人才盘点实践.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/6/29,#,构建人才驱动型组织,-,途牛人才,盘点,实践,1,构建人才驱动型组织的引擎,2,途牛人才盘点机制概览,3,人才盘点整体流程及产出,4,途牛人才标准构建,5,盘点会议实施,6,途牛人才盘点成果,7,H-ER,系统沉淀固化,CONTENTS,目录,付刚,，,HRGM/,联合创始人,/,资深导师,/,执委,付刚,，途,牛,人力资源副总,经理,，管理,创新联盟的联合创始人和资深导师,、“我们爱分享”学习社群创始人、“北美洲”前美,的,集团员工,社群,执委，开设公众号,刚才,说,。,入职途牛前,，曾任,海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监,。,20,年的人力资源从业经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理,。,0,、,途牛简介：在狂飙中更换发动机,快,从,0,元到,200,亿（,2016,年,GMV,）,从,2,人,8000+,人，其中,2014,年,1400+,，,2016,年,8000+,年轻,创始人：,80,后,员工：,80,后，,90,后占比,95%,复杂,互联网,+,旅游,+,金融,VUCA,易变性,不确定,复杂性,模糊性,1,、,人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎,人才盘点是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。,什么是人才盘点？,2,、,途牛人才盘点机制概览,序号,盘点对象,盘点标准,盘点方式,评价人,盘点周期,结果输出,1,总经理,能力素质,+,潜力,+,性格,圆桌会议,EMT,每年,一次,人才地图（人才九宫格）；人才梯队池与继任者计划；,IDP,（个人发展计划）。,2,总监,绩效,+,能力素质,+,价值观,圆桌会议,直接上级,+,业务,相关,GM,3,经理,述职面谈,直接上级,+,HRBP,人才九宫格（能力绩效维度）,低,中,高,高,中,低,能力,方格,1,：,可提拔，随时等待提拔晋升员工。,方格,2&,方格,3,：,拟培养（,One-step-away,），短期可培养，经过,1-2,年培养可提拔的高潜员工。,方格,5,：,Two-step-away,，长期可培养，经过,2-3,年培养可提拔的高潜员工。,6,需要改进,3,优秀,One-step-away,1,模范,Ready-now,8,需要改进,5,稳定贡献,Two-step-away,2,优秀,One-step-away,9,不,达标,（淘汰或调整）,7,需要改进,4,需要改进,3,、,人才盘点整体流程及产出,定义人才,人才预评估,人才盘点会（校准会）,盘点,结果运用,能力素质点收集,确定人才标准,能力素质模型构建,业绩及人员,信息收集,能力预评估,360,测评,/TBEI,访谈,潜力评估,性格测评,人才盘点工作流程,产出,素质模型,个人预报告,初步人才分布图,评委组确定,个人预报告处理,盘点会筹备组织,盘点会实施,人才校准,个人终报告,（人员档案）,人才分布图,报告解读与反馈,人才发展计划,执行与监控,个人发展计划,人才地图,人才梯队池及,继任者计划,4,、,途牛人才标准构建,采纳,高管意见,融合高管,用人理念,对战略基础下的假设,进行验证,把握业务与组织,当前环境,捕捉当前一级,部门团队特点,提出途牛需要,什么样的总经理,的,假设,I.,业务推导,II.,高管意见,依托合益,数据库,，参考行业对标,纵向：考虑,岗位阶梯定位,横向：基于前中后台,角色,特点,III.,岗位特征,途牛酷酷的价值观,途牛文化,牛刀模型,建立总经理盘点标准的信息来源,4,、,途牛人才标准构建,I.,根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求,业务环境（关注圈）,组织特点（影响圈）,团队环境（控制圈）,一级部门总经理,市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊,竞争激烈、在线旅游,OTO,的寡头格局正在形成,资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控,消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化,资本市场对公司成长有所期待,通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场,快速抢占市场，形成竞争壁垒,端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展,做强区域，贴近资源，贴近消费者,稳步进行品类多元化的发展,进行老客户管理，增加效率，树立口碑,系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务,Y,M,C,A,Young,年轻化,Mobile,流动性高,Change,变化快,All in One,背景多元化,4,、,途牛人才标准构建,II.,经过,VP,访谈，采集高层对总经理标准的看法,通用素质,特有素质,4,、,途牛人才标准构建,III.,岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,公司高管,战略制定者,总经理：,战略理解与分解,总监,：,具体目标分解与执行,基层管理者及员工,：,执行具体工作,1.1.,纵向：,考虑,岗位阶梯定位,前台,中台,后台,1.2,横向：,基于,前中后台角色特征,4,、,途牛人才标准构建,III.,岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,公司高管,战略制定者,总经理：,战略理解与分解,总监,：,具体目标分解与执行,基层管理者及员工,：,执行具体工作,协同影响,摸索具体打法，实现战略目标,：围绕条线大的业务方向，制定具体打法，坚决落地战略,战术执行,目标导向,“火车头”,：凝聚一支队伍，激发员工最大能量，打造团队能力，带领团队攻城略地,自我驱动,团队搭建,团队凝聚,横向拉动，配置资源,：能够影响平级部门，前瞻性地管理关系网络和资源配置,总经理的角色,4,、,途牛人才标准构建,III.,岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,13,前台,对最终,结果承担,责任,直接对公司盈亏产生影响,直接贴近市场与客户,中台,为实现业务目标提供直接的支持,发动,多个业务单元共同合作，合力完成,工作,协调各项工作,活动,后台,建立公司流程、章程、制度、规范，提供指南,向其他部门提供专业,支持,角色,特征,途,牛代表族群,特有,画像,区域部门，如华东大区,旅游产品，如国内产品事业,部,客户服务，如旅游顾问中心,市场营销，如营销,中心,技术研发，如无线中心、研发中心,供应链中心、流程部等,人力行政、财务、法务,具有市场嗅觉和敏锐度，,紧跟市场，捕捉商机,善于,积累,信息,，沉淀体系、提炼模式，产生洞见,理解业务，备足粮草，,真正成为一名业务伙伴；,4,、,途牛人才标准构建,市场嗅觉,（前台类）,信息牛人,业务伙伴,（中后台类）,非凡执行,感染团队,点燃自我,武装自己,协同影响,系统思维,目标达成,目标分解,战术执行,行动力,跨界资源整合,协作互助,沟通影响,团队感染力,团队搭建,团队凝聚,开放创新,学习能力,危机感,自我驱动,使命感,有韧劲,适应性,市场敏锐,用户感知沉淀,提炼模式,信息分析,业务理解,服务意识,通用素质,特有素质,途牛总经理,6+1,素质模型,5,、,盘点会议实施,线上：,途牛,FM,企业微信号,途牛内网,总监及以下,总经理,EMT,自上而下，全面铺开,高度曝光，预热宣传,线下：,EMT,会,部门会议,易拉宝,宣传海报,总经理,TBEI+,素质,360,评估,宣贯,信息收集,总监,素质,360,评估,经理,素质,360,评估,盘点会议准备,圆桌会议盘点材料：,信息收集表，包括基本信息和述职报告,TBEI,故事整理（如有）,360,度在线测评结果,绩效结果和面谈记录,上一年盘点结果和发展计划实施情况,预打分表,I.,会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备,5,、,盘点会议实施,环节,分工,评价人（间接上级）,陈述人（直接上级）,1,被盘点人基本信息介绍,听取陈述人介绍被盘点人基本信息,陈述被盘点人的基本信息：分管工作、个人基本信息,2,当前岗位特点,讨论的当前岗位特点，如所处阶段、主要职责等，以及当前岗位对人的要求,3,素质项评价,听取陈述人介绍并提问；,对被盘点人的素质项进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识,陈述对被盘点人秀七条素质项预打分结果、行为示例及打分理由,4,绩效评价,听取陈述人介绍并提问；,对被盘点人的绩效进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识,陈述对被盘点人绩效预打分结果及打分理由5,关键经历及个人特点讨论,听取陈述人介绍，并进行必要的讨论，形成共识,陈述被盘点人的关键经历及个人提点,6,评价小结及未来发展建议,共同讨论总结被盘点人的优势不足、九宫格分布位子,对被盘点人提出发展建议，讨论并达成一致,II.,盘点会议流程,6,、,途牛人才盘点,成果,继任,评价人,陈述人,主持人,记录人,外部专家,人才盘点委员会人才小组组成，了解信息、质询研讨。,由直接上级担任，,全面介绍被盘点,对象。,提供第三方,意见。,人才盘点委员会人才小组担任，记录信息。,流程控制，,引导讨论。,I.,高潜人才选拔,通过开展百余场人才盘点会议，最终共计选拔识别高潜人才,232,人。其中总监级高潜人才,39,人才，经理高潜人才,193,人。,针对以上高潜人才，统一规划各类别各层级孵化营项目，如,GM,梯队孵化营,、,省总梯队孵化营,等等，搭建了公司人才储备池，以此满足公司后期人才供给。,结合人才盘点结果，核心干部全员推动个人发展计划（,IDP,），精准化全面提升个人能力素质，提升岗位胜任度。,6,、,途牛人才盘点,成果,个人层面：制定发展计划并实施落实,整体层面：制定整体提升方案,II.,结果全面应用于员工发展,7,、,H-ER,系统沉淀固化,A.,绩效管理,VPGM,考核,组织绩效,价值观评定,360,测评,客户满意度,日常绩效考核,单项考核,星级考核,项目考核,271,排名,薪酬管理单项奖惩,星级奖金,项目奖金,绩效薪资,薪资调整,C.,人才管理,人才盘点,继任者计划,后备人才库,个人发展计划,能力素质测评,任职资格标准,任职资格评定,织事,组人,组织架构管理,职务职位管理,异动管理,人员信息管理,E-Learning,A.,绩效申诉流程,D,自助管理,OA,系统,培训结果,课程信息,订单系统,BI,系统,数据,仓库,其他业务系统,人才库,7,、,H-ER,系统沉淀固化,重点解决方案,绩效管理,任职资格,人才盘点,自助服务,绩效模板配置,价值观评价,绩效投诉流程,大绩效评估,绩效测评,绩效流程,盘点对象配置,盘点维度定义,盘点工具,盘点流程,任职资标准配置,任职资格认证流程,任职资格申述流程,任务管理,信息查询,7,、,H-ER,系统沉淀固化,盘点对象,盘点维度,盘点工具,评价人,总经理,绩效,271/,月度绩效排名,绩效考核,直线上级,总经理,6+1,素质模型,360,素质测评,EMT,圆桌会议,总监,绩效,271/,月度绩效排名,绩效考核,直线上级,总监级能力素质模型,360,素质测评,总经理圆桌会议,经理,绩效,271/,月度绩效排名,绩效考核,直线上级,经理级能力素质模型,直线上级打分,直线上级评分,员工,绩效,271/,月度绩效排名,绩效考核,直线上级,序列任职资格标准,直线上级打分,直线上级评分，,BP,面谈,7,、,H-ER,系统沉淀固化,盘点对象,总经理,总监,经理,员工,关键职位组,学历,职等,年龄,出生日期,岗位类别,一级序列,二级序列,绩效,271,结果,入职日期,甄选人才条件,总经理关键人才库,经理关键人才库,总监后备人才库,总监关键人才库,经理后备人才库,总经理后备人才库,人才库建立,7,、,H-ER,系统沉淀固化,盘点维度,潜能,能力,风险,绩效,能力,绩效,高,中,低,低,中,高,绩效,&,能力,7,、,H-ER,系统沉淀固化,总经理,总监,经理,员工,绩效,:,绩效,271/,月度绩效排名,6+X,能力素质模型：,360,素质测评,绩效：绩效,271/,月度绩效排名,总监级能力素质模型：,360,素质测评,绩效：绩效,271/,月度绩效排名,经理级能力素质模型：直线上级打分,绩效：绩效,271/,月度绩效排名,序列任职资格标准：直线上级打分,7,、,H-ER,系统沉淀固化,数据准备,关键职位组配置,人才库配置,盘点维度定义,继任计划默认值设定,盘点维度与九宫格关系配置,能力素质模型搭建,组织部标识盘点对象,360,素质测评、员工自评,组织部收到人才盘点预报告,组织部配置盘点委员会,圆桌会议人才盘点,人才盘点终报告,搭建继任梯队、创建继任计划,填写个人发展计划,HRBP,标识盘点对象,员工自评,直线上级打分,HRBP,收到人才盘点预报告,与,HRBP,面谈,生成人才盘点终报告,搭建继任梯队，创建继任计划,填写个人发展计划,总经理,/,总监,经理,员工,thanks,1,、字体安装与设置,如果您对,PPT,模板中,的,字体风格不满,意,，可,进,行批量替,换,，,一,次性,更,改各页面字体,。,在,“,开始”,选,项卡,中,，点击“,替,换”按,钮右,侧箭,头,，,选,择“,替,换,字,体,”。（如下,图）,在图“替换”下拉列表中选择要更改字体。（如下图）,在“替换为”下拉列表中选择替换字体。,点击“替换”按钮，完成。,27,2,、替换模板中的图片,模板中的图片展示页面，您可以根据需要替换这些图片，下面介绍两种替换方法。,方法一：更改图片,选中模版中的图,片,（,有些图片与其他,对象,进行了组合，,选,择,时,一定要选中图,片 本身，而不是组合）。,单击鼠标右键，选择“更改图片”，选择要替换的图片。（如下图）,注意：,为防止替换图片发生变形，请使用与原图长宽比例相同的图片。,27,赠送精美图标,