数据分析及KPI指标.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,天加数据分析及,KPI,指标设定,天加在发展中面临的矛盾,利润、成长和控制,短期绩效、长期绩效和成长机会,不同群体的绩效预期,成长机会与注意力,利润、成长与控制,企业战略,成长,利润,风险,应该做加法还是做减法,大,=,强,+,实力 物理概念 生物概念,做大、做强、做久,短期绩效、长期绩效和成长机会,短期绩效：当期财务业绩（来自市场的压力）,长期绩效：持续盈利 创新与变化,成长机会：长远发展的资源配置,不同群体的绩效预期,股东：盈利增长、红利稳定,管理人员：利润、规模、业界地位,员工：收入稳定、失业威胁、分享成功,消费者：质量、服务、价格,供应商：订货快速、付款爽快,贷款人：偿债能力,政府服务部门：合法经营、承担社会责任,发展机会与注意力,太多的发展机会,新产品、新服务、多元化、国际市场,稀缺的资源,财务、生产、技术、管理者注意力,能否集中精力处理一件事情,生产、营销和管理组织的变化,以往的要求,现在的要求,生产,竞争基础,规模经济，标准化,质量、功能、客户满意度,生产过程,大量长期生产，在产品及产成品的存量高,少量，短期生产，关注降低存货和其他非价值增值活动及成本,生产技术,自动化生产线，分离的技术应用,机器人，柔性制造系统，网络连接的集成技术应用,所需劳动技能,机器操作，低水平技能,独立而有团队意识，高水平技能,质量,允许正常的次品,零缺陷,营销,产品,几乎无产品差别，生命周期长,许多产品产别，生命周期短,市场,大多国内市场,全球市场,管理组织,记录与报告的信息类型,几乎清一色的财务数据,财务及生产数据、企业战略成功因素,管理组织结构,层级的命令控制结构,网络化的组织，强调团队,-,员工拥有更多的责任，领导而非命令式控制,管理焦点,关注短期业绩和报酬,关注长期与关键成功因素，重视长期成功,财务管理,财务管理不是财务人员的管理,财务管理不是财务部门的财务管理,财务管理是全员、全过程、全方位的财务管理,企业管理指标由财务指标向非财务指标转变,企业管理指标由结果指标向过程性指标转变,企业经营的,3,个转盘,现金,应收帐款,销售,存货,销售,营运费,用,销售,资产,利润,资产利用,股利,股东权益,人力资源流,物流,资金流,信息流,财务分析框架,盈利能力与成长性,产品战略,财务战略,融资策略,股利政策,投资管理,经营管理,收入与费用管理,营运资本与,固定资产管理,负债与权益,结构管理,股利支付与,利润分配,杜邦财务指标体系,净资产回报率,=,净利润,/,股东权益,=,净利润,/,销售收入,销售收入,/,股东权益,=,净利润,/,销售收入,销售收入,/,总资产,总资产,/,股东权益,=净利润率,总资产周转率,财务杠杆率,作为管理者通过三种方式来影响资本回报,：,净利润率,资产周转率,财务杠杆率,为,杜邦财务体系分解,结果财务指标,真的,赚钱了吗？,非财务指标决定,了财务结果,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,盈利能力,1,销售利润率,净利润,销售收入,净利润占销售收入的比重，表示每元销售收入所带来的净利润。指标越高，销售收入的盈利能力越强。,2,营业利润率,EBIT,销售收入,息税前利润占销售收入的比重，表示每元销售收入所带来的利息、所得税和净利润。指标越高，销售收入的盈利能力越强。,3,EBITDA,利润率,EBITDA,销售收入,息税前利润和折旧摊销占销售收入的比重，表示每元销售收入所带来的利息、所得税、净利润和收回的非付现成本。指标越高，表明销售收入的盈利能力越强，且经营性净现金的创造能力越强。,4,总资产利润率,净利润,平均总资产,净利润与总资产的比例关系，表示每元总资产所带来的净利润。指标越高，总资产的盈利能力越强。,5,税前总资产盈利力（,ROA),EBIT,平均总资产,息税前利润与总资产的比例关系，表示每元总资产所带来的利息、所得税和净利润。指标越高，总资产的盈利能力越强。,6,税后总资产盈利力（,ROA,）,EBIT(1-T),平均资产,息前税后利润与总资产的比例关系，表示每元总资产所带来的利息和净利润。指标越高，总资产的盈利能力越强。,7,权益资本利润率（,ROE),净利润,平均权益资本,净利润与权益资本的比例关系，表示股东投入每元权益资本所带来的净利润。指标越高，股东权益资本的盈利能力越强。,8,税前投入资本利润率（,ROIC),EBIT,平均投入资本,税息前利润与投入资本的比例关系，表示每元投入资本（包括股东的权益资本和付息债务资本）所带来的利息、所得税和净利润。指标越高，投入资本的盈利能力越强。,9,税后投入资本利润率（,ROIC),EBIT(1-T),平均投入资本,税前税后利润与投入资本的比例关系，表示每元投入资本（包括股东的权益资本和付息债务资本）所带来的利息和净利润。指标越高，投入资本的盈利能力越强。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,流动性,10,流动比率,平均流动资产,/,平均流动负债,流动资产与流动负债的比例关系，表示每元流动负债有多少元流动资产做“抵押”。一方面反映企业流动负债的清偿能力，另一方面反映企业流动资产的流动性或变现能力。,11,速动比率,(,平均流动资产,-,平均存货,),平均流动负债,除了存货之外的流动资产与流动负债的比例关系。表示每元流动负债有多少元更具变现性的流动资产做“抵押”。一方面反映企业流动负债的清偿能力，另一方面反映企业除存货外流动资产的变现能力。,12,现金比率,货币资金,流动负债或短期有息负债,反映货币资金（现金和银行存款用于支付短期债务的能力。该指标越高，说明公司支付短期债务的能力越强，反之越弱。,13,营运资本需求量比率,(,平均流动资产,-,平均流动负债,),平均总资产,营运资本需求量占总资产的比重，具有双重含义：一方面反映企业流动资产的变现能力，指标越大，变现能力越强；另一方面反映企业多出的流动资产占用资金的情况，指标越大，资金占用越多，特别是当流动资产中的变现能力差的存货、应收款、预付款增加。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,负债和偿债能力,14,总资产负债率,平均总负债,平均总资产,所有负债占总资产的比重。指标越大，说明负债程度越高；反之越低。,有息负债率,有息负债,总资产或投入资本,有息负债占总资产或投入资本的比重。指标越大，说明公司需要支付利息的债务占比越大，财务负担越大；反之越低。,15,权益资产比,平均权益资本,平均总资产,股东权益资本占总资产的比重。指标越大，说明权益资本所占比重越高，负债比例越低。,16,权益乘数,平均总资产,平均权益资本,权益资本与总资产的比例关系。表示每元权益资本所支撑的总资产。指标越大，说明负债比例越高，反之越低。,17,权益负债比,平均权益资本,平均长期负债,权益资本与长期负债的比例关系。表示每元长期负债所对应的权益资本。指标越大，说明长期负债的程度越低，反之越高。,18,基于,EBIT,的利息保障倍数,EBIT,年应付利息使用当年可用于支付利息的“收入项目”（利息、所得税、净利润）与当年应付利息的比例关系。指标越大，说明付息能力越强，反之越弱。,19,基于现金的利息保障倍数,税前经营性净现金,-,（折旧,+,摊销）,年应付利息,使用当年可用于支付利息的“现金项目”（税前经营净现金,-,折旧和摊销）与当年应付利息的比例关系。指标越大，说明付息能力越强，反之越弱。,20,基于,EBITDA,的本息保障倍数,EBITDA(,年应付利息,+,年应还本金,),使用当年可用于支付利息的“收入项目”（利息、所得税、净利润、折旧、摊销等）与当年应付利息和本金的比例关系。指标越大，说明还本付息能力越强，反之越弱。,21,基于现金的本息保障倍数,税前经营性净现金,(,年应付利息,+,年应还本金,),使用当年可用于支付利息的“现金项目”（税前经营净资金）与当年应付利息和本金的比例关系。指标越大，说明还本付息能力越强，反之越弱。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,资产营运能力,22,总资产周转次数,销售收入,平均总资产,销售收入与资产的比例关系。表明总资产的使用效率，即每元资产所能带来的销售收入。指标越大，资产使用效率越高；反之越低。,23,固定资产周转次数,销售收入,平均固定资产,销售收入与固定资产的比例关系。表明固定资产的使用效率，即每元固定资产所能带来的销售收入。指标越大，固定资产使用效率越高；反之越低。,24,存货周转天数,365,（销售收入或销售成本,平均存货）,销售收入与存货的关系。表明存货的周转效率，即每元存货转化为销售收入所需要的天数。指标越大，存货周转效率越低；反之越高。,25,应收账款周转天数,365,（销售收入,平均应收账款）,销售收入与应收账款的关系。表明应收账款的周转效率，即收回应收账款所需要的天数。指标越大，应收账款的周转效率越低；反之越高。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,现金创造能力,26,获现率,实际经营净现金,应得经营净现金 其中：应得经营净现金,=,净利润,+,折旧,+,摊销,+,利息,+,资产减值,实际获得的经营净现金与理论应得的经营净现金之比。表明在经营过程中，实际获得的经营净资金的能力。指标越大，说明创现能力越强，反之越低。此外，考虑到应收票据和应付票据具有银行或商业承兑的特征，且国内主要使用银行承兑居多，其增减影响实际经营净现金，因此计算调整应收与应付票据后的获现率。,调整获现率,实际经营净资金,+,（应收票据,-,应付票据）,应得经营净现金,27,现金销售比,税前或税后经营性净现金,销售收入 或 销售所获得的现金,销售收入,经营性净现金或销售获得的现金收入与销售收入的比例关系。表明每元销售收入所含的经营性净现金或现金收入。指标越大，销售收入的经营性净现金含量或现金收入含量越高，反之越低。,28,净利润的现金含量,税后经营性净现金,净利润,经营性净现金与净利润的比例关系。表明每元净利润所含的经营性净现金。指标越大，净利润的经营性净现金含量越高，反之越低。,29,总资产获现率,税前经营性净现金,平均总资产,经营性净现金与总资产的比例关系。表明每元总资产获取的经营性净现金。指标越大，总资产的“获现能力”越高，反之越低。,30,投入资本获现率,税前经营性净资金,平均投入资本,经营性净资金与投入资本的比例关系。表明每元投入资本（权益资本和付息债务资本）获取的经营性净现金。指标越大，投入资本的“获现能力”越高，反之越低。,31,权益资本获现率,税后经营性净资金,平均权益资本,经营性净资金与权益资本的比例关系。表明每元权益资本获取的经营性净现金。指标越大，权益资本的“获现能力”越高，反之越低。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,增长能力,32,销售收入增长率,（本期收入,-,前期收入）,前期收入,反映公司收入的增长速度。该指标越高，说明公司前期收入增长能力高；反之低。同时，一定程度上反映公司的业务收入处于相对快的成长期。,33,营业利润增长率,（本期营业利润,-,前期营业利润）,前期营业利润,反映公司营业利润的增长速度。该指标越高，说明公司前期营业利润增长能力高；反之低。同时，一定程度上反映公司的销售盈利能力（营业利润率）处于相对快的成长期。,34,净利润增长率,（本期净利润,-,前期净利润）,前期净利润,反映公司净利润的增长速度。该指标越高，说明公司前期净利润增长能力高；反之低。同时，一定程度上反映公司的销售盈利能力（销售净利润率）处于相对快的成长期。,35,总资产增长率,（本期总资产,-,前期总资产）,前期总资产,反映公司总资产的增长速度。该指标越高，说明公司的资产的增长速度快；反之慢。同时，一定程度上反映公司的总资产处于较快的成长期。但注意，总资产增长受负债和权益增长的影响。,36,净资产增长率,（本期净资产,-,前期净资产）,前期净资产,反映公司净资产的增长速度。该指标越高，说明公司净资产增长速度快；反之慢。同时，一定程度上反映公司的净资产处于较快的成长期。但注意，净资产（权益）增长受增资扩股和分红比例的影响。,37,经营净现金增长率,（本期经营,NCF-,前期经营,NCF),前期经营,NCF,反映公司经营净现金的增长速度。该指标越高，说明公司前期的经营净现金增长能力高；反之低。同时，一定程度上反映公司的经营净现金处于较快的增长状态。,39,自我可持续增长率,ROEx,留存收益比例,反映公司当期留下的净利润（或财务资源），在负债比例、分红比例、资产周转速度、销售利润等财务经营条件保持不变的前提下，所能实现的下期的收入或利润的增长速度。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,财富增值能力,40,经济增加值（,EVA,）EBIT(1-T)-WACC,平均投入资本 或（税后,ROIC-WACC),平均投入资本,在支付利息和股东合适报酬之后的“超额收益”或“剩余收益”。当指标为正，表示股东财富增值；反之损值；指标越大，表示企业的股东财富增值越多，反之越少。,41,市场增加值（,MVA),实际公式：企业的市场价值,-,企业的投入成本，或企业负债资本的市场价值,+,企业股权资本的市场价值,-,企业的投入资本,企业（资产）的市场价值与投入资本之间的差。当企业（资产）的市场价值超过投入资本，表明企业创造价值；反之损害价值。指标越大，表示从资本市场角度看，企业的股东财富增加越多，反之越少。,理论公式：,EVA1(WACCg)=(ROIC-WACC),投入资本,WACC-g,42,市值面值比,股票价格,股票面值,企业股票价格与股票账面价值之比，反映企业股票市价与股票面值之间的比例关系。当股票交易价格超过账面价值，说明投资者愿意支付比股票账面价值更高的价格来买卖股票，股票增值；反之，股票贬值。可见，该质变从资本市场的角度反映了企业是否为股东创造或增加价值。,43,投入资本效率（创值率）,EVA,平均投入资本,经济增加值与投入资本的比例关系。表示每元投入资本所产生的经济增加值。指标越大，投入资本创造价值的能力越强，反之越弱。,44,权益资本创值率,EVA,平均权益资本,经济增加值与权益资本的比例关系。表示每元权益资本所产生的经济增加值。指标越大，权益资本创造价值的能力越强，反之越弱。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,资本市场表现,45,每股利润（,EPS),净利润,发行在外的股份数,净利润与股份数之比。表示一般所拥有的净利润。指标越高，说明每股的盈利能力越强，反之越低。,46,每股净资产,期末净资产,期末股份数,净资产与股份数之比。表示一般所拥有的净资产。指标越高，说明每股的净资产账面价值越高，反之越低。,47,每股现金流,税后经营性净现金,发行在外的股份数,经营性净现金与股份数之比。表示一般所拥有的经营性净现金。指标越高，说明每股的“获现能力”越强，反之越弱。此外，该指标超过,EPS,越多创现能力越强。,48,每股分红（,(DPS,）,净利润（,1-,留存收益比例）,发行在外的股份数,现金分红与股份数之比。表示一般所分配到的净利润。指标越高，说明每股的盈利能力越强，反之越低。此外，,DPS/EPS,反映企业利润的分配比例,利润分红和利润留存的比例关系。,49,市盈率,每股价格,EPS,股价与每股净利润（,EPS,）之间的倍数关系，表明每一元净利润支撑多少元的股票价格，或投资者愿意以多少元的股票价格来购买企业每一元的净利润。指标高低均具有正负面含义，比较复杂，需谨慎解读。一般而言，指标高的可能说明企业前景好，低可能说明前景不好。但指标高也可能说明股价被估高，低可能说明股价被低估。,50,股价资产比,每股价格,每股净资产,股价与每股净资产之间的倍数关系，表明每一元净资产支撑多少元的股票价格，或投资者愿意以多少元的股票价格来购买企业每一元的净资产。一般而言，指标高的可能说明股价高估，低可能说明股价低估。但指标高也可能说明企业前景好，低可能说明前景不好。,51,股价与现金比,每股价格,每股经营性净现金,股价与每股经营性净现金之间的倍数关系，表明每一元经营性净现金支撑多少元的股价，或投资者愿意以多少元的股票价格来购买企业每一元的经营性净现金。一般而言，指标高的可能说明股价被高估，低可能说明股价被低估。但指标高也可能说明企业前景好，低可能说明前景不好。,52,股票收益率,股东持有股票的收益（资本利得和现金股利）与其购买价格之间的比。指标越高，说明其收益越高，反之越低。,战略性财务分析常用公式一览表,类型,NO,财务指标,公式,财富增值能力,40,经济增加值（,EVA,）,EBIT(1-T)-WACC,平均投入资本 或（税后,ROIC-WACC),平均投入资本,在支付利息和股东合适报酬之后的“超额收益”或“剩余收益”。当指标为正，表示股东财富增值；反之损值；指标越大，表示企业的股东财富增值越多，反之越少。,41,市场增加值（,MVA),实际公式：企业的市场价值,-,企业的投入成本，或企业负债资本的市场价值,+,企业股权资本的市场价值,-,企业的投入资本企业（资产）的市场价值与投入资本之间的差。当企业（资产）的市场价值超过投入资本，表明企业创造价值；反之损害价值。指标越大，表示从资本市场角度看，企业的股东财富增加越多，反之越少。,理论公式：,EVA1(WACC-g)=(ROIC-WACC),投入资本,WACC-g,42,市值面值比,股票价格,股票面值,企业股票价格与股票账面价值之比，反映企业股票市价与股票面值之间的比例关系。当股票交易价格超过账面价值，说明投资者愿意支付比股票账面价值更高的价格来买卖股票，股票增值；反之，股票贬值。可见，该质变从资本市场的角度反映了企业是否为股东创造或增加价值。,43,投入资本效率（创值率）,EVA,平均投入资本,经济增加值与投入资本的比例关系。表示每元投入资本所产生的经济增加值。指标越大，投入资本创造价值的能力越强，反之越弱。,44,权益资本创值率,EVA,平均权益资本,经济增加值与权益资本的比例关系。表示每元权益资本所产生的经济增加值。指标越大，权益资本创造价值的能力越强，反之越弱。,保本点,售价,80,元,/,个,年销量,变动成本,固定成本,总成本,单位成本额,收入,利润总额,单位贡献额,保本点,单位,总额,总额,单位,单位,总额,1,5,5,15000,15000,15005,15005,80,80,-14925,75,10,5,50,15000,1500,15050,1505,80,800,-14250,75,100,5,500,15000,150,15500,155,80,8000,-7500,75,1000,5,5000,15000,15,20000,20,80,80000,60000,75,200,10000,5,50000,15000,1.5,65000,6.5,80,800000,735000,75,保本点,目标利润,=,销售量,（单价,-,单位变动成本）,-,固定成本,确保目标利润的销售量,=,（固定成本,+,目标利润）,/,（单价,-,单位变动成本）,=,（固定成本,+,目标利润）,/,单位贡献毛利,案例：,单位贡献毛利,=80-5=75,保本点,=15000/75=200,保本图,销售量,成本,/,收入,销售总收入线,总成本线,变动成本,固定成本,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,贡献毛利式图,销售总收入线,贡献毛利,固定成本,总成本线,变动成本,变动成本线,盈利区域,亏损区域,保本点,成本,/,收入,价格变动对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,1,总成本线,变动成本,固定成本,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,Q1,销售总收入线,2,保本点,2,Q2,保本点,=15000/75=200,15000/95=158,售价,80,元,/,个,-100,元,/,个,价格变动对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,1,总成本线,变动成本,固定成本,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,销售总收入线,2,Q1,保本点,2,Q2,保本点,=15000/75=200,15000/65=231,售价,80,元,/,个,-70,元,/,个,变动成本对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,总成本线,1,变动成本,固定成本,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,总成本线,2,保本点,2,Q2,Q1,变动成本,5,元,/,个,-7,元,/,个,保本点,=15000/75=200,15000/73=206,变动成本对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,总成本线,1,变动成本,固定成本,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,总成本线,2,保本点,2,Q1,Q2,变动成本,5,元,/,个,-4,元,/,个,保本点,=15000/75=200,15000/76=198,固定成本对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,总成本线,1,变动成本,固定成本,固定成本线,1,保本点,盈利区域,亏损区域,固定成本线,2,变动成本,总成本线,2,保本点,2,Q2,Q1,固定成本,15000,-16000,保本点,=15000/75=200,16000/75=214,固定成本对保本点的影响,成本,/,收入,销售总收入线,总成本线,1,变动成本,固定成本,1,固定成本线,保本点,盈利区域,亏损区域,固定成本线,2,总成本线,2,保本点,2,Q1,Q2,固定成本,15000,-14000,保本点,=15000/75=200,14000/75=187,思考,亏损产品应否停产,零件是自制还是外购,是否接受低价订货,天加保本点,项目,5,月数据,固定成本上升,/,收入不变,固定成本上升,/,保持盈利,固定成本上升,/,盈利上升,10%,金额,比例,金额,比例,增幅,销售收入,7679,100%,7679,100%,0.0%,7966,100%,3.74%,8080,100%,5.23%,变动成本,5996,78.09%,5996,78.09%,0.0%,6221,78.09%,3.74%,6310,78.09%,5.23%,固定成本,1436,18.70%,1499,19.52%,4.4%,1499,18.82%,4.39%,1499,18.55%,4.39%,其中,:,人工,550,7.16%,605,7.88%,10.0%,605,7.59%,10.00%,605,7.49%,10.00%,折旧,27,0.35%,35,0.46%,29.6%,35,0.44%,29.63%,35,0.43%,29.63%,利润,247,3.21%,184,2.39%,-25.5%,247,3.10%,0.00%,272,3.36%,10.14%,贡献毛利,1683,21.91%,1683,21.91%,0.0%,1746,21.91%,3.74%,1771,21.91%,5.23%,保本点,6553,85.34%,6841,89.09%,4.4%,6842,85.88%,4.40%,6842,84.67%,4.40%,人数,866,866,866,866,人均销售,8.9,8.9,0.0%,9.2,3.74%,9.3,5.23%,企业管理根本：,增加收入、,减少浪费、,提高效率,绩效评价与运作管理控制,战略目标,关键指标,部门常规,必要指标,KPI,绩效管理体系,目标牵引,压力传递,基础强化,部门上年回顾,部门、主管,KPI,部门收入、费用、,资源需求预算,天加系统公司,经营及财务目标,南京工厂/天津工厂/销售中心经营及财务计划,绩效评价与运作管理控制,绩效评价与运作管理控制,使命和愿景,目标和战略,部门目标及绩效,团队目标及绩效,员工个人目标及绩效,目标管理 层层分解,绩效管理 级级承诺,绩效管理系统模型,-,以战略目标为基础的绩效指标分解,步骤,经营理念、方针,设定中长期目标,公司经营能力分析,预测外部环境的变化,实现中长期目标的课题,累积本期的课题,制定明年经营重点、方针,制定利润计划的基本方案,市场结构、产品构成的设定,检讨设定开发投资计划,部门计划的积累,公司计划和部门计划的调整,部门计划的整理,全公司预算的编制,经营计划书的完成及发表,步骤分解,1,公司经营能力分析,1,、经营分析创造性,成长性,持续性,收益性,安全性,2,、经营活动分析,组织结构,管理体系,营销能力,生产能力,业务分类,经营者成员,3,、事业（部）分析,收益性分析,成长性分析,中长期改善重点,4,、明年计划改善重点,步骤分解,2,预测外部环境的变化,1,、环境变化因素,国际环境,国内环境,产业,中央空调行业,市场环境,劳动环境,金融环境,其他,计划环境,生产环境,2,、对本公司影响,3,、公司策略,中长期对应策略,明年度对应策略,步骤分解,3,设定中长期目标,1,、设定,3,（,5,）年目标,2,、现状,市场,/,客户,产品,组织结构,企业规模,业绩,3,、消除差距的战略,事业战略,生产战略,物流战略,人事战略,信息战略,财务战略,新产品战略,4,、实现战略的关键因素,明年度重点方针的基本战略,步骤分解,4,制定明年经营重点、方针,中长期目标,外部环境预测,现状分析,明年计划的采用,明年对应策略,明年计划的经营改善重点,本期积累课题检讨,1,、明年经营重点方针,2,、具体的计划,3,、明年组织构成方针,步骤分解,5,市场结构、产品构成的设定,中长期目标,1,、市场分析,本公司优劣势,成长市场,/,客户,2,、明年市场,3,、产品分析,本公司优劣势,成长的产品,4,、明年产品构成,步骤分解,6,检讨设定开发投资计划,中长期目标,R&D,预算,明年重点方针,中长期投资计划,明年投资计划,1,设备投资计划,2,、人才投资计划,3,、,R&D,投资机会,生产设备,物流设备,福利设施,办事处,信息化投资,教育投资,采用投资,经营开发投资,产品开发投资,市场开拓投资,步骤分解,7,制定利润计划的基本方案,上期资产负债表、利润表,固定费用预测,使用资本额,2,、明年固定费用额,1,、目标利润的假设,边际利润率改善目标,3,、目标销售额的计算,4,、利润计划的基本方案,可能销售额,步骤分解,8,部门计划的积累,明年经营重点方针,利润计划的主要计划,本年度业绩测算,1,、明年部门预算框架的制作,2,、明年部门方针的假定,其他部门的要求,3,、部门计划的积累,本年计划遗留,本年计划的调整,4,部门计划的确定,步骤分解,9,公司计划和部门计划的调整,年度重点方针,利润计划,部门预算,部门方针,1,、差距,2,、为了消除差距的对策,2,、为了消除差距的对策,3,、预算调整,修正年度重点方针,修正公司年度计划,修正部门预算,修正部门方针,绩效评价的基础：,一套完善和准确的信息平台,一套持续运作反馈的管理平台,一套基于过程控制的指标体系,财务指标与非财务指标必须融入企业所有级别员工的信息系统：,一般员工和管理者必须了解自己的决策和行动的财务后果,中高层经理必须了解长期财务成功的各种因素,绩效评价与运作管理控制,一套完善和准确的信息平台,选择关键,一套持续运作反馈的管理平台：,每周营运会议各经理轮流主持 总经理协调、检查,（新产品、质量投诉、工艺设备、生产状况和物料状况、持续改进、创新）,每月安全会议,-,安全主管,（潜在安全隐患）,双周质量会议,-,质量经理,（纠正和预防措施有效性）,月度财务会议,-,财务经理,（损益、资产、指标）,月度生产计划策划会议,-,市场经理,（上月完成情况、生产效率、准时交货、各部内部影响生产、下月计划预测）,每季供应商管理会议,资材经理,（供应商质量、发展、成本）,一套持续运作反馈的管理平台,一套持续运作反馈的管理平台,每月新产品项目会议,-,开发经理,（新产品开发、标准化）,每月持续改进会议,-,工艺经理,（改进项目、建议落实）,每月总经理会议,总经理,（目标、问题沟通）,每月员工满意和职业发展会议,-,人事经理,（满意调查、审核员工进级）,每年主管和经理述职会议,-,考评组,季度经营预算会议,总经理,年底预算会议,绩效指标体系,公司年度,目标是什么,本部门需要,做哪些事去,推动公司目,标的实现,本部门哪,几件事是,最重要的,怎么做,谁来做,需要什,么资源,如何奖励,和处罚,如何奖励,和处罚,自报基数（指标）,公司调整,少报受罚,超额有奖,欠收有罚,1,、自报基数（指标）：是上年水平，年底奖励是上年的,80%,2,、公司调整：完成公司调整目标是本年,100%,3,、少报受罚,:,年底实际完成数比自报数的差额，按一定比例倒扣,4超额有奖：实际完成超过公司调整数，按一定比例加奖,5,、欠收有罚：实际完成数小于公司调整数，按一定比例倒扣,绩效指标体系,-,财务维度指标,长期股东价值,提供生产率战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入机会,增进客户价值,降低现金支出,消除缺陷,改进收益,单位成本,员工人均收入,制造,/,管理,/,销售费用总额及占总成本的比例,单位,提高现有资产生产能力,增加新投资占销售的,%,研究支出占销售的,%,各类资金的周转速度,净资产回报率,系统资源共享,销售增长率,新产品收入,%,目标产品市场提高份额,新经销商,/,大经销商增长,地区规模收入增长,新合作伙伴数,非盈利客户、订单控制,%,/,大经销商服务和类似苏果直接用户的服务,股东如何看待我们,绩效指标体系,-,财务维度指标,达到财务方面的战略目标的思考途径：,-,收入增长战略,-,降低成本、提高生产率,-,资产利用、投资战略,净利润率,总资产周转率,财务杠杆率,生产率战略 收入增长战略 压缩成本战略 资产利用战略,做加法比做减法更有助于改善财务业绩,绩效指标体系,-,财务维度指标,见 幻灯片,13-21,张 财务指标,绩效指标体系,-,客户维度指标,长期股东价值,提供生产率战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入机会,增进客户价值,客户价值主张,价格,质量,选择,功能,独特,服务,可靠,品牌,产品,/,服务属性,客户关系,形象,客户盈利能力,市场份额,客户获得,客户留住,客户如何看待我们,绩效指标体系,-,客户维度指标,满足客户价值主张的选择：,-,低成本运营战略 提供富有竞争性的产品价格、质量和丰富的产品选择；具备迅速的订单完成能力和准时的交货能力,-,亲近客户 注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案,产品领先 关注产品功能、特点及总体表现,绩效指标体系,-,客户维度指标,客户,满意度,市场,份额,客户投诉数,第,一时间解决,投诉能力,竞争,对手,价格,经销,商数量,经销商,年签单量,经销商年销售额,客户,访问公司次数,公司,拜访重要客户次数,推广,活动次数,广告,/促销数,参展,数,销售量,渠道,销售额,每个,销售员的客户数,经销商,服务,支出,产品缺陷改进数,经销,/,服务商培训人数,内部客户满意度,绩效指标体系,-,内部业务流程维度指标,绩效指标体系,-,财务维度指标,价格,质量,选择,功能,独特,服务,可靠,品牌,产品,/,服务属性,客户关系,形象,客户盈利能力,市场份额,客户获得,客户留住,长期股东价值,提供生产率战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入机会,增进客户价值,我们擅长（缺陷）什么,运营管理流程,供应,生产,配送,风险,客户管理流程,选择客户目标,留住客户目标,获得目标客户,发展客户业务,创新管理流程,识别新产品机会,管理研发组合,设计,/,开发新产品,将新产品推向市场,法规与社会流程,环境,安全与健康,就业,社区,绩效指标体系,-,内部业务流程维度指标,运营管理流程,更低的采购成本,适时送货,高质量供应,供应商合作,外包非战略服务,生产产品和服务,更低的生产成本,持续改进,加工或其他工作周期,固定资产利用率,营运资本效率,向客户销售,/,服务,更低的服务成本,反应迅速的订单相应,准时的交货,开发供应商关系,40004,管理风险,财务风险,经营风险,技术风险,对内部流程的指标一般分为：质量指标、周期指标、速度指标、成本指标,绩效指标体系,-,内部业务流程维度指标,客户管理流程,客户选择,了解细分市场,排除非盈利客户,瞄准高价值客户,品牌管理,客户获得,开发经销商网络,获得客户线索,专业渠道宣传,客户保留,额外的客户服务,伙伴关系建设,客户增长,解决方案的销售,多产品销售,培养经销商,绩效指标体系,-,内部业务流程维度指标,创新管理流程,识别新产品机会,客户需求预测,发掘标杆产品,管理研发组合,研发组织、人员和研发项目组合管理,外部资源的合作,设计和开发,开发阶段的产品管理,减少开发周期,减少开发成本,设计节约,推向市场,生产成本、工艺、质量、周期管理,减少开发周期,实现初始销售目标,绩效指标体系,-,内部业务流程维度指标,法律与社会,环境,能源与资源消耗,污水与废水排放,固体废物处理,产品环境影响,安全和健康,安全,健康,招聘,多样性,薪资与福利竞争性,社区,参与社区活动,政府机构有效合作,内部业务流程指标,预算执行率,及时发运率,设计,/,制造,BOM,的前置时间,存货周转率,能源消耗比,研究开发费,新产品占全部收入的,%,专利产品占全部收入的,%,待定专利数,缺货,劳动生产率,问题（承诺）时限内完成率,报废（整改、返工）数,/,生产计划数比例,周期时间改进,持续改进数,关键资材利用率,变更数量（计划、,BOM,、采购）,供应商有效改进数,安全事件数量,停工时间,授权变更规范数量（,WISOP),BOM,定版数,非标转化标准化产品（部件模块）数,资材标准化通用率,设备利用率,管理流程报告书（次）,供应商合格率,服务投诉升级（报告总经理）数,固废处理数,正面媒体报道数,开发进度完成率,新产品开发目标成本达成率,绩效指标体系,-,学习、成长维度指标,我们是否能继续提高并创造价值,效率,留住员工,员工生产率,员工满意度,培养战略性技能,信息技术系统建设,企业文化建设,技能,培训,关键岗位,/,高潜人员,系统开发,数据库,网络,文化 领导力,协调一致 团队协作,绩效指标体系,-,学习、成长维度指标,战略性岗位,战略性流程（营运、客户、创新、社会管理）,战略性岗位人员准备度,信息系统支持度（,1,符合要求、,2,需细微改进、,3,正在开发、,4,开发落后要求、,5,要重大改进、,6,新的软件更换）,员工了解公司使命目标的人数,领导能力差距（关键人员）,个人指标与组织指标相关人数,员工培训投入（时间、费用）,各类人员平均服务时间,高等学历人员比例,接受交叉培训人数,出勤时间,流动比率,员工建议数,员工满意度,领导授权数,工作环境质量,员工生产率,交叉职能安排（轮岗）,Thank You!,