企业文化冲突与整合.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,第五章,企业文化的冲突与整合,1,.,吉尔特,霍夫斯泰德（,Geert Hofstede,）,“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（,Culture is more often a source of conflict than of synergy.Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.,）。”,2,.,组织文化冲突和整合的时代因素,随着时代的发展，当今社会越来越多的企业从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资本杠杆进行企业购并与重组，从而使组织内部在价值观、经营思想与决策方式等方面产生了很大的差异。如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲突超过了一定的限制，就会导致分歧与对抗，就会给企业组织造成不便，破坏良好的组织氛围，影响企业目标的实现。,3,.,组织中文化冲突及类型,第一节,4,.,何为企业文化冲突？,文化冲突：,不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态,企业文化冲突：,企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争,5,.,抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（,Kalervo Oberg,）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。,6,.,案例：直接沟通 消除误解在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工,Dannis,负责,CDMA,核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过,10,天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。,汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。,7,.,“文化休克”的U型曲线,情绪高涨,情绪低落,蜜月阶段,(Honeymoon Phase),情绪变化,沮丧（或敌意）阶段,(Anxiety or Rejection Phase),恢复调整阶段,(Regression and Adjustment Phase),适应阶段,(Acceptance and Adaptation Phase),8,.,AOL,时代华纳要分家,2000,年,1,月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为,2001,年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股,80,美元。然而，现在，美国在线时代华纳的股价现在只有每股,15,美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。,9,.,AOL,时代华纳要分家,合并之后的文化冲突,从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。,合并之初，美国在线的股东持有新集团,55%,的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。,10,.,AOL,时代华纳要分家,此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。,内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅缩减合同金额。,11,.,AOL,时代华纳要分家,分家危机,集团部分管理者和投资者对美国在线疲软的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩，所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳的股价。,12,.,13,.,组织文化冲突的表现形式,企业文化冲突的表现,14,.,2,、,企业文化冲突的类型,指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突,指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突,外来的文化个体在尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突,；,由于利益要求造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突,；,由于观念、认识原因造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突,等,15,.,企业文化冲突的后果,文化冲突不能给予及时,反应、妥善的处理，可,能造成的不良后果,决策低效率,怀恨心理,组织涣散,非理性反应,极度保守,沟通中断,16,.,企业文化的内部整合,第二节,17,.,何为企业文化整合？,文化整合,就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化，将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。,文化,冲突,文化,整合,组 织,社 会,人类的,进 步,18,.,组织文化整合的内容,19,.,并购中的文化整合,第三节,20,.,并购的基本概念,企业并购是企业合并与企业收购的简称，即,Mergers and Acquisitions.,（简称,M&A),企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为；,企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。,21,.,合并,吸收合并,A,公司存续，,B,公司解散，,A+B=A;,或,B,公司存续，,A,公司解散，,A+B=B,；,新设合并,A,公司、,B,公司都解散，另设一家新公司，,A+B=C,；,收购,资产收购,B,公司解散，,A,公司存续；,股权收购,B,公司不解散，作为,A,公司的子公司存续或,B,公司解散，,A,公司存续；,22,.,并购-创造价值,收购公司的独立价值,被收购公司的独立价值并购的目的,就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的,1+12,效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。,23,.,秦始皇,罢黜百家，独尊儒术,百家争鸣，焚书坑儒,中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡,24,.,企业并购中的文化冲突管理,在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为，成为企业并购或合资面临的主要风险之一。,25,.,收购方的苦恼：,绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高：,1,、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了。我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。,2,、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。,3,、收购协议都签订了,3,月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。,4,、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。,5,、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。,6,、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。,7,、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力。,26,.,被收购方的困惑：,1,、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。,2,、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。,3,、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？,4,、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。,5,、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。,6,、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。,7,、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。,8,、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。,27,.,即时案例,9-1,戴姆勒,-,克莱斯勒的合并,德国戴姆勒奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于,1998,年,5,月合并，组建戴姆勒,-,克莱斯勒汽车公司。在短短的三年合作中，克莱斯勒股票价暴跌一半以上，并将在,2002-2004,年之内裁员,26,，,000,人；更引人注目的是，在合并之初，克莱斯勒上层管理人员纷纷“跳槽”，导致大量高层管理人才外流。迄今为止，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有二人还担任着戴姆勒,-,克莱斯勒公司部门经理。,28,.,即时案例,9-1,戴姆勒,-,克莱斯勒的合并,前任总经理他在卸任之后坦言：“我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说他在董事会上曾提出，“一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应创造双方都可遵循的一种文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化”。德国戴姆勒,-,奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司都是全球汽车业中的巨头，组建戴姆勒,-,克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要，是双方合作的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结不出丰硕的果实呢？,29,.,（一）企业并购中文化冲突的变化过程,从心理学的角度看，企业并购文化冲突的滋生点，是不同人对同一目标物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感，由此产生认识分歧、不满情绪甚至成见；企业并购文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的过程。,胡永诠因此企业并购过程中，员工都,会产生“文化休克”（,culture,shock,）的现象，文化冲突同,样也经历了文化休克的四个阶段,30,.,（二）企业兼并的文化风险规避,企业兼并的文化风险产生的原因,首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果，使企业利益严重受损；,其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。,如何正确评估所面临的文化冲突的基本特,征及风险，探询科学有效地管理策略,？,？,？,31,.,三、组织中文化整合的模式,同化模式,融合模式,分离模式,破坏模式32,.,海尔的同化模式,1995,年“海尔”兼并青岛红星电器厂，海尔仅派去了,3,名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。运用同样的方法，到,1998,年底海尔总共成功兼并了,18,家亏损企业。在这一过程中，海尔高度重视组织文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的组织文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，与海尔集团真正融为一体。,运用该种方,法需注意：,对被并购企业的组织文化不能全盘否定，,要“扬弃”而不要抛弃,主并购企业要避免以“战胜者”的姿态,进行文化整合,被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随,声附和33,.,上海贝尔公司的同化模式,上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资成立的，在公司成立之初，双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通、精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。它虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它已经具有兼备中西文化优点的新特质。,通过组,织调整,安排，,进行人,员的交,流和相,互渗透,在工作之余,多组织一些,双方人员共,同参加文化,娱乐活动，,并利用非正,式组织成员,之间的相互,联系，大家,尽快沟通和,交流。,PTIC,34,.,案例分析：,TCL,的国际化？,-,实质是并购的失败案例,急于国际化的,TCL,在多年的并购之路中积累了不少教训。但是在国际并购行为中的准备不足，拖累了,TCL,本身的业绩。,2002,年,9,月,TCL,收购德国彩电企业施耐德（,Schneider Electronics AG),TCL,高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买下来了，买下来后发现这个公司居然债务连天。,TCL,在,2004,年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回,TCL,显然并没有吸收并购施奈德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，,TCL,表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本盈利能力极佳的,TCL,拖入亏损的泥潭，,2006,年上半年，公司净亏损达,7.38,亿人民币。,35,.,TCL,的国际化？,汤姆逊在彩电业务上的亏损额是,1.24,亿欧元，约合,13.06,亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为：,7390,万欧元,(,约合,7.6334,亿元人民币,),。,在与法国汤姆逊的合资企业,TTE,开业仪式上，李东生豪情万丈：“我们有信心使,TTE,在,18,个月内在北美、欧盟市场实现盈利。”而今年,6,月，李在北京向来华的全球第一,CEO,韦尔奇“求教”盈利之道。,17,年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。结果，韦尔奇的回答绝对令李东生失望,“,我没任何方法让这个业务再赚钱。”,36,.,完成并购后进行整合时，,TCL,深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹,“,企业并购后整合成本超乎预期,”,。他后来承认，,TCL,之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如,TCL,原本希望通过汤姆逊的子品牌,RCA,在北美,“,暗渡陈仓,”,扩展市场，但这个,“,颇具实力,”,的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得,TCL,希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。,如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。,TCL,的沉痛教训告诉我们：,用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。,37,.,上汽双龙汽车案例,双龙汽车为韩国领先的,SUV,生产商，,2003,年销售收入,28,亿美元。,2004,年,10,月,28,日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为,5909,亿韩元（,5,亿美元），,2005,年,1,月,27,日完成并购，上汽获得双龙汽车,48.9%,股份，成为最大股东。,05,年,6,月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到,50.91%,。,百日整合：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日整合计划。,上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本,漫画韩国,。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。,从,2004,年底开始，包括苏镇琯在内的,30,名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到,2005,年,1,月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。,38,.,冲突潜伏期,2005,年,3,月,15,日，上汽向双龙派驻,5,名高管，在双龙的,4,名董事中,3,名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。,双龙高层认为“韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的”,苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料,2005,年,11,月,5,日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命,48,岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引 起很大波动，因为崔在双龙,50,多个高管中只排在,15,名左右。,苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的,20,多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。,2005,年11,月,9,日，双龙工会举行记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，要求蒋志伟自动辞职。,39,.,“玉碎罢工,”,及其后果,2006,年,7,月,10,日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人,728,人、管理层,204,人等共,986,人。,7,月,13,日，双龙工人开始第一轮罢工，持续,6,个小时。后来成立“爱国斗争实践团”，开始在全国宣传，“技术流出”的严重性。,7,月,21,日，,150,名双龙工人在首尔和平泽（双龙基地）的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划，在平泽市政府门前抗议集会，并与市长面谈。,8,月,9,日,150,名双龙工会成员聚集在市政府门前，要求上汽撤回与双龙的技术转让协议，停止结构调整，增加国内投资，并表示,10,日全面中断平泽工厂，,14,日开 始无限期全面罢工。,40,.,8,月,11,日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。,8,月,16,日，双龙工会开始实施所谓“玉碎罢工”,上汽没有妥协，,8,月,18,日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使,1750,多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。,双方无数次谈判，,8,月,30,日签署协议，终止罢工。,大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产,1.6,万辆汽车，损失,3,亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的,2006,年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。,41,.,2004,年,12,月，联想公布了其与,IBM,签署的历史性协议斥资,12.5,亿美金（合,97.5,亿港元）收购,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务。,US$1.25 billion 12.5,亿美金,收购,IBM PC,业务,The LENOVO-IBM Deal,42,.,全球顶级,PC,制造商,全球经营和分布,全球,PC,优良品牌,全球,#1,高端企业,PC,品牌,企业,/,笔记本能力,领先技术支持的笔记本产品和广泛的市场渗透,全球销售、融资和服务网络,中国市场领导,无与伦比的对本地市场了解,中国第一,PC,品牌,中国最获认可的技术品牌,客户,/,台式机专长,客户,/,台式机产品差异化组合及广泛的零售渠道,低成本采购、制造和分销,高效运营的驱动力,珠联璧合、优势互补,43,.,公司庆祝,2005-05-08,44,.,解决文化冲突是收购成功的关键,IBM,员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。中国最大电脑制造商联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。,Merce,管理咨询公司管理董事罗德指出，中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。,联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。,45,.,案例分析：联想国际化中的文化冲突管理,思考：,1,、联想在和,IBM,公司的文化整合中有哪些值得借鉴的地方？,2,、查找相关资料，,IBM,公司在文化的整合中起到了什么作用？,3,、你觉得在文化冲突的解决过程中最重要的原则是什么？为什么？,46,.,