报,别人要求你做的事情：事前问清楚；事后负责任,71,团队沟通,团队没有交流沟通；就不可能达成共识；没有共识；就不可能协调一致；就不可有默契；没有默契；就不能发挥团队绩效；也就失去了建立团队的基础。,所以；有效沟通是建立高效团队的前提。,沟通是一切成功的源泉。,72,案例,小明第二天就要参加小学毕业典礼了；为了把这一美好时光留在记忆之中；他高高兴兴上街买了条裤子；可惜裤子长了两寸。,吃晚饭的时候；趁奶奶、妈妈和嫂子都在场；小明把新买的裤子长两寸的问题说了一下；饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情；这件事情就没有再被提起。,妈妈睡得比较晚；临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸；于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。,半夜里；狂风大作；窗户,“,哐,”,的一声把嫂子惊醒。嫂子醒来后；突然想到小叔子新买的裤子长两寸。自己辈分最小；不能让老人费心；怎么得也是自己去做了；于是披衣起床将裤子处理好后才安然入睡。,老奶奶觉轻；每天早醒给小孙子做早饭上学；也想到孙子的裤子长两寸；于是趁水未开的时候对小明的裤子做了处理。,结果；第二天早晨；小明只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。,一个团队仅有少说多做是不够的；要进行充分的沟通；在沟通的基础上明确各自的任务和职责；然后才能分工协作；才能把大家的力量形成合力。否则的话；团员只管低头拉车；各走各的路；永远也不会形成团队合力；也就无所谓效益；甚至有可能形成负效益；就像上述小明的故事一样。,73,沟通的四大特点,随时性,:,我们所做的每一件事情都是沟通,双向性,:,沟通是一种具有反馈功能的程序,情绪性,:,信息的收集会受到传递信息的方式所影响,互赖性,:,沟通的结果是由双方决定的,74,沟通的方向,往上沟通要有胆（识）,往下沟通要有心（情）,水平沟通要有肺（腑）,75,沟通练习一：怎样与上级沟通,1,、出选择题,2,、准备对策,3,、分析方案优缺点,76,沟通练习二：怎样与下属沟通,1,、出问答题,2,、了解状况和瓶颈颈,3,、要求反思,4,、提供方法；紧盯过程,5,、鼓励行动；给予尝试的机会,77,沟通练习三：怎样与同级沟通,1,、出判断题,2,、主动,+,体谅,+,谦让,3,、提供协作；要求对方配合,78,利器之二激励能力,激励的原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,79,激励员工的方法,物质（金钱）激励,晋升激励,认可与赞美,80,认可赞美的前提和环境,每个人都喜欢或愿意被别人认可与赞美；这是激发其工作热情的源泉。,认可赞美的前提,信任,善于发现下属在工作中的一些微小的变化；及时给予表扬,认可赞美的环境,宽容,允许下属犯错误；关注下属的改变、提高,81,认可赞美的要点,要及时,要公开,要具体,要真诚,要记录备案,要善始善终,82,案例：李经理的烦恼,李班长喜欢将重要的事情交给王强负责；因为王强不但责任心强；而且工作能力不错；平时表现比别人都好。最近李班长听到许多同事对王强有意见；原因是王强经常在同事面前炫耀自己的才华；并认为没有人能替代他完成那些重要的事情。,李班长不想让员工的关系变糟糕；但也不想王强的士气受挫。你如果是李班长你该怎么办？,83,利器之三：时间管理,时间可以管理吗？,84,什么是时间管理,时间管理的内容：我们如何选择；如何支配；如何调整；如何驾驭我们在单位时间里所做的事情。,85,时间管理的现状,浪费现象,混乱,拖延,86,87,一个人如果工作桌上乱七八糟；他平均每天会为找东西多耗费,1,个半小时；每周,7,个半小时。,88,对策：办公室,5S,管理,该扔则扔,不要移师暗处,不放无关物品；将物品放在固定地方。,让秘书协助建立良好的文件管理系统,让文件在面前只流通一次,下班最后一件事,-,收拾办公桌,89,90,为什么拖延？,91,帕金森法则,如果你觉的一件事能拖；那你一定会拖到最后处理,92,喜欢做的事情,熟悉的事情,容易做的事情,花费时间少的事情,已排定时间的事情,资料齐全的事情,经过筹划的事情,别人的事情,有趣的事情,紧急的事情,不喜欢做的事情,不熟悉的事情,难做的是事情,花费时间多的事情,未排定时间的事情,资料不齐全的事情,未经筹划的事情,自己的事情,枯燥的事情,不紧急的事情,93,高效时间管理的前提,积极的心态,使命与目标,94,积极的心态,心中充满渴望；生活才充满阳光,只有不断努力；才能不断成功,积极的心态是通向成功的法宝,95,如何有效的进行时间管理,有计划不忙；有原则不乱,拖延是管理的大忌,事分轻重缓急；把问题分清层次；核心是短板管理,发挥团队的力量,别让,“,猴子,”,跳回背上,96,时间管理的关键,优先计划管理,97,四象限工作性质分析,98,问题与措施,第一象限,:,抓紧做,;,返回第二象限,第二象限,:,重点做,;,按计划有步骤做,;,为明天准备,第三象限,:,不花时间,;,少花时间,;,授权部下做,第四象限,:,平衡好被支配的事情,;,不被迷惑,；,争取自由返回一、二 象限,99,起点,-,确立目标和安排计划,重点,-,制定事情的优先顺序,关键,-,下定决心去实行,目的,-,做事,“,快,”,且,“,好,”,时间管理的习惯养成,100,利器之四：,情绪管理,情绪是我们对环境的一种反映。,内在环境,外在环境,101,情绪智慧,EQ,人在,情绪,方面的,整体,管理能力,。,它包括对自我与他人两个部分。,EQ,管理对人形成良好的习惯有,决定性的影响。,102,高情绪智慧高,EQ,就是同时具备掌握自己的感情；理解他人的感觉；在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。,103,选择的自由,刺激,选择的自由,积极,自信,主动,改变,回应,观念,104,情绪智能（,Emotional Intelligence,）,情商领导力,五大情绪胜任力,自我意识,自我意识,自我评价,自信心,自我调节,自我控制,可信赖,良心,创新,适应性,激情,成就趋力,承诺,主动性,乐观主义,同理心,理解他人,发展他人,服务,多样性,社交,影响力,沟通,冲突管理,合作,团队,领导,105,狼之,“,团队精神,”,启示：,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我；整个集体定会变得强大而令人敬畏。,106,謝 謝！,Thank You,！,谢谢观看！,