员工管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工管理培训教材,1,员工的离职原因,和直接主管的不和,不关心员工，好处没人表扬，不好没人批评,工作条件及环境不好？,未尊重员工的权益和给与公平待遇？,员工感到在本企业没有前途？,预防性管理,2,员 工 沟 通 管 理,3,1、如何做好与不同类型员工的有效沟通？并请举例说明。,2、对于情绪化员工，该如何通过沟通令其改进？,分 组 讨 论：,4,为什么需要有效沟通？,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通“漏斗”,5,造成沟通困难的因素,没有耐心,按自己的思路思考，忽略他人的需求,重点强调不足，或条理不清,不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误,准备不充分，没有慎重思考就发表意见,情绪不好,6,第一：有效提问,第二：积极聆听,第三：及时确认,面 谈 沟 通 三 细 节,7,第一：有效提问,开放式问题,封闭式问题,8,问 题 举 例,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,会议是如何结束的？,你喜欢你的工作的,哪些方面？,你有什么问题？,封闭式问题,开放式问题,9,问题的优势和风险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控制,封闭式 开放式,优势 风险,10有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一但谈话跑题，,用封闭性问题问，如果发现对方有些紧张，,再给予开放式问题,11,第二：积极聆听,倾听的要点,首先忘掉自己的立场和见解,让对方把话说完（保持沉默）,允许别人有不同的观点（求同存异）,听的过程：点头、微笑、赞许,不走神,注意对方的非语言因素,收集并记住对方的观点，不要演绎,12,反省自己是否做过：,经常打断别人的说话,边听边与自己的不同观点对照,别人讲话时，你在想自己的事,为演讲者结束他的演讲,忽略过程只要结果,仅听自己想听或愿听的东西,精力不集中，易被其它东西干扰,13,聆听的目的,为 了 理 解 而 不 是 评 论,14,第三：及时确认,目的：,澄清双方的理解是否一致,强调重要内容,表达对所讨论内容的重视,确认是非常重要，又是我们常常忽略的,15,几种典型人际风格类型,分析型,支配型,和蔼型,表现型,情感度,表达度,16,支配型特征,发号施令,不能容忍错误,不在乎别人的情绪、别人的建议,是决策者、冒险家，是个有目的的听众,喜欢控制局面，一切为了赢,冷静独立，以自我为中心,17,与支配型人沟通的注意事项,充分准备，实话实说,准备一张概要，并辅以背景资料,要强有力，但不要挑战他的权威地位,从结果的角度谈，给他提供两三个方案供其选择,指出你的建议将如何帮助他达成目标（远景）,18,表达型特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观,凡事喜欢参与，不喜欢孤独,追求乐趣，乐于让别人开心,通常没有条理，一会儿东一会儿西,嗓门大，话多,19,与表达型人沟通的注意事项,表现出充满活力，精力充沛,提出新的、独特的观点,给出例子和佐证,给他们时间说话,注意自己要明确目的，讲话直率,以书面形式与其确认，以准备他们不一定能说到做到,20,和蔼型特征,善于保持人际关系,忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心,耐心，能够帮激动的人冷静下来,不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方,非常出色的听众，迟缓的决策人,不喜欢人际间矛盾,21,与和蔼型人沟通的注意事项,放慢语速，以友好但非正式的方式,提供个人帮助，建立信任关系,从对方角度理解,讨论问题时要涉及到人的因素,22,分析型特征,天生喜欢分析,会问许多具体细节方面的问题,敏感，喜欢较大的个人空间,事事喜欢准确完美,喜欢条理，框框,对于决策非常谨慎，过分地信赖材料、数据，工作起来很慢,23,与分析型人沟通的注意事项,尊重他们对个人空间的需求,你不要过于随便，公事公办，着装正统,摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善,做好准备，语速放慢,不要过于友好,集中精力在事实上,24,员 工 激 励 管 理,25,1、如 何 激 励 老 员 工？,分组讨论：,2、作为一店之长，请针对你的营业厅（中型营业厅，新员工占20%，基金500元）制定一个整月的激励方案，并请说明执行过程中的关键点？,26,员工激励的根本：,要了解员工的真正需求,27,自我实现,马斯洛需求层次理论,尊 重,社 交,安 全,生 理,激,励,保,健,挑战性的工作、创造性的工作、工作成就、提升、,自主权、决策权,职称授权、奖励、重大的责任、工作的荣誉、,上司和同事的认可,上司的关怀、同事的友善、和谐的工作组合、,和睦的家庭,工作保障、福利保障,薪金、住房、食物、工作环境、工作时间,28,1）物质激励,2）培训激励,3）目标激励,4）参与激励,5）情感/精神激励,具体激励方法,6）信任激励,7）晋升激励,8）荣誉激励,9）榜样激励,29,1）物质激励,概 念冰山水面上的浅表激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。,表现形式金钱提成奖金等；,物质奖品等；,其他奖励旅游等。,实施途径销售提成激励政策；,对特殊贡献人员的额外奖金等。,30,2）培训激励,概念通过教育培训开发等手段实现员工素质的提升以此满足员工学习和进步的需求。,表现形式內部培训（营业厅内部组织的培训）；,外部培训（公司组织的培训）；,参观学习考察等。,实施途径同业参观交流活动；,开展各种培训使员工的知识结构观念,技能得以全面的提升和改善。,31,3）目标激励,概念指组织经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标。目标激励就是拿预定目标作为员工工作的奋斗方向并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。,表现形式目标管理,实施途径部门/个人目标；,关键绩效指标；,行动计划；,职业生涯规划等。,32,4）参与激励,概念员工都有参与管理的愿望和要求管理者创造并提供一切机会让员工参与管理以调动他们的工作积极性。通过参与提高员工对组织的归属感认同感并不断满足员工自我价值实现的需求。,表现形式合理化建议；,民主决策制度。,实施途径建立合理化信息收集的渠道；,管理人员在决策前多听取采纳员工意见,让员工参与到工作的策划活动中。,33,5）情感激励,概念即加强与员工的感情沟通尊重员工使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔思维敏捷解决问题迅速。因此情绪具有一种动机激发功能。,表现形式关心信任员工；人性化管理；,主动对人的关注；团队精神等。,实施途径沟通与协调；,员工生日、节日、生病时的关怀；,对员工挫折的辅导与帮助；,对员工进步的肯定（注意及时性）；,领导者推功揽过等。,34,6）信任激励,概念是情感管理的一个重要方面管理人员与员工之间上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量它有助于企业与人之间的和谐有助于团队精神和凝聚力的形成。,表现形式相信员工发挥员工的自主意识和潜能；,平等对人尊重下属的劳动建议和意见；,有序的层级管理等。,实施途径充分授权；,避免跨级管理和越级报告；,及時沟通等。,35,7）晋升激励,概念即经过公司批准，管理者将员工从原來的职位提高到新的更高的同时赋予其与新职务相一致的权利和责任。,表现形式行政职务等。,实施途径公布公司选拔人才、评价人才标准；,通过指导、培训有计划地培养人才；,根据绩效评估能力测评进行人才发展等。,36,8）荣誉激励,概念是精神激励的一种指组织对优秀员工取得的成就进行认可给予证书或称号并在组织中进行表彰。,表现形式优秀员工；,先进小组；,服务之星等。,实施途径奖惩制度；,优秀员工评选；,先进小组评选；,月度/季度明星员工（服务之星、销售之星等）评,选等。,37,9）榜样激励,概念以榜样人物的行为观念准则来激发员工的情感引发员工的共鸣从而起到示范和表率作用引导员工的活动激发员工的士气和积极性。,表现形式正直诚实公平公正以及个人素质和,能力的发挥等。,实施途径管理人员以身作则；,建立公平公正公开的用人机制；,评选优秀员工为企业榜样。,38,员工绩效考核管理,39,一、绩效考核概念,绩：业绩；效：效果,绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。,绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,40,二、绩效考核的目的,1、衡量公司战略目标在公司、,部门、个人层面上实施的,结果。,2、衡量员工的实际行为效果,对公司的贡献、价值。,3、作为公司激励、发展的,依据。,1、检讨员工个人在工作方面,的表现。,2、使员工发现自己的不足，,在管理者的指导下改进,自身的绩效。,3、作为“个人职业生涯规划”,的依据。,对于公司:,对于个人:,41,三、绩效考核流程,考核,计划,考核前,培训,考核前,自评,工作,鉴定,评估,反馈,面谈,分析,改进,1,2,3,4,5,6,人力资源部门发布绩效考核制度及绩效考核工作开展通知。,人力资源部门对考评单位及被评员工进行绩效考核培训。,被评人员进行自评工作。,对各维度评分进行汇总、公布；各主管与下属（被评人）进行绩效反馈面谈。,人力资源部门针对绩效考核工作中存在的主要问题进行改进；被评人根据自身的优缺点进行改进。,各级考评单位进行评估。,42,四、绩效面谈,1、,绩效面谈的概念及目的,1）概念：,所谓绩效面谈，是指主管与下属之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。,43,将员工的绩效表现回馈给员工，让员工了解其在过去这一阶段中工作的得与失，以作为下一阶段工作改进的依据；,为主管与下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定主管或公司可以给予下属的协助，同时起到激励下属的作用；,共同研商下属未来发展的规划及目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。,2）绩效面谈的目的,44,2、绩效面谈前的准备,回顾之前双方制定的工作计划目标和绩效标准。,根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。,形成一个面谈的大致思路或提纲。,需要注意的是，管理人员不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。,45,3、绩效面谈的内容,1）绩效评价,将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反馈。,2）改进与发展,管理人员应该就下属未达到绩效目标的部分，或在下属技能不足、评价较低的方面，提出下一阶段改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，应与其讨论未来的发展，如何进一步提高或有所创新。,46,3）沟通与激励,所谓沟通与激励，是指主管与下属之间就绩效考核的结,果与工作表现作变相的沟通，尤其是当主管与下属就考核结,果意见不同时，主管更应听取员工的意见，并适时地提出具,体的评分依据或记录，让下属明白绩效评估的客观性。此,外，激励也是绩效面谈的主要考量。主管在进行绩效面谈,时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属,的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。,47,4）下一考核周期绩效计划,除了评价和反馈之外，双方还应该就下一考核周期的,工作计划目标、绩效评价标准做充分的沟通，管理人员,要鼓励下属先独立提出下一考核周期工作计划，再与其,一起商量确定；同时管理人员还应鼓励下属主动提出完,成工作计划需要给予的资源与支持，管理人员此时应明,确所提供资源的承诺。,48,4、绩效面谈的技巧,1）仔细倾听。,2）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。,3）评价结果应具体而不笼统。,4）既要指出进步又要指出不足。,5）通过共同探讨方式来建立未来绩效目标。,49,6）空间场所,不应选择空旷的大房间作为面谈场所；与下属之间不应距离太远。,7）身体姿势,坐在椅子上不要陷得太深，或身体过于后倾；保持下属平时所见到的自然体态。,8）注视方法,不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定；将下属下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视。,50,1）根据工作贡献和工作表现，分析你的下属：,5、绩效面谈的策略,安份型,（差的工作业绩好的工作态度）,贡献型,（好的工作业绩好的工作态度）,堕落型,（差的工作业绩差的工作态度）,冲锋型,（好的工作业绩不稳定的工作态度）,好的工作态度,差的工作态度,差的工作业绩,好的工作业绩,51,2）针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：,贡献型,激励很重要,冲锋型,沟通是关键,安份型,明确绩效目标，明确改进计划,堕落型,严格要求，适当负激励（危机激励）,52,谢谢大家！,53,