人资第八章绩效评估与管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,8,章绩效评估与管理,8.1,绩效和绩效管理的概念,8.2,影响员工绩效的因素,8.3,绩效管理的作用和意义,8.4,有效的绩效管理系统,8.5,绩效管理系统开发的程序,1,整理后的框架,绩效,8.1,绩效和绩效管理的概念,8.2,影响员工绩效的因素,绩效管理,8.3,绩效管理的作用和意义,8.4,有效的绩效管理系统,8.5,绩效管理系统开发的程序,绩效评估,2,一、绩效,8.1,绩效和绩效管理的概念,8.1.1,绩效的概念,8.1.2,绩效标准和关键绩效指标,（,KPI,）,8.1.3,绩效管理与绩效评估的概念,8.2,影响员工绩效的因素,8.2.1,个人因素,8.2.2,组织因素,8.2.3,工作因素,3,8.1.1,绩效的概念,绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。,可以从组织、团体、个体三个层面给绩效下定义。,工作表现、成绩、效果。,4,8.1.2,绩效标准和关键绩效指标,绩效标准：绩效的水平“标杆”、“目标”、。,企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,5,8.1.3,绩效管理的概念,所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。,6,绩效评估,含义：对员工在工作中表现的能力、态度、业绩等进行客观描述和合理评估，并根据结果判断员工素质能力与其岗位要求是否相符的过程。,7,8.2,影响员工绩效的因素,8.2.1,个人因素,8.2.2,组织因素,8.2.3,工作因素,8,8.2.1,个人因素,员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等等。,9,8.2.2,组织因素,群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。,10,8.2.3,工作因素,任务本身的因素、工作方法因素、工作环境因素等等。,11,二、绩效管理,8.3,绩效管理的作用和意义,8.4,有效的绩效管理系统,8.5,绩效管理系统开发的程序,12,8.3,绩效管理的作用和意义,8.3.1,绩效管理的作用,8.3.2,绩效管理的意义,8.3.3,绩效管理与绩效考核,13,8.3.1,绩效管理的作用,1,、行政性作用,2,、开发性作用,14,8.3.2,绩效管理的意义,反映组织的管理效率，组织资源的利用效率，员工的个人能力，组织的实力等。,促进管理行为和员工思维、行为方式改变。,将组织战略、利润转化为具体目标，承认员工贡献,保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果。,与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，实现各方利益最大化,。,15,8.3.3,绩效管理与绩效考核,绩效管理与绩效考评的联系,绩效管理与绩效考评的区别,16,8.4,有效的绩效管理系统,8.4.1,绩效管理系统的基本要素,8.4.2,有效的绩效考核系统的标准,17,8.4.1,绩效管理系统的基本要素,成功的绩效管理系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。,18,8.4.2,有效的绩效考核系统的标准,敏感性,可靠性,准确性,实用性,可接受性,19,8.5,绩效管理系统开发的程序,8.5.1,识别关键参与者,8.5.2,获取对该系统的支持,85.3,诊断组织现状,8.5.4,确定绩效管理系统的目标,8.5.5,选择恰当的评估工具,8.5.6,选择评估者,8.5.7,确定恰当的评估时间安排,8.5.8,保证评估公平,20,8.5.1,识别关键参与者,绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。,21,8.5.2,获取对该系统的支持,它必须能被评估人、员工和高级管理层接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。,22,8.5.3,诊断组织现状,对诊断组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做的好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。,23,8.5.4,确定绩效管理系统的目标,确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。,24,8.5.5,选择恰当的评估工具,人力资源专业人士会从大量评估工具中作选择。选择应在什么基础上做出呢？组织必须考虑许多因素，下面要讨论三个最重要的因素：实用性、成本和工作性质。,25,8.5.6,选择评估者,主管、同事和员工自己都可以提供绩效评分。,26,8.5.7,确定恰当的评估时间安排,大多数企业每年都对员工绩效进行评估。有些企业在一年中的固定时间点评估所有员工，另有一些企业则在员工的受聘期，用阶段性日程表来评价。,27,8.5.8,保证评估公平,带有偏见的评估,(,或是偏见的知觉,),可能滋生对主管和组织的有害的感情。它们也可以导致成功的平等就业机会诉讼。因此，一个组织必须采取措施，以保证评估过程是公平的。,28,三、绩效评估,作用,原则,分类,程序,基本问题,29,绩效评估,含义：对员工在工作中表现的能力、态度、业绩等进行客观描述和合理评估，并根据结果判断员工素质能力与其岗位要求是否相符的过程。,作用：,1,、人力资源配置的依据；,2,、确定薪酬的标准；,3,、评估培训和职业发展计划的依据；,4,、激励手段；,5,、开辟沟通渠道；,6,、奖惩的依据。,30,绩效评估的原则,客观公正,实事求是；统一、明确标准；科学方法；过程公开。,全面立体,上级、下级、同级、专家、自己、顾客评价。,规范化,定量与定性相结合,责权利一致,31,绩效评估分类,时间：定期、不定期；,内容：态度、能力、业绩、综合评估等；,目的：例行、晋升、转正、评定职称、培训评估等；,对象：一般员工、管理者；,主体：上级、下级、同级、专家、自我、顾客；,标准：绝对、相对标准评估。,32,绩效评估的程序,制订计划,技术准备,评估实施,结果运用,33,评估的基本问题,评估什么？,谁来评估？,怎样评估？,怎样使用评估结果？,34,评估什么？,评估内容：,1,、中：德、能、勤、绩。,2,、外：业绩、敬业精神、能力等。,评估指标设计评估虑的因素：,战略、问题、流程和职位,战略：,问题：如何通过评估，将战略落在实处？,解决之道：根据战略目标，设计评估指标,问题：,问题：如何通过评估把当前要解决的问题解决好？,解决之道：针对问题，设计出评估指标,35,流程：,问题：如何通过评估使企业的流程有效运转？,解决之道：找出把每一个部门和环节的事情都做好、相互关系都处理好的关键，并据此设计评估指标,职位：,问题：如何通过评估，使每一个职位的效率都达到最大？,解决之道：找出影响职位价值和效率的关键因素，设计评估指标,36,评估内容选择之一：如何从战略提出评估指标？,平衡记分卡,(BSC),37,如何从战略提出评估指标,平衡计分卡,财务,“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,计划,指标,评估,目标,客户,“为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？,计划,指标,评估,目标,学习与成长,“为了实现远景，我们怎样保持改革与发展的能力？,计划,指标,评估,目标,内部经营过程,“为了使股东和客户满意，我们必须擅长于什么业务程序？,计划,指标,评估,目标,远景与战略,38,评估内容选择之二：如何从问题来提取评估指标？问题界定,研究问题,问题解决所需涉及的部门,/,职位,/,流程,评估指标,39,评估内容选择之三：如何从流程来提取评估指标？,制作并投放针对消费者的广告,购买原材料和设备,研究顾客需求,研究竞争状况,设计产品,制作商务计划书,测试设计,获得资金,雇佣与培训 雇员,制造产品,获得订单,运输产品,销售产品,消费者,该工作流程中的三个测量要点,产品,整个流程的循环时间,40,评估内容选择之四：如何从职位来提取评估指标？,职位,职位说明书,职位关键成果领域,（,Key Result Area,）,评估指标,KPIs,KSAs,改进评估指标,关键行为评估指标,计划工作任务,KSAs,改进,关键行为,工作任务完成情况,41,谁来评估？,分工,人事部门和其他部门应该有怎样的分工？,一般分工见下表,一线评估人员问题,谁是一线评估人员？,为什么一线评估人员是重要的？,怎样才能使一线评估人员合格？,一线评估人员在评估中应有多大权力？,人力资源部,部门经理,建立并维护规范的绩效评价体系,建立正式的绩效管理流程和汇报制度,及时汇总并审核部门绩效评价结果,培训部门经理，有效进行绩效评估,与员工共同确定绩效目标,真实客观地评价员工绩效,就绩效评估评结果与员工进行沟通,向,HR,部提交绩效评估评结果,42,怎样评估？,指标体系,权重设置,指标值确定,可量化指标：量化,不可量化指标：沟通。对于行为、态度和能力改进等不可量化指标，应当着重强调沟通与交流。从这里引申出一个问题，就是企业评估要做到位，就必须注重评估文化建设。,评估信息体系,43,评估的基本方法,评估个人,1,、配对比较法,两两比较，较优的填入空格内，然后分别计算各员工出现的次数，以此为依据进行评估排序。,(,比较法,),2,、民意测验法,3,、共同确定法,基层小组推荐，评估小组初评，委员会评议，总委员会审定。,44,4,、,强制分布法：,按照具体比例划分，根据相对优劣进入某一级别。,45,评估特征,1,、图表等级评估法：,选择每一评估项目中相应的等级分数，进行加总。,2,、,工作标准法：,对应数量、质量、时间、方法等工作标准进行评估。,3立体评估法：,民主推荐，上、下、同、自调查确定候选人，定性定量评估，笔试，面试，提出意见。,4,、评价中心法：,将被评估者置于一种预设的环境中，由多个评估者运用多种评估方式，对其多方面能力进行现场评估。,46,评估行为,1,、行为锚定等级评估法,：将各种可能的行为实现进行分级，根据员工实际行为进行评估。,2,、关键事件法：,将每位下属员工特别好的有效行为和不好的无效行为记录下来，然后进行分析评估并提出改善意见。,47,评估结果,1,、目标管理法：,根据目标完成程度来评估员工绩效。,2,、层次分析法：,目标层，指标体系层，对象层。,48,怎样使用评估结果？,意义,绩效改进,培训发展,晋升,/,降职,/,裁员,薪酬,怎样发挥绩效评估的作用,作为一种改进工作的反馈,作为培训的指南,作为晋升的依据,作为薪酬的基础,49,