团队协作与管理模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,团队高效协作与执行管理模式,课程纲要,第一部分：,团队的协作与执行瓶颈,第二部分：团队高效协作与执行管理模式,第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建,2,来自团队协作与执行无力的困扰,明确了战略和目标却无法保障实现；,细化了流程和规范却无法保障执行；,设计了考核和奖罚却无法驱动绩效；,3,组织中三个层次的管理,执行层,管理层,运营层,决策层,执行团队,战略执行,企业文化,人力资源,生产管理,安全管理,成本管理,绩效管理,党团管理,.,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,4,基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础，,三基问题已经成为企业：,“,从小到大、从大到强、从强到快、从快到新,”,的成长瓶颈。,差,距,团队管理者胜任素质参差不齐，员工基本职业化素养严重匮乏,团队管理方式简单强硬，缺乏管理技巧、管理能力，员工满意度低下，缺乏归属感,团队管理体系薄弱，缺乏长效管理机制，未能形成高效管理模式,卓越企业,一般企业,稳,实,固,基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧,团队管理者和员工自觉、自发，具有高职业素养,较强的胜任力、扎实基本功,基础不牢,地动山摇,导致企业执行无力的三个基本问题,5,团队管理的五个层级,第一级,一人,负责制,第二级,两长,五大员制,第三级,关键,要素管理,第四级,欧洲,UEP,日本,JIT,非洲,NUSA,美国,PEM,第五级,人本管理,体系建设,6,第五级团队的三个定位,班,校,家,企业的“班”,主要管理要素：绩效、文化、制度、企业要求的各项日常管理要求等,员工的“家”,主要管理要素：员工关怀、员工解压、同事关系、等,企业与员工的“校”,主要管理要素：员工能力素质成长，工作创新，工作中问题改善等,7,制约组织效能的复杂性障碍,1,卓越管理者,胜任素质能力训练模型,人本管理,自主管理,全员管理,全方位管理,全过程管理,团队目标管理,团队文化建设,团队制度建设,团队日常管理,团队绩效管理,团队沟通管理,4,3,基础管理体系建设,2,新时代精神下管理者,动机与,角色,新时代精神下管理者,心智,与思维,新时代精神下管理者,理念与技巧,新时代精神下的管理者职业化素养,知需修悟性,行需炼精神,团队是管理的基础,团队建设,N,要素,知行合一,果,因,一切管理基于团队！,高绩效团队管理模式建设,团队的成功，首先是团队精神的体现,科学管理是一场,全面的心理革命,团队和谐建设,团队活力建设,团队学习建设,团队安全建设,团队营销建设,团队服务建设,团队创新建设,8,制约组织效能的系统性障碍,学习,效益,安全,创新,和谐,企业是有机整体，企业中的各项要素之间存在着“内在关联性”，分割式管理无法解决系统问题。,9,特有国民性带来的管理障碍,制约组织效能的适用性障碍,10,传统管理逻辑的致命漏洞,团队管理特点：,构成系统性管理模式,规避复杂性管理矛盾,形成适用性管理特点,传统管理的三个步骤,有目标无保障,有规范无执行,有奖罚无动力,11,课程纲要,第一部分：团队的协作与执行瓶颈,第二部分：,团队高效协作与执行管理模式,第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践,第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建,12,实现团队高效协作与执行的管理模式,全员 全方位 全过程,13,高效能管理模式的三个转变,从恶性对抗到良性促进,从资本到人本,从工具到主体,管理哲学的转变,从资本到人本,从工具到主体,管理哲学的转变,从控制到自主,从监督到促进,管理思维的转变,从约束到激活,从痛苦到快乐,管理方法的转变,14,倍速提升组织与团队效能的杠杆,痛 苦,快 乐,速 度,迅速,迟缓,持久度,短暂,持久,目 标,60,分,无极限,资 源,要求高,要求低,15,过程与结果；,精英与大众,;,基于员工的管理假设,16,课程纲要,第一部分：团队的协作与执行瓶颈,第二部分：团队高效协作与执行管理模式,第三部分：,团队高效协作与执行模式的组织实践,第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建,17,人为什么要加入组织；,组织想通过员工得到什么,;,员工想通过组织得到什么；,团队与员工的双赢思考,员工于企业有哪些需求,18,团队与员工的内在需求分析,以企业为家：,中国人的家文化,建立员工的精神家园,精神乞丐,生 存,安 全,归 属,被尊重,自我实现,19,盖洛普的优势理论,盖洛普认为这,12,个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的,12,个维度。是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实度等方面具有更好的表现。,盖洛普的优势理论,20,盖洛普,Q12,1.,我知道对我的工作要求吗？,2.,我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,4.,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？,6.,工作单位有人鼓励我的发展吗？,7.,在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,8.,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要吗？,9.,我的同事们致力于高质量的工作吗？,10.,我在工作单位有一个最要好的朋友吗？,11.,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,21,基于人性与组织互动的管理实践,精神需求满足：,行为与信念符合,哺乳脑,情感需求,归 属,被尊重,本能需求,生 存,安 全,爬行脑,精神需求,自我实现,新脑,22,什么是心智模式,研究心智模式的,目的,是让我们学会,摊开,自己的,心智模式,，,认清,哪些是,健康,的心智模式，在工作中有利于我们获得,成功,。还有哪些是,不健康,的心智模式，,制约,着我们的,事业发展,，或者,影响,着我们的,生活质量,。,心智模式,：,是根深蒂固于我们的内心，并影响我们如何认知这个世界，如何采取行动的诸多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象，例如：我们对学习、工作的看法和印象，或者是爱国主义精神，会持久的影响到我们的反应和行为。,如何看决定如何想，如何想决定如何做，如何做决定了事情的结果,日做而不知，日做而不思，竞争于无形,23,环境,理念,强化,信念,基于工作与组织文化溶合的管理实践,存在的资料,我选择的资料,赋予这些资料意义,根据意义形成假设,形成结论,信念,行动,心智与习惯,24,如何进行意识和信念管理,强化与自我强化,被动强化与主动强化,无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”,威廉斯（美国心理学家）,25,课程纲要,第一部分：团队的协作与执行瓶颈,第二部分：团队高效协作与执行管理模式,第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践,第四部分：,团队高效协作与执行模式的系统化构建,26,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,27,团队活力管理机制,活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。,情绪影响工作效果；,每个人都想奉献价值，只是未被激活；,28,活力管理机制的团队实践,团队活力文化,团队活力仪式,我们团队的士气激励仪式是什么？,我们团队的表扬嘉许仪式是什么？,29,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,30,轮值管理机制的团队实践,例会主持,日常管理,技术学习,安全培训,案例分享,31,轮值管理,促进团队成长力,全员参与的具体方式,责任可以激发潜能,促进团队成长的最有效方式,轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。,32,轮值管理是一种换位思考,团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：,屁股决定脑袋，位置决定眼界。,意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。,塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。,33,轮值管理流程与特点,轮值管理流程,确定轮值内容,确定轮值人员,确定轮值周期,确定轮值职责,进行轮值评比,轮值管理特点,人人都是管理者,人人都是改善者,人人都是创新者,人人都是推进者,34,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,35,赛马机制的团队实践,分组竞赛,个人评比,岗位练兵,技术比武,绝活分享,36,赛马管理机制,竞争是生物本能,竞争是最快的成长方式,竞争是激活团队内在活力的具体方式,赛马，一方面是,“,赛,”,的过程，一方面是,“,练,”,的过程。,赛,”,提供了公平竞争、展示能力的机会，,“,练,”,提供了以赛代练，不断提升的平台。,赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。,37,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,38,链锁机制的团队实践,工作组,结对子,师,+,徒,39,链锁管理机制,链锁是团队协作的体验与训练,人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进,人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。,链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。,40,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,41,评议管理机制,人们总是忍不住去评价他人,实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）,没有评议就找不到差距，就无法成长,通过评议看清事情的全貌,评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。,42,评议机制的团队实践,工作评优,星星评选,分享学习,案例评议,即时点评,43,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,44,荣誉是积极的强化,溶入团队来自于团队的认可和尊重,被赋予荣誉的人会自我设置更高标准,每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。,在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,荣誉管理机制,45,荣誉管理机制的团队实践,表扬工程,绝活命名,星星评选,荣誉的日常化应用：,每日标杆,每周之星,每月之星,46,团队管理机制建设,活力管理机制,轮值管理机制,赛马管理机制,链锁管理机制,评议管理机制,荣誉管理机制,分享管理机制,47,分享的平台与形式,早晚会分享,学习会分享,交流会分享,非正式分享,案例分享（最有效的分享形式）,48,每日一题,每日一议,每日一新,每日一例,每日一论,每日总结,分享机制的团队实践,49,分享管理机制,每个人都有表现和表达的欲望,分享是低成本的快乐体验,团队成长源自团队学习,分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效,“,习学,”,模式。,50,管理,道场,轮值机制,赛马机制,链锁机制,评议机制,荣誉机制,分享机制,活力机制,搭建团队管理道场,51,日常化与透明化管理平台建设,日常化与透明化管理，就是将管理的诸要素显现化，并分解为每日的具体管理动作，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。它是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。,52,谢谢大家！再见！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,