战略评价与战略控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 九 章,战略评价与战略控制,1,Chapter objectives,通过学习本章，你应能够做到,:,描述进行战略评价的实用的方法框架；,解释为什么说战略评价是复杂、敏感的，对企业的成功又是十分重要的；,讨论权变计划对于战略评价的重要性；,讨论审计在战略评价中的作用；,叙述计算机对于战略评价的辅助作用。,2,亨利,明茨伯格,尽管战略一词通常与未来相联系，它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看，但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略，但他们通过回顾过去而理解这一战略的。,3,彼得,德鲁克,除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。,4,战略评价的内容,考察企业战略的内在基础；,将预期结果与实际结果进行比较；,采取纠正措施以保证行动与计划的一致,5,战略评价的标准,理查德,鲁梅特（,Richard Rumelt,）,一致,协调,可行,优越,6,一致,鲁梅特的,三条准则,：,尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致；,如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；,如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致,7,协调,指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。,8,可行,对战略的最终的和主要的检验标准；,即一个好的经营战略必须做到既不过度耗,费可利用资源，也不造成无法解决的派,生问题。,9,优越,经营战略必须能够在特定的业务领域,使企业创造和保持竞争优势。,竞争优势通常来自三个方面：,资源,技能,位置,10,战略评价困难的主要原因,：,国内、外政治经济形势；,产品生命周期；,产品开发周期；,技术进步；,竞争者数量；,法制、法规的管理,11,战略评价困难的,其他原因,环境的复杂程度急剧提高；,准确预测未来愈加困难；,变量日益增加；,即便是最好的计划也在迅速地过时；,影响企业经营的国内、国外事件增加；,准确计划所能涵盖的时期变得更短,12,世间万物总有其时，,有时出生有时死亡，,有时种植有时根绝，,有时扼杀有时治愈，,有时摧毁有时建设，,有时哭泣有时欢笑，,有时悲伤有时舞蹈，,有时挥洒有时收集，,有时拥抱有时退避，,有时寻求有时放弃，,有时保存有时丢掉，,有时撕碎有时修补，,有时沉默有时说出，,有时热爱有时憎恨，,有时战乱有时和平。,13,表,9.1,战略评价决策矩阵,公司内部战略地位是否已发生重大变化？,公司外部战略地,位是否已发生重,大变化？,公司是否已令人满意地朝既定目标前进？,结果,否,否,否,采取纠正措施,是,是,是,采取纠正措施,是,是,否,采取纠正措施,是,否,是,采取纠正措施,是,否,否,采取纠正措施,否,否,否,是,是,采取纠正措施,是,否,采取纠正措施,否,是,继续目前的战略进程,14,图,9.1,战略评价框架,行动一：审视潜在战略基础,制定修正的内部因素评价矩阵（,IFE,）制定修正的外部因素评价矩阵（,EFE,）,比较修正的与现行的内部因素评价 比较修正的与现行的外部因素评价,矩阵 矩阵,是否有明显的区别？,是,行动三：采取纠正措施,否,行动二：度量企业绩效,比较计划的与实际的目标实现进程,是否有明显区别？,是,否,继续实施现行计划,15,修正的,EFE,矩阵,应对如下问题做出分析竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？,竞争者的战略曾发生了哪些变化？,主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？,竞争者为何正在进行某些战略调整？,为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？,本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？,主要竞争者在进行报复之前有多大忍耐空间？,我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,16,战略评价中需要审视的,关键问题,：,我们的内部优势是否仍是优势？,我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？,我们的内部弱点是否仍为弱点？,现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？,我们的外部机会是否仍为机会？,现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？,我们的外部威胁是否仍为威胁？,现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？,我们是否能够抵御敌意接管？,17,战略评价的,定性问题,（西摩,蒂尔斯）：,战略是否与企业内部情况相一致？,战略是否与外部环境相一致？,从可利用资源的角度看，战略是否恰当？,战略所涉及的风险程度是否可以接受？,战略实施的时间表是否恰当？,战略是否可行？,18,需要做出,定性的,和,直觉性判断,的问题：,企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡？,企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡？,企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的,投资间保持了适当的平衡企业如何平衡了对各分部的投资？,企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？,企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什么？,主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？,19,采取纠正措施,：,调整组织结构；,对某一,or,多个关键人物进行调换；,售出企业分部；,修改企业任务陈述；,建立,or,修改目标；,制定新政策；,发行股票以筹集资金；,增加销售人员；,重新配置资源；,采取新的绩效激励措施,20,赫西（,Hussey,）、兰厄姆（,Langham,）,对变革的阻碍往往是基于感情因素而不容易被理性的说教所改变。对变革的心理障碍包括害怕丢失地位、对自己现有能力隐含的否定，对在新情况下失败的惧怕、对未被征求意见的不满、对变革必要性缺乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感等等。因而，有必要通过促进员工的参与和对既定变革进行充分的解释而克服这些阻力。,21,卡特,贝尔斯（,Carter Bayles,）,战略评价活动或者能够进一步加强人,们对现行经营战略的信心，或者能够指出需要克服的某些弱点，如对产品或技术优势的下降所需要采取的纠正行动。在很多场合，战略评价会有更深远的意义，因为这一评价过程的结果可能是产生一个全新的战略，它将使甚至已取得了可观利润的企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可能性使战略评价具有合理性，因为其收益会是巨大的。,22,有效评价系统的特征,战略评价活动必须做到经济；,战略评价活动应当有意义；,战略评价活动应能提供即时的信息；,战略评价活动应能够真实地反映企业的经营状况；,战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任；,战略评价活动应力求简单而不应过于复杂和有过多的约束。,23,战略修订的原因,战略的长期稳定性与战略环境的多变性之间发生了矛盾；,战略方案的制定带有主观想象的成分，加之科学技术发展水平的限制对未来预测不够准确，在战略实施中其可靠程度可能会日益降低；,在战略实施中，产生了明显的失误，带来了巨大风险；,战略制定本身就是不符合客观发展规律。,24,战略修订的程序,局部性修订,职能性修订,总体战略的修订,25,图,9.2,战略的滚动规划,信息,反馈,测量,误差,修订,五年战略规划,新的五年战略规划,26,权变计划,（,contingency plans,）,应变计划,即在特定关键事件没有预期发生的情况下,可采取的变通战略。,27,企业广为采用的,权变计划,如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？,如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？,如果对本公司新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？,如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司故意接管的企图，专利被盗用或发生地震、台风或飓风等，公司将采取何种行动？,如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应采取何种行动？,28,权变计划的益处,迅速对变化做出反应；,防止在危机中陷于慌乱；,通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力,29,制定有效权变计划的步骤,：,确认可能使现行战略失效的有利的和不利的事件；,确定这些事件可能发生的环境条件及触发点；,评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处和害处；,制定权变计划，要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性；,评价各权变计划对事件的作用，即可以定量地确定各权变计划的潜在价值；,确定各关键突发事件的早期征兆；,对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。,30,审计客观地收集并评价有关判断经济行为和事件的证据的系统化过程，其目的在于确定这些判断与已确立的标准间的符合程度。,独立审计员、政府审计员、内部审计员,31,关键战略评价问题,你是否觉得现行的战略管理系统在日常工作中为你提供了服务？该系统对你有何帮助？,战略管理系统为你提供的服务是否与战略设计与实施初始时所许诺的相一致？在你看来，这一系统在哪些领域没有成功，又在哪些领域达到了超出预期目标的效果？,你是否认为在战略管理系统的实施过程中充分考虑了其成本与收益？你是否认为在某些领域其成本过高？,你是否觉得该系统的使用很顺利？对系统的产出与你的需要之间的协调是否本应给予更多的重视？如果是，应当在哪些方面？你是否认为该系统足够灵活？如果不是，应做出哪些改进？,32,关键战略评价问题,（续）,至今你是否还用一个笔记本或其他某种方式保存私人信息？如果是，你是否愿意与系统分享这些信息？你又是否觉得这样做会有某些益处？,战略管理系统是否还在发展之中？你是否可以影响这一发展？如果不能，又是为什么？,系统是否提供了及时、相关和准确的信息？又是否在某些领域失效？,你是否认为战略管理系统过多地使用了复杂的程序和模型？你是否认为在某些领域应当使用更为简单的技术？,你是否认为该系统对信息的保密和保安给予了足够的重视？在这方面你能否指出可以做出改进的一些领域？,33,罗伯特,沃特曼,成功的公司将事实看做朋友，将控制看做走向自由。,成功的公司均渴望了解事实。它们把别人仅仅看做是数字的东西作为信息。它们乐于进行比较、排序，并改变仅依据主观看法进行决策的做法。成功的企业保持对财务的严密而准确的控制。这些企业的成员不把控制看做是实施强权，而将其看做是使他们更具有创造性和更加自由的善意的检查和平衡。,34,复习和讨论问题,为什么战略评价对于今天的企业十分重要？,如果你是一家独立超级市场的业主，你将如何评价公司的战略？,在何种情况下不需要在战略评价过程中采取纠正措施？,指出哪些类企业比其他类企业更需要频繁地进行战略评价，为什么？,提出对于评价银行战略十分重要的一些关键财务比率。,战略评价可以使企业主动地塑造自己的未来。讨论这一论点的含义。,35,