采购供应链管理专业课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二模块：如何明确需求与规划供应,计划,采购,制造,分销,1.1,供应链计划,1.2,供给,/,需求联盟,1.3,库存管理,2.1,战略采购,2.2,供应商管理,2.3,采购,2.4,购进原料管理,3.1,产品工程,3.2,合作,3.3,产品或服务专用化,3.4,制造流程,3.5,精益制造,3.6,建设基础设施,3.7,辅助性流程,4.1,订单管理,4.2,仓储,/,实施,4.3,定制,/,延迟,4.4,分销基础设施,4.5,运输,4.6,电子商务配送,4.7,客户关系管理,4.8,售后维护技术,4.9顾客数据管理,回流,5.1,接受和仓储,5.2,运输,5.3,维修与更新,5.4,沟通,5.5,顾客期望管理,执行,6.1,战略与领导能力,6.2,竞争标杆,6.3,产品,/,服务创新,6.4,产品,/,服务数据管理,6.5,流程的可行性与控制性,6.6,评估,6.7,技术,6.8,商业管理,6.9,质量管理,6.10,安全管理,6.11,行业标准,CSCMP,供应链管理流程框架,SOURCING IN SCM,2025/12/15 周一,2,M2:Preface:1,ITC IPSCM,体系结构,如何明确,需求与规,划供应,2,如何进行供应市场分析,3,如何制订供应战略,4,如何评估与,初选供应商,5,如何获取与,选择报价,6,如何准备,合同,8,如何管理合同与供应商关系,9,如何进行,国际物流,管理,10,如何进行,库存管理,11,如何进行,绩效考评,12,如何进行,商务谈判,7,附加模块,如何认请,组织环境,1,13.,如何进行环保采购,14.,如何进行集团采购,15.,如何进行电子采购,16.,如何管理客户关系,2025/12/15 周一,3,M 7,谈判,M 8,准备合同,M 3,供应市场分析,M 11,库存控制,M 2,确定需求和规划供应,M 5,供应商评估和选择,M 6,获取和选择,报价,M 4,供应战略,M 10,物流,M 1,理解公司环境,M 12,绩效评估,从第一等级到第二等级,M 9,合同管理,从,流程控制,到系统管理,ITC-IPSCM,如何明确需求,与规划供应,模块 2,单元,1,概述,单元,2,确认需求,单元,3,确认产品,或服务,单元,4,数量，交货,与服务,单元,5,过程,需求的四种类型,采购说明,产品,/,服务,数量,交付要求,供应商服务和响应,其它信息,规格（产品或服务）,标准（外部和内部）,价值分析和价值工程,需求的特性,需求预测和方法,直观法,移动平均法,加权移动平均法,EOQ,服务、响应和信息,交付条件,预算计划,规划供应,供应定位模型,劣势,优势,20/80,原则,LCC,效果分析,指标,优先级,影响力,数量,独立需求,相关需求,M8,2025/12/15 周一,6,单元,1,概述,学习目标,列出采购清单中应回答的基本问题,给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子,M2:U1:1,单元 1：概述,2025/12/15 周一,7,需求,vs,需要,需求与需要是不同的经济变量,需要是人们基于生理活动和心理活动而产生的消费某种物质品和精神品的欲望。,需求是有现实的货币支付能力的从而可以实现的需要，是人们在一定时期内愿意并能够购买的某种商品和劳务的数量。,对某种物品有需要的人却不一定能提供市场需求,2025/12/15 周一,8,决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题,确切的需求是什么？,需要多少？,什么时候需要？,什么地方交货？,如何组织运输？,如何检测质量？,供应商还需履行什么业务，必须提供什么信息？,M2:U1:2,2025/12/15 周一,9,市场存在的条件,有,2,个或更多个交易方,每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西,每一交易方都能够与他方进行沟通并能向他方交货,每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利,2025/12/15 周一,10,不正确地确认需求的非常危险的结果,生产过程由于所需投入未能有效地提供而被迫中断,不恰当的包装导致所采购的物品损坏,采购的材料包含了环境或健康原因而禁止的物质,。,所订购的设备频繁地出故障。,设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，而且在使用地和设备产地均无其它的有效服务,M2:U1:3,2025/12/15 周一,11,单元,2,确定需求,学习目标,运营性需求，资本性需求，生产性需求和非,生产性需求,根据质量、数量、交付、服务以及供应商所提供的额外,信息确定需求,M2:U2:1,单元2：需要明确什么,2025/12/15 周一,12,2.2 需求的类型,业务性需求（运营性需求）,保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在年内使用或消耗,。,资本性需求,与组织日常运转的消耗无关的固定资产，一般使用寿命高于一年。,通常具有税收方面的关联。,M2:U2:2.2-1,2025/12/15 周一,13,生产性需求和非生产性需求,直接功能：,即直接介入制造和提交产品或服务给最终消费者,。,支持功能：从事服务和事务性活动，支持直接功能,生产性采购和非生产性采购,是否涉及企业最终产品的直接组成部分的采购行为,2.2 需求的类型,2025/12/15 周一,14,企业最直接的功能就是生产性需求,将公司的产品生产,服务和运送到消费者手中,非生产性需求对一个组织来说是内在的,因此很容易预测,；而,生产性需求是外在的，很难预测,因为需求直接由公司来控制,2025/12/15 周一,15,需求分类矩阵,业务性需求,资本性需求,生产性需求,非生产性需求,生产的,业务性需求,生产的,资本性需求,非生产的,业务性需求,非生产的,资本性需求,2025/12/15 周一,16,采购需求明细单,确定数量,确认所需产,品和服务,确认交货,要求,确认供应商服,务与反应,供应商需要的,其他信息,M2:U2:2.3-1,2.3 本模块的内容主要围绕采购明细单展开,单元 3,单元 4,单元2,单元 5,单元 4,单元 4,单元 4,2025/12/15 周一,17,单元,2,确定需求,学习目标,M2:U2:1,单元3：明确产品和服务,描述六种不同形式的产品明细单以及主要的优势与劣势,决定每种特定的产品或服务最适合的明细单,知道如何找到你要购买的产品现有的标准,描述内部标准化的概念以及它的好处,在准备或修订规格时，描述价值分析,/,价值工程技术与过程,2025/12/15 周一,18,采购規格明细清单,确认所需产,品和服务,颜色,耐久力,弹性,安全需求,使用条件,商标,.,功能,设计,能力,性能,再循环,能力,大小,粗略或过于明细都同样有害,!,2025/12/15 周一,19,3.2 产品规格,可以使用以下方法说明产品,品牌和商标名称,供应商,/,行业编码,样品,技术规格,构成规格,功能和性能规格,M2:U3:3.2-1,2025/12/15 周一,20,A.,品牌和商标名称,适用性：,对于公众每天使用的产品,(,如轿车、计算机等,),产品有专利权时,使用品牌和商标的有利方面,对需求给于明确、简洁和清晰的沟通（足够的信息）,易于使用，便于采购,质量一般是可以信赖的,使用品牌和商标的不利方面,品牌产品更昂贵,竞争一般受到限制，可能只有一个供应商,供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通的情况下改变规格,M2:U3:3.2-2,BRAND,2025/12/15 周一,21,品牌和商标名称,请说明以下品牌的一般概念,功能和性能,产品适用对象,质量,价格,维修服务,2025/12/15 周一,22,B.,供应商或行业编码,M2:U3:3.2-3,适用性：,供应商具有确定的和稳定的编码体系时；,可以使用国际标准体系时,。,使用编码的有利方面,便于信息的快速准确传递,通用,使用编码的不利方面,规格分类具有局限性；编码体系不稳定时会传递错误信息,2025/12/15 周一,23,C.,样品,M2:U3:3.2-3,适用性：,在对象很难描述时；,确保,满足特定要求。,使用样品的有利方面,难以描述产品时，样品可以让供应商了解需求是什么,样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果,使用样品的不利方面,需要确保实际供货与样品是完全一样的，忽视了供应商可能的质量改善；,确定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的,2025/12/15 周一,24,D.,技术规格,M2:U3:3.2-4,适用性：,需要较高的说明能力，可以用具体参数定义时（物理性质，公差，用材,),可以用文字和图纸定义时,重要的、专用性较高的设备,买方具有供应商没有的专业技能时,买方希望采用一种内部开发特殊设计并需要与供应商沟通时,复杂的物品,使用技术规格的有利方面,确切定义了购买者的需求,可以核实被供应的物品是否满足所有要求,使用技术规格的不利方面,技术规格的制订需要投入,高水平的规格可能导致定制产品，增加成本,限制了能确保供应的供应商的数目,未达绩效要求的风险由买方承担,2025/12/15 周一,25,所有权：,ABC,公司,日期：,1995,10,1,项目,:,玻璃广口瓶,M2:U3:3.2-5,技术规格实例,包装材料规格,2025/12/15 周一,26,技术规格实例,II,铝箔板,名义厚度,x 0.001 mm,79,12,15,20,厚度公差,+/-%,4,4,4,4,4,产出率,m,2,/,kg,52.9,41.2,30.8,24.7,18.5,破裂强度,爆裂强度试验机,-in,kPa,-in kg/cm,2,10,0.10,15,0.15,20,0.20,34,0.35,68,0.70,小孔平均数,/m,2,800,200,150,75,10,小孔直径,.,0.1 0.001 mm,水蒸气,传输率,100%RH70%RH,1),in,mg,/dm,2,/24 h,0,0,0,0,0,1),铝箔一边的相对湿度,100%,，另一边,0%,来源:,M2:U3:3.2-6,2025/12/15 周一,27,E.,构成规格,M2:U3:3.2-7,适用性：,涉及产品的结构时,(,如纯度,密度,成分,添加剂,.,),原材料，,日用品,化学制品,食品,安全和环境因素很重要时,明确过程规格需要专业的分析和认证,使用构成规格的有利方面,非常严谨和明确,可以确定产品能否满足要求,使用构成规格的不利方面,构成规格要求专家制订,对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备,2025/12/15 周一,28,F.,功能和性能规格,M2:U3:3.2-8,比较,功能显示执行或达到的功能,性能显示,功能如何很好地运行,适用性：,卖方具有更多的设计技能,供应商行业技术进步迅速,工程类产品,重视信誉,使用功能和性能规格的有利方面,供应商可以开发最佳的解决方案,未满足要求的风险由供应商承担,相对于技术规格的规定格式，购买者编写性能规格所需人力要少,相对于技术规格，性能规格可选的供应商较多,使用功能和性能规格的不利方面,难以评估供应商的特殊的设计，特别是不熟悉相关技术时,解决方案的不同导致比较供应商的报价复杂,2025/12/15 周一,29,实例：美国国防部的武器采购,满足美国空军、海军陆战队和海军，英国皇家空军、皇家海军五个不同军种的要求。,美空军要求常规起降型,将替换,F-16,战斗机执行制空和战术武器投放任务，接替,A-10,攻击机执行近距空中支援任务,;,美海军使用舰载型，将代替,F-14,、,F/A-18A/B“,大黄蜂”战斗机执行制空和攻击任务，接替,A-6,攻击机承担战术武器投放和纵深攻击任务，与,F/A-18E/F,一起承担起制空和攻击双重任务,;,海军陆战队使用短距,/,垂直起降型,将替换老式的,AV-8B“,猎兔狗”战斗机执行近距支援、滩头支援和战场攻击任务，取代海军陆战队,F/A-18,战斗机承担制空和攻击任务,;,“既具备夜间、低空突防能力，又具备白天攻击、防区外发射能力”的全能型战斗机。,2025/12/15 周一,30,图表总结归纳：,产品规格：优势,、,劣势和适用,利用品牌,供应商或行业编码,样品,技术规格,构成规格,功能性能规格,优势,需求明确简洁,易于采购,质量保证,直观、无须描述,买方可以充分了解产品,对需求定义精确,可以核查供应状况是否满足需求,严谨、明确,可以核查供应状况是否满足需求,最优方案,规格制定成本较低,运行风险供应商承担,潜在供应商多,劣势,昂贵,竞争不足,供应商对规格的控制力,一致性风险,偏差的风险,专业性强,定制化可能,限制卖家数量,设计风险,专业性强,测试要求高,供应商设计评价较难,报价对比复杂,适用场合,通用产品,差异化,质量导向,简单产品,特定供应商,质量难以估价,需要直观描述,供应商无专有技术,知识产权保护,接口复杂,买方承担设计不达规定的风险,原料，食品日用品等,安全,/,环境,性能依赖,卖方有,know-how,创新产品,技术改变,2025/12/15 周一,31,M2:U3:3.2-10,练习：使用不同的产品说明类型,铅笔,椅子,商标名称,商标名称,技术规格,技术规格,功能规格,功能规格,性能规格,性能规格,2025/12/15 周一,32,有关产品规格的信息来源,公开出版发行的资料；,业务联系；,交易会、展览会和专题座谈会；,技术研究机构，政府机关 和国际机构,2025/12/15 周一,33,明确检测和检验要求,方法,设计阶段的考察或审批，包括提供质量保证文件,过程检验,在生产结束、装运或交货前检测,在接收货物、安装或试运行时进行验收,必须确认审查和检测程序的细节,第三方检测,M2:U3:3.2-11,适用性：,当产品或服务失败的结果影响很大,供应商的质量绩效是不显著或不足时,2025/12/15 周一,34,一个实例:包装材料的质量控制,需要注意的是，整个的装运过程将产生一定数量的残料 因此，问题是：,各种类型的缺陷如何划分？,拒收或接收的基点是什么？,按照正常情况允许出现多少缺陷？,如何组织质量控制过程？,缺陷通常被划分为三级：,A,级严重缺陷：材料在任何环境下都不能用于预期的目的。,B,级主要缺陷：材料实质上违反了明细单的规定，但增加额外的要素如在劳动力成本上,通过包装工人能适用于最初的或次要的目的。,C,级次要缺陷：包装的外观有轻微的损坏，但从技术上看，不影响其功能。,实际上，对缺陷进行A、B、C,三等级的划分很大程度上依赖于包装的类型和包装工人的操作。,实例：,-,玻璃瓶,A,级瓶子破碎，有裂痕，内部被污染。,B,级玻璃瓶重低于最小值，高度和直径的尺寸均超出公差范围。,C,级瓶的外表面凹凸不平，玻璃的色泽不正，线条粗糙。,2025/12/15 周一,35,3.3,服务产品,明确服务产品的难点,确认服务比确认产品的难度更大（无法准确描述）,服务产品的无形化和感受差异，难以定义,需要根据输出进行定量描述,需要明确达成输出的时间表,需要陈述在预计的时间内未完成服务的处理方式,服务水平和质量可能因人而异,M2:U3:3.3-1,2025/12/15 周一,36,3.4,利用外部标准,行业标准,(,由贸易和行业协会开发,),国内标准,地区标准,(,如欧盟,),国际标准,(,如国际标准化组织,),M2:U3:3.4-1,STANDARD,2025/12/15 周一,37,M2:U3:3.4-2,强制性标准的例子,下面的例子一般是为了保护公众的健康，政府强制设立的标准,在新鲜的水果和蔬菜里和在鱼和海产品里减少杀虫剂残余。,在加工食品里减少沙门氏菌，霍乱和其他病原的微生物体。,花生中黄曲霉素最大含量日本为10（,ppb)，,美国为15（,ppb),在结冰的虾里的亚硫化盐的最大量,200,(,ppm,),鱼酱里至少20%的可溶的固体,在出口(在菲律宾)的鱼酱里至少8%的蛋白质。来源:,ITC,新鲜水果蔬菜包装手册-1988,2025/12/15 周一,38,外部标准涵盖的范围,构成标准,尺寸标准,运行、质量和安全的标准,技术要求,测试的标准方法,开发你公司自己的规格或标准只有在下列情况下是合理的：,将要购买的产品或服务具有较强的专业性，不易得到。,采购的价值很高，值得投入时间和精力去开发自己的规格标准,没有标准,M2:U3:3.4-3,2025/12/15 周一,39,外部标准,M2:U3:3.4-4,使用外部标准的有利方面,供应商熟悉和正在使用标准,促进竞争,避免不确定性,交货前置期短,更容易报价,使用外部标准的不利方面,不能满足所有要求,标准不总是反映最新的技术或实践,供应商可能不熟悉特定的标准,2025/12/15 周一,40,3.5,内部标准化,内部标准化意味着在尽可能减少不同规格型号的数量,内部标准化缺失的原因：,工程师和设计人员往往愿意开发自己的设计和规格，而不愿采用企业内部已有的设计或规格型号,工程师或设计人员并未努力使用已现有的设计或规格,信息系统不完善,M2:U3:3.5-1,?,?,2025/12/15 周一,41,内部标准化,M2:U3:3.5-4,内部标准化的有利方面,减少开发多种规格的时间和精力,它可使企业大批量采购较少的品种，进而获得更好的价格,安全库存较低，降低存货持有费用,增大同少数供应商交易量和相互影响，更好的沟通和理解,可以集中力量于质量和供应源开发,内部标准化的不利方面,减少质量的选择性,较少的差异化,2025/12/15 周一,42,VA/VE,是一种问题解决方法。用于寻找对特定问题或需求的最佳解决方案,VE,用于开发新的设计,VA,适合于改进已有的设计,价值,=,功能/成本,3.6 价值分析/价值工程,M2:U3:3.6-1,价值的增值,：,以更低的成本提供同样的价格,以同样的成本增加功能的范围和质量,功能增加的比例高于成本增加的比例,2025/12/15 周一,43,价值的分类,使用价值,尊重价值（亦称声望价值）,表明拥有物品的期望值，常与品牌有关。,二次交易价值,物品使用一段时间之后所具有的交换价值,再利用价值,物品用于其它目的的价值。,损失价值,物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。,费用价值,物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。,2025/12/15 周一,44,VA/VE,结构性方法,-7,大,步骤,1.,准备阶段,界定分析的范围,组建团队,评估潜在的解决方案设立目标,2.,信息阶段,收集成本和其它数据,3.,功能分析阶段,定义执行的功能,(,应做什么？,),功能的成本分担,4.,探讨阶段,头脑风暴改进功能或降低成本,将个人观点与可能解决方案结合,5.,开发阶段,开发解决方案,确认成本和风险,6.,评估阶段,对照目标评价解决方案,选择最优方案,7.,执行阶段,2025/12/15 周一,45,从事,VA/VE,的时机,在标准化的物品不是有效和能胜任的情况下,VA,适用于产品的任何阶段,竞争导致价格下降、需要消减成本以维持利润时,M2:U3:3.6-9,潜在成本节省,概念设计,具体设计,试验,生产,对成本的影响力,2025/12/15 周一,46,课后思考：,电风扇的价值分析,目的,要求性能水平,确定产品部件,确定需要的功能,评价功能,提出并且评价解决办法,预期价值是否满足,?,哪个功能保留或者去除?,质量&使用的材料,?,成本?,限制条件,?,3.6-3,2025/12/15 周一,47,单元,2,确定需求,学习目标,M2:U2:1,单元4：明确数量、交付和服务,不同类型的需求模型以及独立需求和非独立需求之间的区别。,需求预测以及需求数量预测的方法。,明确交付和供应商所提供服务/响应时所需考虑的主要问题。,需要向供应商提供的其他重要信息。,2025/12/15 周一,48,需求的类型,相关需求,一种物品的需求与其他物品的需求相关（例如轮胎的需求与汽车的需求有关）。,独立需求,与其他物品没有联系的需求,(,例如，资本性采购,),。,M2:U4:4.2-3,2025/12/15 周一,49,随机性需求,数量,时间,连续性需求,数量,时间,持续递减需求,数量,时间,持续递增需求,数量,时间,持续周期波动需求,数量,时间,季节性波动需求,数量,时间需求的特性,M2:U4:4.2-4,2025/12/15 周一,50,时间,数量,趋势线,实际需求,需求预测,预测：,利用过去的数据预测将来的需求,预测的前提是需求条件稳定和历史数据容易取得。,M2:U4:4.2-5,2025/12/15 周一,51,需求预测的方法,专家意见法,情景分析法（根据假定，分析最好的、最坏及有可能出现的情形）,德尔菲法（背靠背）,市场测试（样本的市场试验）,定量分析,时间序列分析,直观法、移动平均、加权移动平均、指数平滑、趋势和季节调整法,因果关系分析（线性回归）,MRP/MRP II/DRP/ERP,M2:U4:4.2-6,2025/12/15 周一,52,直观法,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,20,40,60,80,时间(,t),需求量,需求量,10,25,30,35,50,趋势线,2025/12/15 周一,53,移动平均法,方法原理,将前若干期的数值的平均值，作为后一期的预测值。,设,x,t,为第,t,月的发生值，,t=1,2,n,。,第,(t+1),月的预测值,y,t+1,，,则可以由下式确定：,2025/12/15 周一,54,移动平均法,方法举例,已经调查得出某商场今年前八个月用户的配送车次如表，现在需要预测估计该商场,9,月份的配送车次。,分析整个数列，可以看出，它是一个,稳定变化,数列,，大致围绕,10,车次上下波动。因此可以用移动平均法。,2025/12/15 周一,55,移动加权平均法,方法原理,对于组距中的,N,个数，根据各自对于预测值的重要程度,分别设置重要度,权数,，然后加权平均来求得预测值。,如果设组距中,N,个发生值的权数分别为,w,1,、,w,2,、,、,w,N,，,（,w,1,+w,2,+,+w,N,=1,）则加权平均法的预测值用下式求得：,2025/12/15 周一,56,用移动加权平均法进行需求预测，以最近的,3,期为计算期，权数分别为,0.2,、,0.3,、,0.5,、对,9,、,10,月份需求量进行预测。,移动加权平均法,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,需求量10,12,11,10,8,9,10,12,权重,0.2,0.3,0.5,预测值,1.8,3.0,6.0,10.8,权重,0.2,0.3,0.5,预测值,2.0,3.6,5.4,11.0,2025/12/15 周一,57,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,0,5,10,15,20,时间(,t),需求,过去,将来,需求量,10,8,9,10,12,绘制趋势线法,移动平均法,加权移动平均法,几种预测法的比较,2025/12/15 周一,58,下期预测值=上期预测值+,(,上期预测误差),其中：0 1,上期预测误差=上期实际需求量,上期预测值,下期预测值=上期预测值+,(,上期实际需求量,上期预测值),上期的预测误差值经过给定的调整后，用来预测下期的需求。,指数平滑法,2025/12/15 周一,59,趋势和季节调整法,XYZ,物品的需求数据,第1年,需求,第2年,需求,第3年,需求,第4年,需求,第5年,需求,第,1,季,127,第,1,季,115,第,1,季,118,第,1,季,131,第,1,季,147,第,2,季,155,第,2,季,134,第,2,季,147,第,2,季,159,第,2,季,第,3,季,165,第,3,季,155,第,3,季,160,第,3,季,172,第,3,季,第,4,季,130,第,4,季,123,第,4,季,135,第,4,季,146,第4,季,2025/12/15 周一,60,趋势预测：采用移动平均法,季节调整：通过对趋势值与实际值的比较。找到各个季节变化的平均值,预测值,=,趋势预测值,+,季节调整值,趋势和季节调整法,2025/12/15 周一,61,0,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,20,40,60,80,需求,过去,将来,需求量,预测值,预测,误差,需求预测中的误差,2025/12/15 周一,62,需求预测的步骤,第1步：数据的收集和分析,选择最好的数据来源,收集并审核数据,数据清理(如：对不真实情况的补救),选择最合适的预测方法,生成一个基础性的统计预测数据,第2步:增加决定性影响因素,找出可能导致对预测的需求进行调整的因素,估计出这些因素潜在的影响程度,对基础的统计数据进行更新调整,第3步:采取相应行动,对实际值与预测进行比较,找出差距的原因,采取对策,2025/12/15 周一,63,确定数量,订货量,总库存成本,库存持有成本,订货成本,库存成本的构成：,1,、库存持有成本：,固定成本和变动成本,资金占用成本、存储空间成本、,库存服务成本、库存风险成本,2,、订货或生产准备成本：,订货成本,生产准备成本,3,、缺货成本,紧急额外采购成本,EOQ,2025/12/15 周一,64,定货点,定货提前期,安全库存水平,批量定货库存,总库存水平曲线,库存水平,库存量的控制方法定量订货方式,预先确定一个,订货点和订货量,（一般取经济订货批量），随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货量。,订货点平均日需求,平均订货周期安全量,2025/12/15 周一,65,订货量,Q=Q,MAX,-Q,K,安全库存水平,实际库存,最大库存水平,Q,MAX,库存水平,库存量的控制方法定期订货法,预先确定一个,订货周期,T*,和一个,最高库存量,Q,MAX,，,周期性检查库存使订货后“名义”库存量达到额定的最高库存量,Q,MAX,订货量平均日需求,（平均订货时间订货间隔）安全量,现有库存在途,订货周期,T,2025/12/15 周一,66,4.3 明确交付,M2:U4:4.3-2,时间和交货次数,物品需求的时间和地点,供应商的生产准备期,通过合同条款进行规定与限制,交货地点,详细地址,联系人,交付要求,(,时间,重量,车辆和包装尺寸,),交货地点,监督和服务,2025/12/15 周一,67,运输形式和包装,预计损害、时间和成本,包装物的要求,特殊运输方式安排,M2:U4:4.3-3,4.3 明确交付,2025/12/15 周一,68,4.4 明确服务与响应,供应商响应服务水平,维护与维修,技术支持/帮助/培训,M2:U4:4.4-2,?,2025/12/15 周一,69,4.5 其他信息,合同信息,M5/M8,背景资料,M5,评估报价的基本原则,M6,适用的法律法规,M8,有关政策,M1,M2:U4:4.6-1,Policy,2025/12/15 周一,70,单元,2,确定需求,学习目标,M2:U2:1,单元5：明确需求规划供应过程,描述在确认需求和规划供应的过程中采购供应职能的作用,解释有关预算的主要观点以及作为供应计划中的要素是如何运作的,系统地表达并优先安排与企业目标和全面的供应目标相匹配的指标,鉴别出最佳的反映物品支出水平的说明的使用方法以及对公司竞争优势的影响,描述申购的流程以及对不同类型需求的授权,2025/12/15 周一,71,5.2,采购供应的作用,1.忽视采购供应将发生什么,供应告急,忽视好的商业实践：,在特定的已知物品的基础上书写限定性的说明,定制部件,资源确认困难,过分细化,供应商不了解需求,M2:U5:5.2-1,12,3,6,9,2025/12/15 周一,72,应该如何做,在企业运作的早期就要考虑采购供应问题,在不同层次上保持互动,跨职能的过程,采购供应部门应该贡献自己在市场方面的知识,便利供应商的参与,M2:U5:5.2-2,2025/12/15 周一,73,确保考虑所有需求,使用者或消费者,消费习惯和类型,影响因素,机器和设备,安装、操作和维修机器的人员的需求,运行条件,材料和其所要求的投入,与现有设备的一致性,M2:U5:5.2-4,2025/12/15 周一,74,确保考虑所有需求,原材料和元件,生产设备的要求和生产能力,与其他材料和元件的匹配问题,物流需求,条件和设备,作业人员,M2:U5:5.2-5,2025/12/15 周一,75,M2:U5:5.3-1,5.3 预算与供应计划,采购开支在公司总成本中占有很大比例,职能预算是采购供应规划所需的主要信息资源,业务性需求的预算,采购供应部门通过对供应市场状况的了解以及与供应商的联系，可以：,利用当前价格,调整当前价格,从供应商得到预算价格,2025/12/15 周一,76,设计 确认 申购,购买 收货 储存 支付,安装,-,运行 维护,服务 升级,获取成本,所有权成本,寿命周期成本,=,获取成本,+,所有权成本,M2:U5:5.3-3,入册,处置,资本性预算,M6,采购供应部门应当,在市场上确认可能的成本,考虑寿命周期成本,资本品采购对于业务性支出预算的影响（运行费用）,2025/12/15 周一,77,预算、工作计划和工程计划是供应规划重要的信息来源,与职能经理和项目经理进行面对面的对话是非常重要的,采购供应部门也要制定预算,M2:U5:5.3-5,供应规划,采购与供应的作用,2025/12/15 周一,78,评估了所有的业务新和资本性支出预算，以及规划生产性和非生产性需求信息后，采购部门将拥有以下信息：,M2:U5:5.3-6,供应规划,采购与供应的作用,2025/12/15 周一,79,这些信息储存于电子数据表或数据库中，用于:,显示总的外部型支出预算,显示公司中与每一特定职能部门相关的所有采购,显示所有资本品采购总计和业务性采购总计,显示为每一产品线、项目等的所有采购活动,通过采购物品的目录列出所有的采购项目,将纳入计划的采购项目按预算金额大小排序,M2:U5:5.3-7,供应规划,采购与供应的作用,2025/12/15 周一,80,M2:U5:5.3-5,5.4 为明确需求和供应规划确定优先,被分析产品是否为新的采购品种?,上次分析已过去了多长时间,?,市场与技术的变化速度,支出水平,(,年度支出,),产品供应目标未,达,到,时,对公司的潜在影响,2025/12/15 周一,81,年度支出分析,单价,x,数量,=,总额,支出序号,采购产品或服务,全年支出额,1,电动机,$63,000,2,电子管,$57,000,3,焊接材料,$48,000,4,便携式无线扩音器,$42,000,12,便携式无线调谐器,$30,000,37,包装物,$16,000,38,清洁用品,$14,700,45,晶体管,$13,000,46,微型电子管,$11,400,185,螺钉螺母,$560,186,会议室租金,$400,全年支出总额,:,$1,362,500,20%,的项目,80%,的价值,100%,8,0%,的项目,2,0%,的价值,2025/12/15 周一,82,支出分析形象化的,80/20,规则,威尔弗雷多.,帕雷托,10080%,累计采购金额,20%,100%,累计采购物品数量,M2:U5:5.4-4,2025/12/15 周一,83,公司指标,:,产品的目标报价,计划项目目标（功能、工期等）,职能和流程控制指标,总的供应目标,特定项目的供应指标,“将一条产品线,A,的市场交货期缩短至20天”,“生产线,A,关键路径组成部分的平均交付期降低至少10天,“将部件,X,的交货提前期缩短10天”,对利润的潜在影响力（,PIP）,M2:U5:5.4-6,H=,对利润的高影响潜力,M=,对利润的中等影响潜力,L,=,对利润的低影响潜力,N =,对利润无影响潜力,2025/12/15 周一,84,总体的供应目标是特定的供应指标的基础,为满足公司总体供应目标设置各自的供应指标是很重要的,大量不重要的物品归为一类分享“标准化”的供应指标,设置供应指标,2025/12/15 周一,85,单独供应指标和群体供应指标,总体供应指标,关键品项,设置单独的供应指标的条件,非关键品项,归类设置标准的供应指标的条件,确保产品和服务,的质量,为满足需求频繁修改或重新设计的品项,用于新产品或对设计性能有,很大影响的品项,.,复杂的或新设计的品项,标准化的，以及几乎不需修改的品项,提前期最小化并,确保即时交付,品项用于关键路径，即交付的延迟将延误对外部客户的交付,品项交付的延迟将不会,导致工作进度的延期,确保长期供应,被用于一个集成在长期,使用系统中的产品,资本性设备配件,物品是标准化，多用途，来源广泛，不受技术变化的影响的,2025/12/15 周一,86,单独供应指标和群体供应指标,总体供应指标,关键品项,设置单独的供应指标的条件,非关键品项,归类设置标准的供应指标的条件,确保得到供应商的支持,品项是复杂的或对企业来说是新型的,品项处于关键路径,物品是标准的，能较好地被企业所理解,最小化采购价格,品项的购买价格高并被用于依靠低价位销售的产品,物品的购买价格低,获取成本最小化,品项高度复杂，很难详细确认需求,相对于采购价格和运作成本，获取成本高,品项的购买价格较低,所有权,总成本最小化,品项有较高的运作或处置成本，被用于以较低的所有权总成本销售的产品,相对于采购价格或获取成本，运作,/,处置成本较低,2025/12/15 周一,87,为元器件,/,原材料制定供应指标,产品,/,服务所需的元器件材料：便携式,AM/FM,收,音机,PIP,等级,供应目标,供应指标,扬声器,晶体管,调谐器,L,确定竞争性供应商，寻找高功率扬声器及相关元件货源,确保在,11,月,30,日前签订供应合同,-,-,M,确保关键元件可靠性的提高以满足目标报价,将运行可靠性从,98.3%,提高到,99.9%,保持,99.9%,的运行可靠性,保持,99.8%,的运行可靠性,L,将关键路径元件平均前置期缩短,10,天以上,将提前期缩短,10天,将提前期缩短,7,天,将提前期缩短,10,天,M,确保所有维修中心备用元件,95%,的供货率,工具设备现代化,各中心维持两周的平均库存量,各中心维持四周的平均库存量,各中心维持两周的平均库存量,H,零件平均供应成本减少,12%,将交货成本减少,15%,将交货成本减少,5%,将交货成本减少,10%,总,PIP,等级,H,L,M,L,M,M,L,H,L,L,L,L,L,M,M,N,N,N,2025/12/15 周一,88,X,产品线的,供应指标,PIP,等级,不同产品线上某种投入物的累计,PIP,等级,M2:U5:5.4-11,Y,产品线的,供应指标,PIP,等级,Z,产品线的,供应指标,PIP,等级,供应指标累计,PIP,等级,2025/12/15 周一,89,供应定位模型,80%,物品=20%价值,20%,物品=80%价值,M,H,N,支出,影响力,L,大,小,M2:U5:5.4-13,2025/12/15 周一,90,供应定位模型:定位物品,80%,物品=20%价值,20%,物品=80%价值,M,H,N,支出,影响力,L,会议室,租金,.,电动机,电子管,焊接材料,调谐器,晶体管,-,微型,电子管,螺钉,螺母,扬声器,包装物,清洁用品,M2:U5:5.4-14,2025/12/15 周一,91,供应定位模型：设立优先的基本原则,M2:U5:5.4-15,80%,物品=20%价值,20%,物品=80%价值,M,H,N,支出,影响力,L,会议室租金,电动机,电子管,焊接材料,晶体管,-,螺钉,扬声器,包装物,清洁用品,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,调谐器,微型,电子管,2025/12/15 周一,92,1,.,对电机和喇叭进行认真和持续的供应市场监视与分析,2,.,对微型整流管,调协器,整流管和焊接材料等,以及程度更低一些的外壳,进行适当的供应市场分析,3,.,对晶体管和清洁物品仅仅进行偶尔和简单的供应市场分析,4,.,对会议室租借和螺栓螺母根本不进行供应市场研究,供应定位模型：设立优先的基本原则,2025/12/15 周一,9