战略管理教程重点复习串讲.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理教程,1,考试命题要求,2,考试题型,单项选择,共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分,名词解释,共 5 小题，每小题 4 分，共 20 分,简答,共 4 小题，每小题 6 分，共 24 分,论述,共 2 小题，每小题 10 分，共 20 分,案例分析,一个案例，大题共 4 小题，共 16 分,3,大环境,企业,供应商,投资者,银行,政府,顾客,经销商,竞争者,战略,4,战略,管理,执行,5,第一章 战略管理概论,6,战略流派,对企业战略的认识分两大流派：广义战略论和狭义战略论,广义：,包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段；企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部份。,代表人物 安德鲁斯、魁因,狭义：,只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业事先确定的目标本身。,代表人物 安索夫、霍弗、申德尔,1965,年安索夫：,企业战略,9,对企业战略的认识分两大流派：广义战略论和狭义战略论,10,战略管理,1.企业战略管理的内涵：,企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。,2.企业战略管理的特征：,（1）企业战略管理是一种高层次管理；,（2）企业战略管理是一项整体性管理；,（3）企业战略管理是一种动态性管理；,（4）,战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率,。,(效能=实际产出/期望产出；效率=实际产出/实际投入),11,战略与战略管理的区别,3.企业战略与战略管理的区别,企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。,明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。,12,13,四大战略要素,产品和市场范围,：这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；,增长向量,：这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展；,竞争优势：,这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件；,协同效应：,是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。,1+12,14,战略的三个层次,1.公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。,2.竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。,3.职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,15,公司战略的特征,公司战略的特征：,1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。,2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。,16,公司战略的特征,公司战略的特征：,3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业组织形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是业务战略。当公司的组织形态趋向复杂，经营业务和目标多元化时，企业的公司战略也就会相应复杂化。,4）从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司战略的影响较大。,17,战略管理过程,战略分析,外部环境分析：宏观环境（间接环境）,/,产业环境,/,竞争环境，内部环境分析：企业资源条件,/,企业的战略能力,/,核心能力,战略制定与选择,：主要包括公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择,战略实施与控制,18,第二章 战略分析,19,外部环境（宏观环境）分析,1.PEST 的基本内容,P Politics,，政 治 法 律 因,EEconomy,，经 济 环 境 因,SSociety,，社 会 文 化 因 素,TTechnology,，科学技术因素,20,2.产业环境分析,产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。,（38 页倒数第二段最后一行）,产业环境分析的主要内容：,（1）产业的主要经济特征分析,（2）产业的市场结构分析,（3）产业内战略群体分析,（4）对企业最近和最主要的竞争对手进行分析。,（第 38、39 页）,21,3产业经济特征,产业的经济特征一般包括以下诸方面的内容：P40,（1）产业的性质；,（2）产业在国民经济中的地位与作用；,（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；,（4）产业的竞争范围；,（5）产业的市场增长态势；,（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；,（7）产业内买方的数量及相对规模；,（8）产业前向及后向的普遍程度；,22,（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；,（10）产业的产品差异化程度；,（11）产业的进退障碍及其难易程度；,（12）产业的赢利水平。,一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的赢利潜力，又称产业吸引力。二是企业在该产业中的地位。（41 页上最后一段第 2、3 行和第 5 行）,23,五种竞争力模型,理论,24,新加入者,行业内的竞争者,行业内的,敌对关系,买,方,卖,方,（供应者）,代替品,新加入者的威胁,卖方的交涉力 买方的交涉力,代替产品、服务的威胁,图 决定行业的收益性的五个竞争要素,资料来源：迈克尔 波特著.土岐坤译.竞争优势的战略.东京：钻石社，1996,25,26,27,产业赢利能力与五种力量的关系,P42,28,产业环境分析术语,几个术语的定义：,潜在进入者,指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。,进入壁垒,要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。,退出壁垒,企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。,29,产业环境分析术语,几个术语的定义：,替代品,那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。,供应商,企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。,战略群体,产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。,30,竞争对手分析模型,基本内容：P53,根据战略管理专家迈克尔波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：,一是未来目标；,二是自我假设；,三是现行战略；,四是潜在能力：核心能力/增长能力/快速反应能力/适应变化的能力,31,产业对企业战略制定的影响,产业的主要经济特征对企业战略制定的影响：,（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。,（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。,（3）产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。,（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。,32,（,5,）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。,（,6,）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。,（,7,）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。,（,8,）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。,（,9,）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。,（,10,）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。,33,影响产业进入壁垒的主要因素,P43,（1）规模经济；,（2）产品差别化；,（3）资本需求；,（4）转换成本；,（5）销售渠道；,（6）与规模经济无关的成本优势。,34,企业间竞争激烈程度的主要因素,（1）竞争者的多寡及力量对比；,（2）市场增长率；,（3）固定成本和库存成本；,（4）产品或服务的差异性及转换成本；,（5）产业生产能力的增加幅度；,（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；,（7）退出壁垒。,35,供应商讨价还价能力,11.影响供应商讨价还价能力的主要因素1）供应商的产业集中度；,（2）交易量的大小；,（3）产品的差异化程度；,（4）转换供应商成本的大小；,（5）前向一体化的可能性；,（6）信息的掌握程度。,36,购买者讨价还价能力,.影响购买者讨价还价能力的主要因素,（1）买方的集中度；,（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；,（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；,（4）转换成本；,（5）买方的赢利能力；,（6）买方后向一体化的可能性；,（7）买方信息的掌握程度。,37,企业资源,企业资源：指能够给企业带来竞争优势或价值的任何要素（包括有形资源和无形资源）,P57,对企业资源进行分析最常用的工具是迈克尔,波特提出的价值链分析法。,价值链：企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,基于：企业资源,价值活动,竞争优势 逻辑,38,企业价值活动,企业价值活动可分为：,1）基本活动：进货后勤(内部后勤)/制造(生产作业)/发货后勤(外部后勤)/市场营销/售后服务,2）支持活动：采购/研究开发/人力资源管理/企业基础结构,39,企业能力,企业能力主要包括：生产能力、开发能力、营销能力、组织能力、财务能力、管理能力,企业能力之间的对比分析是近来战略分析的重要工具,(,杠杆学习法,),40,企业核心能力,企业核心能力：又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业,经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。,核心能力是一个动态概念,41,企业核心能力,企业的资源、知识和技术要发展为核心能力，必须要具备下列特征：,1),价值性；,2),异质性；,3),不可模仿性；,4),难以替代性；,5),扩展性。,42,核心竞争力的培育途径,1),自我发展；,2),与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；,3),并购拥有某种专长的企业。,43,战略分析方法,SWOT,分析法,美国哈佛商学院,P64,战略要素评价矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境和内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。,P67,44,第三章 战略目标的设定,45,企业愿景,概念,企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。,46,企业使命,概念,企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。,47,企业愿景与使命的表述,企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。,48,企业使命,是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。,49,企业愿景与企业使命区别,企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。,50,企业目标,是企业,希望实现的产出与绩效,，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。,战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。,其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。,P77,51,企业使命与战略管理的关系,（1）企业使命为企业发展指明方向。,（2）企业使命是企业战略制定的前提。,（3）企业使命是企业战略的行动基础。,52,战略目标的特征与作用,企业战略目标的特征主要有以下几个方面：,（1）适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。,（2）可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。,53,（,3,）可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。,（,4,）可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。,（,5,）可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。,54,（,6,可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。,（,7,）可挑战性。即企业战略目标通过激励人们去完成。,（,8,）灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。,55,战略目标的作用,1,）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,2,）战略目标是企业战略实施的指导方针,3,）战略目标是企业战略控制与评价的标准,4,）战略目标能够使企业使命具体化和数量化,5,）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工,56,企业战略目标的主要内容,企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：,（1）利润目标；（2）产品目标；,（3）市场目标；（4）竞争目标；,（5）发展目标；（6）职工福利目标；,（7）社会责任目标。,57,企业战略目标制定的原则,（1）关键性原则。,这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。,2）平衡性原则。,在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。,3）权变性原则。,由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。,58,企业战略目标制定的过程,调查研究,拟定目标,评价论证,目标确定,四个阶段或步骤。,59,第四章 公司战略的制定,60,发展型战略,含义,发展型战略,是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。,61,发展型战略选择,密集增长型战略,发展型战略,一体化战略,多元化战略,战略的五个纬度：,产业假设、战略重点、顾客、资产与能力、提供的产品和服务,P91,62,密集增长型战略的含义,密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。,源于安索夫提出的产品市场矩阵,P92,63,64,一体化战略的含义,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。,65,如何实现一体化,纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。,1),前向一体化：是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。,2),后向一体化：是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。,66,横向一体化,横向一体化：也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。,实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,横向,一体化的两种实现形式：,1),契约式联合；,2),合并同行业企业。,P97,67,混合一体化,混合一体化：是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。,三种形态：,1),产品扩张型；,2),市场扩张型；,3),毫无关联型。,P97,68,4.,纵向一体化和横向一体化的战略利益与战略成本,69,多元化战略的类型,纵向一体化,纵向整合,生产制造业为研究对象,原材料,采购,装配与生产,后向,一体化,售后服务,销售与营销,前向,一体化,70,纵向一体化,流通业为研究对象,原材料,采购,装配与生产,后向,一体化,售后服务,销售与营销,前向,一体化,71,纵向一体化,优势,对成本和组件供应进行更大的控制,保护私有技术,维护公司声誉,劣势,较高的固定间接费用,低需求能导致工厂生产能力的利用不足，而高需求导致仍旧依赖外部供应商,技术变化使纵向一体化的公司困于陈旧的技术中,72,横向一体化,制造业、流通业,多元化,原有供应商,原有,主导项目,相关,多元化,原有销售商,多元化,非相关,多元化,73,横向一体化,制造业（娃哈哈）,童车、童装,水、其它,原有,乳饮料,相关,多元化,超市、路边店,纯净水,非相关,多元化,74,纵向一体化,战略利益,1)实现范围经营，降低经营成本,2)稳定供求经济，规避价格波动,3)提高差异能力，树立经营特色,战略成本,1)弱化激励效应2)加大管理难度,3)加剧财务紧张,4)降低经营灵活性,5)难以平衡生产能力,75,横向一体化,战略利益,1)获取规模经济,2)减少竞争对手,3)扩张生产能力,战略成本,1)管理协调问题,2)政策法规限制（易造成产业内垄断）,76,多元化战略,含义：,多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。相关多元化：,又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。,77,多元化类型,1)同心多元化：,即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,2)水平多元化：,即利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。,78,不相关多元化：,也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。,79,多元化战略利益和成本战略利益,1)实现范围经济,2)分散经营风险,3)增强竞争力量,战略成本,1)分散企业资源,2)加大管理难度,3)提高运作费用,4)加剧人才缺口,80,多元化战略应注意的问题,（,1,）要客观评估企业多元化经营的必要性与能力；,（,2,）坚持把主业做好之后再考虑多元化；,（,3,）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；,（,4,）建立横向组织协调不同业务单元的关系。,81,企业并购,P106,企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。,82,企业并购类型,83,企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。,整合内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合。,84,企业并购应注意的问题,应注意以下几个问题：,在企业战略指导下选择目标公司。,并购前应对目标企业进行详细审查。,合理估计自身的实力。,并购后对目标企业进行迅速有效地整合。,85,战略联盟,P110,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。,86,战略联盟的主要形式,（1）合资；,（2）研究与开发协议；,（3）定牌生产；,（4）特许经营；,（5）相互持股。,87,战略联盟的特征,美国 DEC 公司总裁,简霍普罗德,和管理学家,罗杰内格尔,首先提出,（1）边界模糊；,（2）关系松散；,（3）机动灵活；,（4）运作高效。,88,战略联盟的特征,战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应该注意以下问题：,（,1,）慎重选择合作伙伴。,（,2,）建立合理的组织关系。,（,3,）加强沟通。,89,稳定型战略的含义、类型,稳定型战略,是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有：无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。,90企业采取稳定型战略的原因,企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：,一）企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已 有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；,二）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企 业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。,91,消极方面的原因主要有：,一）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；,二）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险；,三）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。,92,由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。,93,企业采取稳定型战略的利弊,企业采取稳定型战略的,优点,主要有：,（1）可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；,（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；,94,3,）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；,4,）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。,稳定型战略的风险（略）,P116,95,收缩型战略,P117,收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,96,收缩型战略的类型,1,）转向战略：是指企业经营由危机状况变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。,包括三个阶段：收缩阶段；巩固阶段；,重建阶段。,2,）放弃战略；,3,）清算战略。,97,企业采取收缩型战略的原因,P117,企业采取收缩型战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。,按动机划分：,适应性收缩战略、失败性收缩战略、调整性收缩战略,98,收缩型战略的利弊,企业实施收缩型战略的好处主要有：,（,1,）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关；,（,2,）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；,（,3,）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。,99,企业实施收缩型战略的不足之处,（,1,）采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；,（,2,）采取收缩型战略需要对人员进行调整如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；,（,3,）当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。,100,公司战略选择考虑的因素,P121,（1）公司过去的战略；,（2）高层管理者对风险的态度；,（3）公司环境进攻者、防御者、分解者、被动者；,（4）公司文化与权力关系；,（5）低层管理者或职能部门人员的态度；,（6）竞争者的行为和反应；,（7）时限的长短。,101,公司战略选择的方法,P125,1,）市场增长率,相对市场占有率矩阵,市场增长率本期总销售额上期总销售额,/,上期总销售额,100%,相对市场占有率本公司某项业务本期销售额,/,最强的竞争对手该业务本期销售额,102,根据资金流向的不同分为：,“波士顿”矩阵,（1）问号类；（2）明星类；（3）金牛类；（4）瘦狗类,103,104,波士顿矩阵,市场增长率,明星业务 问题业务,现金牛业务 瘦狗业务,相对市场占有率,105,新“波士顿”矩阵（P129）,（1）分散化；,（2）专业化；,（3）大量化；,（4）死胡同,1,2,4,3,小 竞争地位 大,多,取得独特的途径,少,106,行业吸引力竞争能力矩阵（,GE,矩阵）,P130,（1）扩张类（绿灯区）；,（2）维持类（黄灯区）；,（3）回收类（红灯区）,107,SWOT分析法,企业内部的劣势,Weaknesses,企业内部的优势,Strengths,Threats,外部环境的威胁,Opportunities,外部环境的机会,108,外部环境的作用,企业内部,优势,劣势,威胁,机会,机会,机会,威胁,威胁,威胁,机会,109,通用矩阵,行,业,吸,引,力,绿,绿,黄,绿,黄,红,黄,红,红,行业竞争力,大 中 小,110,矩阵分析法应用步骤,确定对每个因素的度量方法,计算行业吸引力与竞争能力的等级值,确定各个经营单位的位置,确定各个经营单位的战略,111,生命周期-竞争地位矩阵法,亚瑟,科特尔咨询公司提出,P135,行业生命周期,投入期、成长期、成熟期、衰退期,企业竞争地位,支配,/,强大,/,有利,/,防御,/,软弱地,20,个单元的生命周期矩阵有多种战略选择：发展战略、有重点的发展战略、调整战略、退出战略,112,113,第五章 竞争战略的制定,114,第一节 一般竞争战略,一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。,一般竞争战略的基本观是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。,115,成本领先、差异化战略,虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势即低成本或差异化。,两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。,116,成本领先战略,成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。,117,成本领先战略类型简化产品型成本领先战略,最直接；,改进设计型成本领先战略；,材料节约型成本领先战略；,人工费用降低型成本领先战略；,生产创新及自动化型成本领先战略。,118,成本领先战略的适用条件与组织要求,P142143,（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（价格弹性明显）,（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；,（3）实现产品差异化的途径很少；,（4）多数顾客使用产品的方式相同；,（5）消费者的转换成本很低；,（6）消费者具有较强的降价谈判能力。,119,企业本身还须具备的技能和资源,除具备上述外部条件外，企业本身还须具备如下技能和资源：,（1）持续的资本投资和获得资本的途径；,（2生产加工工艺技能；,（3）认真的劳动监督；,（4）设计容易制造的产品；,（5）低成本的分销系统。,120,成本领先战略的收益与风险,P143,实施成本领先战略的收益主要有：,（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；,（2）抵御购买商讨价还价的能力；,（3）更灵活地处理供应商的提价行为；,（4）形成进入障碍；,（5）树立与替代品的竞争优势。,121,实施成本领先战略的风险主要有,：,（1）降价过度引起利润率降低；,（2）新加入者可能后来居上；,（3）丧失对市场变化的预见能力；,（4）技术变化降低企业资源的效用；,（5）容易受外部环境的影响。,122,差异化战略,差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。,这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：,123,差异化战略实施途径,产品差异化战略：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计,服务差异化战略：送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务、其他服务,人事差异化战略：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流,形象差异化战略：个性与形象、标志、书面与听觉视觉媒体、环境、活动项目,124,差异化战略实施的适用条件与组织要求,P149,（,1,）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；,（,2,）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的；,（,3,）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正保证企业是“差异化”的；,（,4,）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,125,除具备上述外部条件外，企业还须具备如下内部条件：,（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；,（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；,（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；,（4）很强的市场营销能力；,（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；,（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；,（7）各种销售渠道强有力的合作。,差异化领先战略的收益与风险,P150,126,重点集中战略,重点集中战略也称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。,这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略。,127,重点集中战略实施的适用条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要，或以不同的方式使用产品；,在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；,企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；,行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,重点集中战略的收益与风险,P154,128,第二节 动态竞争战略,1.进攻战略的主要内容,进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。,2.,进攻者的基本条件：,（,1,）有一种持久的基本条件；,（,2,）与领先者在其他方面接近；,（,3,）有某些阻挡领先者报复的方法；,129,领先者脆弱性的信号,P155：,（1）产业信号：突发的技术变革,买主变化,变化着的销售渠道,变化着的投入成本或质量,竞争中的绅士风度；,130,（2）领先者信号：,进退维谷,不满的买主,先行产业技术的开拓者,非常高的利润率,有规章制度问题的历史,完成母公司业务指标不得力,131,进攻领先者的途径,1,）重新组合：,产品变化,外部后勤和服务变化,销售变化,工序变化,下游重新组合,2,）重新确定：,产业内集中一点,一体化或退出一体化,重新确定地域,横向战略,3,）纯投资：指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。,132,阻止领先者的报复,（,1,）混合动机；,（,2,）高反应成本；,（,3,）财务优先目标不同；,（,4,）业务量限制；,（,5,）法律制度的限制；,（,6,）盲点；,（,7,）错误定价；,（,8,）竞争者的绅士风度因素。,133,防御战略,P161,防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。,进攻者的入侵周期：准入侵时期进入时期持续时期后进入时期,134,三种防御战术,（1）提高结构性障碍常见的战术有：,填补产品或配置的缺口,封锁销售渠道入口,提高买主的转换成本,提高进行试验的成本,防御性地增加规模经济,防御性地增加资本需求,排斥其他可选择的技术,在保护专有技术诀窍上投资,束缚供给者,提高竞争者的投入品成本,防御性地运用相互关系,鼓励提高障碍的政府政策,为提高障碍结盟或接受进攻者加盟,135,（2）增加可预期的报复,显示防御意图,显示初始障碍,确立封锁地位,竞争承诺,提高退出或丢失份额的代价,积累报复资源,鼓励好的竞争者,树立榜样,建立防御联盟,（3）减少进攻的诱因,降低利润目标,驾驭竞争者的假设,136,阻击的重要步骤,P166,1）全面了解现有障碍；,2）预见可能的挑战者；,3）预测可能的进攻路线；,4）选择封锁可能进攻路线的防御战略；,5）塑造公司作为顽强防守者的形象；,6）确立现实的利润预期值,137,反击遵循指导原则,P167,（1）尽可能早地以某种方式做出反应；,（2）为尽早发现实际步骤而投资；,（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础；,（4）使进攻者转向并努力制止它们；,（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击；,（6）把反击当作一种获得地位的方法。,138,第三节 不同行业的竞争战略,1.新兴行业的基本特性：,新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。,139,新兴行业企业经营行为基本特征,P169,（1）不确定性技术/经济/组织/策略,（2）风险性；,（3）相对优势性；,（4一致性；,（5）新企业的建立与分裂。,2.新兴行业中企业经常面临的问题,（1）原材料和零部件的供应能力较弱,（2）基础工作薄弱；,（3）产品销售困难。,140,新兴行业中竞争战略选择,（1）新兴行业本身的选择；,2）目标市场的选择：,用户的需求、,用户的技术状态、,转换成本和辅助设施、,对技术和产品过时造成损失的态度、,使用新产品导致失败的代价和风险,（3）进入时机的选择；,（4）策略性行动的选择。,141,成熟行业的基本特征,（1）行业增长速度下降,（2）买方市场已经形成,（3）行业赢利能力下降,（4）企业各职能策略面临着新的调整,（5）国际竞争激烈,142,成熟行业中竞争战略选择注意问题