卓越绩效评价准则国家标准评审员培训.ppt

Click to edit Master title style,China association for quality,中国质量协会,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,GB/T19580,卓越绩效评价准则,评审员培训,（第一天）,中国质量协会卓越培训中心,中国质协卓越培训中心,卓越绩效系列培训课程,准则宣贯培训,操作实务培训,宣贯师资培训,自评师培训,评审员、评估师培训,咨询师培训,企业领导高层研修,更好、更专业、更具操作性,卓越绩效评价准则,国家标准评审员培训,课程目的：,帮助学员全面深入理解卓越绩效标准内涵和实施要点，了解卓越绩效评审过程掌握卓越绩效评分方法和评审技巧，为参与各级质量奖评审和指导各类组织引进卓越绩效模式，开展自我评价、申报质量奖培养工作骨干。,培训方式：,讲授、研讨、案例练习、考试,培训日程,第一天,第二天,第三天,第四天,第五天,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,卓越绩效模式（质量奖）的背景和意义,卓越绩效评价准则及评价系统,卓越绩效评分方法、评审过程,标准要求、评审要项及案例研究：领导,标准要求、评审要项：战略 顾客与市场 资源,案例研究,：,顾客与市场,标准要求、评审要项,：,过程管理，测量、分析和改进，经营结果,案例研究,：,过程管理 经营结果,总结，复习、答疑,考试,卓越绩效模式产生的背景和特点,卓越绩效模式产生的背景、核心价值观,各国质量奖及中国全国质量奖简介,卓越绩效评审工作程序及评审员行为规范,21,世纪的时代变化,经济无国界化，国内与国际市场的统一,竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置,技术进步和需求多样化成为必然趋势,发达国家的价值观向周边国家传播,经济全球化,知识经济,社会到来,卓越绩效模式产生的背景,产业革命追求的理想社会结束,追求生产效率和数量,追求质量,以有形“物资资产”为中心的经济,以无形“智力资产”为中心的经济,标准化大批量少品种生产,个性化、创造性的多品种小批量生产,质量概念的进化,战略性质量的时代,致力于顾客满意，追求综合质量（,Q.CD),识别顾客当前和未来的需求和期望,顾客追求比较优势的质量,注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势,将“质量是顾客价值的核心”概念化,提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力,将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策,战略性质量,竞争性的质量,生产者主导的质量,第一代 供不应求,消费者主导的质量,致力于生产符合技术标准的质量,建立质量保证体系,注重过程控制和降低不良品,提高效率,追求高质量、低价格，提高市场占有率,卓越绩效模式产生的背景,第二代 供大于求,第四代 经济全球化,第三代 竞争加剧,应对新世纪的挑战,竞争是提高质量的根本驱动力,提高质量需要激励和引,导,许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力,各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效,以,美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准,被称为卓越绩效模式,卓越绩效模式产生的背景,继续,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立,）：,奖项：制造业、服务业、小企业、,教育业、医疗卫生业,世界各国质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：,奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业,日本戴明奖（1951年设立)：,奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999,年启动,假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。,我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国,90,年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆,.,波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,美国,波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国商业部长,埃文斯,美国总统布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,美国,波多里奇国家质量奖的成就,返回,产品、服务质量,工作、过程、体系、经营质量,1.,质量内涵的拓展,卓越绩效模式的特点,2.,关注竞争力的提升,战略策划、绩效评价、提升竞争力,3.,聚焦于经营结果,4.,成熟度标准,以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡。,不同于,ISO9000,符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。,什么是卓越绩效,模式？,愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续成功,提高整体绩效和能力，创造平衡的价值,以卓越的,过程,创取卓越的,结果,卓越绩效模式（美国波奖）和卓越绩效评价准则内容与评分表,1000,分,1000,分,总分,400,分,450,分,7,经营结果,110,分,85,分,6,过程管理,120,分,85,分,5,以人为本,100,分,90,分,4,测量、分析和知识管理,90,分,85,分,3,以顾客和市场为中心,80,分,85,分,2,战略,100,分,120,分,1,领导,卓越绩效评价准则,（,GB/T 19580,）,得分,卓越绩效模式,（,PEM),1,领导,2,战略,3,顾客与市场,4,资源,5,过程管理,6,测量、分析与改进,7,经营结果,得分,总分,4,测量、分析和知识管理,80,分,2,战略计划,80,分,3,顾客与市场,80,分,6,过程管理,160,分,7,经营结果,400,分,组织概述,环境 关系 挑战,5,人力资源,80,分,1,领导,120,分,领导作用三角,经营结果三角,卓越绩效标准的,框架,（,系统的思维,/,观点）,关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查,调查样本数,（,CEO,）,极其有价值,很有价值,有些价值,价值不大,不知道,激励美国企业在质量方面的改进,308,36,43,10,1,11,激励美国企业在竞争力方面的提升,308,26,41,21,2,10,注：数据来源,国家,CEO,们对未来的展望,1998,，美国,NIST,卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效模式标准的基石和浓缩,反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级,企业成功经验的总结,根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导,向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和,反馈的依据,远见卓识的领导,（,visionary leadership,）,以顾客为导向追求卓越,（,customer-focused excellence,）,培育学习型组织和个人,（,organizational and personal learning,）,尊重员工和合作伙伴,（,valuing staff and partners,）,灵活性和快速反应,（,agility,）,关注未来,（,focus on the future,）,管理创新,（,managing for innovation,）,基于事实的管理,（,management by fact,）,社会责任与公民义务,（,social responsibility and community health,）,重在结果及创造价值,（,focus on results and creating value,）,系统的观点,（,systems perspective,）,卓越绩效模式的核心价值观,1,、远见卓识的领导,确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；,制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；,调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；,强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；,以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,卓越绩效模式的核心价值观,2,、以顾客为导向追求卓越,企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；,为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；,与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；,尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；,为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；,对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。,卓越绩效模式的核心价值观,3,、培育学习型的组织和个人,组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；,个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；,组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；,开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（,KMS,）；,强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,卓越绩效模式的核心价值观,4,、尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；,在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；,建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；,成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,卓越绩效模式的核心价值观,5,、快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；,为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（,BPR,）；,为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；,培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。,卓越绩效模式的核心价值观,6,、关注未来,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；,要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；,根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；,为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。,卓越绩效模式的核心价值观,7,、管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；,创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；,要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,卓越绩效模式的核心价值观,8,、基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；,绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；,绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；,对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（,PDCA,）；,分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,卓越绩效模式的核心价值观,9,、社会责任和公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；,社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；,应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；,不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；,公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。,卓越绩效模式的核心价值观,10,、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；,要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；,经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；,“,结果”应是有“因”之果，是“方法,-,展开”的结果；“方法,-,展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法,-,展开”的改进应以“结果”为导向。,卓越绩效模式的核心价值观,11,、系统的观点,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；,系统的整体性、一致性、协调性；,整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；,一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；,协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,卓越绩效模式的核心价值观,曲折的历史,1982-1991:计划经济时代的质量管理奖,1996-1997：,试点恢复,2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）,最高的荣誉,在经营质量方面的最高奖项,成为中国经营管理最好的公司之重要标志,中国全国质量管理奖,全国质量奖企业标识、奖杯、证书,一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量,二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业,三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平,全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义,中国质量协会副会长兼秘书长 马林,设立全国质量管理奖的目的,2001-2004,全国质量管理奖获奖企业名单,2001,年（,5,家）,2002,年（,6,家）,宝山钢铁股份有限公司 （制造业）,海尔集团公司 （制造业）,青岛港务局 （服务业）,上海大众汽车有限公司 （制造业）,青岛海信电器股份有限公司 （制造业）,上海三菱电梯有限公司 （制造业）,中建一局建设发展公司 （制造业）,上海日立电器有限公司 （制造业）,联想（北京）有限公司 （制造业）,青岛啤酒股份有限公司 （制造业厦门,ABB,开关有限公司 （小企业）,2003,年（,6,家）,2004,年（,8,家）,武汉钢铁股份有限公司 （制造业）,宜宾五粮液股份有限公司 （制造业）,兖州煤业股份有限公司 （制造业）,贵州茅台酒股份有限公司 （制造业）,济南钢铁股份有限公司 （制造业）,大众交通（集团）股份有限公司,大众出租汽车分公司 （服务业）,中天建设集团有限公司 （制造业）,南通醋酸纤维有限公司 （制造业）,浙江正泰电器股份有限公司 （制造业）,杭州卷烟厂 （制造业）,英特尔产品（上海）有限公司 （制造业）,上海国际机场股份有限公司 （服务业）,中国网通集团天津市通信公司 （服务业）,清溢精密光电（深圳）有限公司界 （小企业）,追求卓越从卓越绩效模式做起,全国质量管理奖获奖企业名单,2005,年（,10,家）,广西玉柴机器股份有限公司 （制造业）,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业）,中铁建设集团有限公司 （建筑业）,青岛建设集团公司 （建筑业）,浙江德力西电器股份有限公司 （制造业）,湖南华菱涟源钢铁有限公司 （制造业）,香港地铁有限公司（香港）（服务业）,浙江移动通信有限责任公司 （服务业）,上海移动通信有限责任公司 （服务业）,深圳海外装饰工程公司 （小企业）,这增强了,ABB,品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。,ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评,选，对外将提升联想品牌的美,誉度，对内将强化全员质量经营,的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准,创奖过程十分辛苦,对标准一定要反复学习，理解透彻,获奖企业心声,正泰集团,卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经,创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,评审标准和评审办法与国际接轨,评审工作采取市场化运作,企业根据自己的经营需要自愿申请,不搞地区、行业平衡,由社团运作，政府给予支持,坚持优中选优，少而精，数量限制,坚持规范、自律，保证评审工作的公正性,评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的,责任和权限，互相制约,不由企业安排食宿,接受企业、政府、社会监督,新形势下全国质量管理奖的主要特点,全国质量管理奖,评奖范围,工业(含国防工业)、工程建筑企业,服务企业,小企业,全国质量管理奖评审运作框图,1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）,3-4月：举办评审标准和评审员培训班,5月15日：将所有申报材料提交,CQMA,工作委员会办公室,（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家,对入围企业实施现场评审,8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单,9月：颁奖经验分享,N0-,反馈报告,N0-,反馈报告,N0-,反馈报告,反馈报告,质量奖评审员行为规范,遵守评审员职业道德，实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作,评审员不能参加与自己利益相关的申报企业的评审工作，包括受雇企业、分部或业务单位及其竞争对手,不向接受全国质量管理奖评审的企业提供有偿和无偿的咨询服务,不能参加对实施咨询服务的申报企业的评审工作,评审员不应在参加评审后的三年内与被评审企业建立顾问关系,质量奖评审员行为规范,评审员要公正廉明。不为任何人或势力服务。,不收受任何礼物、佣金或有价值的报酬。,保守秘密。不向任何人泄漏有关接受评审企业的信,息；不向任何评审组以外的人泄漏有关评审的信息、结果。,做到光明磊落，不传播错误信息或欺骗性的信息。,在评审过程中及结束后，不泄漏申报企业的名单。,评审报告不得擅自复制。,质量奖评审员行为规范,在进行现场评审前不得擅自与接受评审的企业交流信息。,被评审工作委员会聘用的评审员只允许在自我介绍材料中使用“全国质量管理奖评审员”这一名称，并注明聘用年限。,评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。,熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真,。,第一天上午课程结束，谢谢参与！,GB/T19580,卓越绩效评价准则,国家标准,评审员培训,（第一天下午）,中国质量协会卓越培训中心,培训日程,第一天,第二天,第三天,第四天,第五天,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,卓越绩效模式（质量奖）产生的背景和意义,卓越绩效评价准则及评价系统,卓越绩效评分方法、评审过程,标准要求、评审要项及案例研究：领导,标准要求、评审要项：战略 顾客与市场 资源,案例研究,：,顾客与市场,标准要求、评审要项,：,过程管理，测量、分析和改进，经营结果,案例研究,：,过程管理 经营结果,总结，复习、答疑,考试,卓越绩效评价准则,卓越绩效评价系统,卓越绩效评分方法、评审过程,卓越绩效评价准则及评分方法、评审过程,卓越绩效评价准则,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，,2003,年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准,中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草,GB/T 195802004,卓越绩效评价准则,国家标准及,GB/T 195792004,卓越绩效评价准则实施指南,技术文件,于,2004,年,8,月,30,日发布，,2005,年,1,月,1,日起实施,卓越绩效评价准则的应用,引言明确的应用范围,可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则,也可用作质量奖的评价,标准的具体应用：,2005,年起,全国质量奖评审采用,GB/T 19580,标准,获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则,申报中国世界名牌产品的企业要提交自评报告,“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料,GB/T 19580,卓越绩效准则国家标准,4.1,领导,(1,0,0),4.1.1,组织的领导,(60),4.1.2,社会责任,(40),4.2,战略,(80),4.2.1,战略制定,(40),4.2.2,战略部署,(40),4.3,顾客与市场,(90),4.3.1,顾客和市场的了解,(40),4.3.2,顾客关系与顾客满意,(50),4.4,资源（,120,）,4.4.1,人力资源（,40,）,4.4.2,财务资源（,10,）,4.4.3,基础设施（,20,）,4.4.4,信息（,20,）,4.4.5,技术（,20,）,4.4.6,相关方关系（,10,）,4.5,过程管理,(1,1,0,）,4.,5.1,价值创造过程,(,7,0),4.5.2,支持过程,(,4,0),4.6,测量、分析和改进,(100),4.6.1,测量与分析,(40),4.6.2,信息和知识的管理,(30),4.6.3,改进,(30),4.7,经营结果,(400),4.7.1,顾客与市场的结果,(120),4.7.2,财务结果,(80),4.7.3,资源结果,(80),4.7.4,过程有效性结果,(70),4.7.5,组织的治理和社会责任结果,(50),2005,美国波奖,与,卓越绩效评价准则,(GB/T19580,）,分值比较,条款类目,美国波奖,卓越绩效评价准则,(GB/T19580,）,1,领导,120,分,100,分,2,战略,85,分,80,分,3,以顾客和市场为中心,85,分,90,分,4,测量、分析和知识,管理,（改进）,90,分,100,分,5,以人为本,（资源）,85,分,120,分,6,过程管理,85,分,110,分,7,经营结果,450,分,400,分,总分,1000,分,1000,分,4,测量、分析和知识管理,80分,2,战略计划,80,分,3,顾客与市场,80,分,6,过程管理,160,分,7,经营结果,400,分,组织概述,环境 关系 挑战,5,人力资源,80,分,1,领导,120,分,领导作用三角,经营结果三角,卓越绩效标准的,框架,组织概览：环境、关系及挑战,以组织的环境、主要工作关系及战略性的挑战作为绩效管理系统的,基础,系统由,领导作用三角,资源、过程和,结果三角,组成,测量、,分析,和知识管理,组织运作的基础,改进和创新的,PDCA,之轮,卓越绩效模式架构,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,100,分,卓越绩效评价准则国家标准框架图,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成,7/,7,个类目（,Categories,）,22/,19,个条目（,Items,）,43/,32,个着重方面（,Areas to Address,）,4.1,领导,-,要,点,领导,类目,用于评价组织高层领导在,价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习,等方面的作为,还,评审,组织的,治理,，以及,组织,履行,社会责任,的情况,。,4.1.1,组织的领导,（,60,分）,4.1.2社会责任,（,40,分）,4.1.1.1,高层领导,的作用,价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达,营造一个良好的氛围或环境,4.1.1.2,组织的,治理,组织行为的管理者责任,财务责任、内外部审计的独立性,股东及其他相关方利益的保护,4.1.1.3,组织绩效的评价,组织的绩效与能力的评价,主要绩效测量方法，近期结果、发现,确定改进优先次序和创新机会,评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1,公共责任,产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标,预测公众隐忧，并做好准备,4.1.2.2,道德行为,交易及往来中遵守诚信准则和道德规范,主要过程、测量方法或指标,4.1.2.3,公益,支持,确定支持重点,全员为社区做贡献,4.1,领导,-,概览,4.2,战略,-,要,点,战略条款,用于,评价组织如何,确定,战略目标和行动计划,还,评价组织行动计划如何实施，以及如何监测,其实施和,改进,。,4.2.1,战略制定,（,40,分）,4.2.2,战略部署,（,40,分）,制定过程,、主要步骤、参与者及时间区间,关键因素及数据、信息的收集和分析,顾客和市场的需求、期望和机会,竞争环境及竞争能力,重要创新或变化,组织的资源优、劣势，特有要素,变化、机会及潜在风险,战略目标,目标及时间表,如何应对战略挑战,如何均衡受益者需求,4.2.2.1,行动,计划的制定及部署,短期及长期行动计划、关键变化,人力资源的要求及计划,资源的配,关键绩效测量,/,指标，协调一致,涵盖范围,4.2.2.2,绩效预测,关键绩效预测,绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2,战略,-,概览,4.3,顾客,与,市场,-,要,点,顾客与市场,条款,用于评价,组织如何确定顾客和市场的需求、期望和,偏好,。,还评价,组织如何建立顾客关系，确定,影响赢得并保持,顾客、,使,顾客满意,和忠诚,的,关键,因素。,4.3.1,顾客和市场的了解（,40,分）,4.3.2,顾客关系与,顾客满意程度,（,40,分）,4.3.1.1,顾客,和,市场的了解,目标顾客、顾客群与市场细分,顾客要求以及购买动机,产品,/,服务设计、过程改进、营销的应用,聆听及学习方法与业务需要及发展一致,4.3.2.1,顾客关系,如何建立顾客关系,顾客接触方式及接触要求,投诉管理程序，如何确保有效、及时处理,建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致,4.3.2.2,顾客满意度测量,测量方法，数据有效，将信息用于改进,产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息,获取竞争对手及标杆的对比信息,确保测量方法适应业务需要及发展方向,4.3,顾客,与,市场,-,概览,4,.4,资源,-,要,点,资源,条款评价,组织的,人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能,，,并如何营造充分发挥员工能力的良好环境,还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。,(a),工作的组织和管理,工作与职位设计,灵活性及适应性,员工及顾客信息反馈,知识与技能共享,员工绩效管理系统,绩效评估、薪酬与奖励,员工聘用与职务晋升,识别员工技能需求,招聘并留住新员工,领导继任与职位晋升,4.4.1.2,员工的学习和发展,4.4.1.3,员工的权益与满意程度,员工的教育、培训,考虑绩效、改进和技术变革的需,适应长短期目标与员工发展需要,教育和培训的实施及学习激励,评价教育、培训的有效性,(b),员工的职业发展,发挥员工潜能，调动员工积极性,员工学习及职业发展的支持和管理,工作环境,健康、安全环境和测量,紧急预案，确保经营连续性,员工参与的支持和管理,(b),员工支持和员工满意程度,确定影响员工权益的关键因素,根据不同需要，提供个性化支持,意见和建议的调查、了解,满意度评价方法和指标,4.4,.,1.1,工作系统,4,.4,资源,/,人力资源,-,概览,4.4.1.,4,员工的能力,如何确保员工具备运行需要的能力,对当前和未来能力需求及现有能力,的比较分析,如何识别所需员工的特点和技能,如何提高员工技能,如何聘用和留住新员工,4.4.2,财务资源,4.4.3,基础设施,(a),财务资源,确定资金需求，保证资金供给,财务预算与资金管理,基础设施,基础设施的建设与管理,更新改造计划，预防、处置隐患,4,4,资源,/,其他资源,-,概览,4.4.4,信息,4.4.5,技术,(a),信息,识别、开发信息源,信息管理，软硬件系统,技术,技术评估,技术开发、引进,开发改造目标、计划,4.4.6,相关方关系,相关方关系,供应商和合作伙伴,双向沟通，共同提高,4.5,过程管理,-,要,点,过程管理条款,评价,组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和,经营,过程，以及,关键的,支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,(a),创造价值过程,识别并确定主要价值创造过程,确定价值创造过程的需求,设计过程以满足要求,考虑新技术,实施过程以满足设计要求,确定主要绩效测量方法,/,指标,整体成本最小化，避免缺陷与返工,与经营需求和发展方向一致,过程的评价、改进与分享,4.5.1,价值创造过程,（,70,分）,4.5.2,支持过程,（,40,分）,(a),支持过程,识别并确定关键支持过程,确定关键支持过程的要求,设计过程以满足要求，考虑新技术,实施支持过程以满足设计要求,确定主要绩效测量方法,/,指标,整体成本最小化,与经营需求和发展方向的一致性,过程的评价、改进与分享,4.5,过程管理,-,概览,4.6,测量、分析,与改进,-,要,点,测量、分析,与改进,条款,评价,组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法,还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效,46.1,测量与分析,（,40,）,4.6.2,信息和知识管理,（,40,分）,(a),绩效测量,选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效,有效利用比较数据和信息，支持决策及创新,与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感,(b),绩效分析,分析、评价绩效，为战略策划提供支持,沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持,(a),数据和信息的获取,数据和信息的获取,硬件与软件可靠、安全且容易使用,设施、系统适应业务需要及发展方向,(b),组织的知识管理,收集和传递知识，确认并分享最佳实践,数据,/,信息,/,知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,4.6,测量、分析,与改进,-,概览,46.3,改进,（,40,分）,(a),改进的管理,确定改进计划和目标,实施和测量改进,评价改进成果,(b),改进方法的应用,开展各种形式的改进活动,应用统计技术和方法,利用数据、信息和知识，为改进提供支持,4.7,经营结果,-,要,点,经营结果,条款,评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意程度与忠诚程度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果,呈现主要绩效指标的,水平、趋势以及比较性数据,顾客满意程度、不满意程度,顾客感知价值，如顾客忠诚度,4.7.1.2,产品和服务结果,4.7.1.1,以顾客为中心的结果,4.7,经营结果概览,主要产品与服务,产品与服务的特色及创新,4.7.1.3,市场结果,市场占有率、市场地位,业务增长、新增市场,4.7.1,顾客与市场结果,（,120,分）,主营业务收入、利润总额,投资收益、总资产贡献率,资本保值增值率、营业外收入,资产负债率、流动资金周转率,4.7.3.1,人力资源结果,4.7,经营结果,-,概览,工作系统绩效与有效性,员工学习与发展,员工权益、满意度、不满意度,4.7.3.2,其他资源结果,资金管理,基础设施,信息、技术,相关方关系,4.7.3,资源结果,（,80,）,4.7.2,财务结果,（,80,）,7.4,过程有效性结果,(50),4.7,经营结果,-,概览生产率,周期,效率与有效性,战略目标和行动计划完成情况,治理结构,公共责任，守法,诚信等级、相关方信任,法律法规执行,履行公民义务，支持公益事业,7.5,组织治理和社会责任结果,(50),标准条款要求,-,类型,标准条款要求总体上可以分为两种类型,4.14.6,类目称为“过程型”要求，评价组织过程管理的成熟度,4.7,类目称为“结果型”要求，评价组织过程的输出和效果,回答两类要求需要的信息是不同的,卓越绩效评价准则与评分指南共同构成了一个两部分的组织诊断,(,评价,),系统,附录,C,聚焦于经营结果,包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。使用,组合指标,意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的放弃、牺牲。,标准的非规定性和灵活适用性,标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。,工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。,标准关注共同的要素，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。,卓越绩效模式的特点,支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性,以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观战略过程结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中的决策,行动导向的,PDCA,学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。,标准自身的持续改进（每年修订）。,强调诊断式的评价：,针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”,不是审核,Audit,Diagnostic Assessment,理解卓越绩效模式,诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的,改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评,定，重在发现与规定要求的偏差。,卓越绩效模式的特点,质量管理的境界：检验,控制、预防和保证,改进和创新,卓越,卓越绩效模式与,ISO9000,卓越,改进和创新,控制、预防和保证,检验,卓越评审：申奖/获奖,50%以上,Benchmarking，,超越,竞,争对手,，综合满足五大,相关方要求，取得长期,成功；,卓越评审：自评,30%50%,开展自我评估（包括应用,ISO9004,的自我评估），从,方法,/,展开,到,结,果,，识别强项并巩固，识别改进机会,并排序改进；,循环评估和改进，不断提高成熟度,合格评定：,ISO9001,约30%,提供质量保证，消除贸易壁垒,强调,持续改进,和,满足客户要求,追求卓越,理解卓越绩效模式之三：,以卓越的过程创取卓越的结果！,卓越绩效,评价系统及评分方法,卓越绩效评价系统及评分方法,卓越绩效评价及其分类,卓越绩效评价从组织概述开始,评分指南（成熟矩阵）,评价方式和要点,评价步骤,卓越绩效评价,指应用卓越绩效准则对一个组织的经营管理系统进行的评价,诊断性评价,评价管理的成熟度,找出优势、弱项，发现改进空间,卓越绩效评价及其分类,逐项综合,定性评语定量打分,这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评,价则是定性评价的度量。,除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中,两者是联合使用的。,依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。,从评价的主体角色看：,第一方评