心理测评解读.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,我是谁？,了解自己的重要性,“,认识你自己”！据说是镌刻在古希腊宗教中心戴尔菲阿波罗神庙墙上的一句箴言，又据说古希腊哲学家苏格拉底曾对这句话进行过论证和解说，更据说，这句箴言是古希腊哲学里面一个重要的命题，深深影响了人类两千多年来的思辨和认识。,-,仙人指路,你了解自己吗？你需要更多地了解自己吗？,仅仅了解自己就足够了吗？,知己知彼的重要性,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。,-,孙子兵法,怎样做到知己知彼？,知己,内省,吾日三省吾身,反馈,兼听则明,知彼,正面考察,听其言、观其行,侧面了解,履历审查、民意调查,介绍一个新方法，提供一个新思路,心理测验解读内容介绍,心理测验概述,心理测验报告分维度解读,新方法的综合运用,一、心理测验概述,心理测验测什么？,心理测量的发展和应用,心理测量技术的优势,心理测验为什么有效？,人心怎么测？,心理测验的定义,心理测,验,是通过向受测者呈现一系列典型情境，要求受测者对这些情境作出反应；然后对测验结果加以分析，找出人与人之间在心理和行为上的差异。,心理测,验,实质上是行为样本的客观化和标准化的测量，是依据一定的心理学理论和测量技术，遵循一定的操作程序，通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人全部行为活动中的心理特点进行推论和数量化分析的一种科学手段。,（,Anastasi,）,心理测量技术的发展和应用,1905,年，鉴定智力的心理测验,比奈量表。,美国第一次世界大战陆军甲种测验和陆军乙种测验；,心理测量技术在美国工业领域的应用,心理测量技术在中国的发展和应用,心理测量技术在管理中的应用,人才招聘、选拔,干部选用、培养,员工激励,团队建设,岗位安置,工作满意感和工作绩效分析,培训需求分析,员工潜能开发,职业生涯规划,心理测量技术的优势,快 速,-23,小时,准 确,-,量化,全 面,-,结构化,/,不同的角度,心理测验为什么有效？,行为,推断一个人的特点,心理测验,?,推断一个人的特点,人心怎么测？,身体结构,内科,/,外科,心理结构,认知,/,人格,二、心理测验报告分维度解读,今天我们测什么？,行为风格,-,习惯,职业兴趣,-,兴趣,社会愿望,-,动力,测评因素对照表,成功要素,持久性,主动性,积极性（愿做）,动力因素（职业兴趣,/,社会愿望）,基本能力（能做）,能力因素,选择、适应环境,与环境和谐发展,人格与环境因素,(,行为风格,),对应测评因素,人格与环境因素,(,行为风格,),人格与环境因素,(,行为风格,),1.,行为风格测验,行为风格测验,是一个测量人员的认知和行为方式的标准化测验,，,主要考察受测者与做好工作有关的内在个性因素，如：工作,风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力行为风格解释了我们长期工作、学习、生活形成的习惯。,了解行为风格的作用,了解自己的优、劣势；,选择适合的工作环境；,选择适合的职业和发展方向；,选择适合的专业领域；,了解员工的优、劣势；,给员工安排适合的工作；,给员工提供适合的环境,了解如何和团队成员沟通,行为风格测验结果示意图,1.1,外向,/,内向,外向：,63,习惯把注意力,放在,外部世界，,从外部获取信息；,关注外部的人,和,信息，对环境的变化比较敏感，,喜欢,接触,面,相对,广一些。,内向：,37,习惯关注内,心,世界，,从内部获取信息；,喜欢思考琢磨自己的思想和,感,受，,需要一定的空间和时间进行独立的思考,。,1.1,外向,/内向,外向,喜欢和他人在一起,活跃、多话,先行动、再思考,易于被了解、喜欢共享,喜欢广博,“我要怎样影响他”,内向,喜欢独处,沉默、多听,先思考、再行动,注重隐私、和少数人分享,喜欢精深,“他会怎样影响我”,1.1,外向,/,内向,1,、适合做哪些工作？,2,、适合什么样的工作环境？,3,、给强外向,/,内向型朋友的建议。,1.2,直觉,/,感觉,感觉,注重现在,相信确定、有形的事物,喜欢有实际意义的主意,循序渐进给出信息,“是什么？”,直觉,关注将来,相信灵感和推理,喜欢新主意、新概念,跳跃式的给出信息,“可能是什么？会怎样？”,1.2,直觉,/,感觉,1,、适合做哪些工作？,2,、适合什么样的工作环境？,3,、给强直觉,/,感觉型朋友的建议。,1.3,情感,/,思考,情感,以个人的价值作判断的标准,自豪于自己的同情心,注重感情的和睦，看到规则的例外性,思考,以客观的方式做判断的标准,以客观分析能力为豪,崇尚逻辑、公正、公平和统一的标准,1.3,情感,/,思考,1,、适合做哪些工作？,2,、适合什么样的工作环境？,3,、给强情感,/,思考型朋友的建议。,1.4,知觉,/,判断,判断,喜欢结构严谨,喜欢解决问题,确立目标，按时完成工作,看重结果,通过完成任务获得满足,认真对待时间和期限,知觉,喜欢宽松,喜欢感觉事物,当出现新情况时，改变原来的目标,着重过程,通过着手新事物获得满足认为时间无限,1.4,知觉,/,判断,1,、适合做哪些工作？,2,、适合什么样的工作环境？,3,、给强知觉,/,判断型朋友的建议。,2.,职业兴趣测验,职业兴趣测验,是测量人员对特定的活动、工作、职业的偏好程度的标准化测验，主要考察受测者职业偏好与企业岗位的关联性和匹配程度。,职业兴趣与职业的关系,职业兴趣是个体从事职业的内在驱动力之一。,对个体职业生涯的激励作用显著，兴趣能力是成功的重要条件。,了解职业兴趣的作用,了解被测者可能的性格特点,推断其适合的职业环境。,了解被测者可能适合的工作和发展方向,了解被测者当前工作绩效不好的原因,霍兰德职业兴趣理论,经营型,艺术型,研究型,社交型,事物型技能型,2.1,社交取向,性格特点：喜欢和人打交道。喜欢付出、给予。,需要的回报：获得尊重、夸奖,帮助别人带来的成就感。,喜欢的工作：能给别人带来价值的工作。,适合的环境：发挥价值的环境。,2.2,经营取向,性格特点：喜欢和人和事打交道，主要喜欢和人 打交道。喜欢和能给自己带来利益的人打交道；做事喜欢做有挑战、有回报的事。,需要的回报：需要快速得到结果，得到现实的利益。,喜欢的工作：有挑战、难度、速度感，有现实回报的工作。,适合的环境：有挑战的环境。,2.3,事物取向,性格特点：喜欢和事打交道。喜欢和常规的、重复性的事打交道。,需要的回报：需要快速见到结果。,喜欢的工作：结构化的工作。,适合的环境：人际关系简单、工作结果容易确定的环境。,2.4,技能取向,性格特点：喜欢和工具打交道。,需要的回报：在意结果，希望得到具体的、有形的东西；要自由。,喜欢的工作：能动手的、户外的工作。,适合的环境：能够自由工作的环境。,2.5,研究取向,性格特点：喜欢和信息和观念打交道。喜欢深入琢磨，解决有难度的问题。,需要的回报：喜欢建立体系，喜欢享受过程。,喜欢的工作：喜欢有新意、需要深入思考的工作。,适合的环境：有独立的空间。,2.6,艺术取向,性格特点：喜欢和观念和人打交道。喜欢有表现力、懂得欣赏美。喜欢自己认可的人。,需要的回报：享受过程。,喜欢的工作：和美有关、有创造力的工作。,适合的环境：和美有关的环境。,综合分析职业兴趣,存在的问题和给您的建议,兴趣特别广泛,对什么都不感兴趣,职业兴趣和职业不协调,动机的含义和作用,动机的含义：,引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力，是人类行为,动力系统中调控机制的重要组成部分，是人类行为的原动力。,动机的作用：,指引个体行为的方向；,决定行为动力的强度、努力程度及行为的坚持性、克服困难的程度；,可以用来解释或说明个体行为发生的原因和理由。,了解动机的作用,了解自己内心和组织成员的需求,了解自己在哪个发展方向上更能坚持,更好地实施激励，满足组织成员内心的需求,选择适合的管理者,给员工提供适当的发展机会,找出员工绩效不好的原因,MacClelland,动机理论,成就动机,权力动机,亲和动机,中国研究表明：,中国管理人员同时,存在高成就动机和,高回避失败动机,3.1,权力动机,权力在社会和组织中起着十分重要的作用，有的人甚至认为权力是组织工作的核心。因此，权力动机是管理者行为动机结构中的重要组成部分。权力动机是试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。,权利动机测验,主要测三个方面的动力,:,一、是否追求权力；,二、是否有管理和控制别人的愿望；,三、是否愿意承担重大组织责任。,较高权力动机,特点：,要一定的自主权,要确定性,敢于面对责任和挑战,适合的环境：,独立的空间,听话的下属,企业需要权力集中或者高效运转的阶段,带领大的团队,较低的权力动机,特点：,不需要太多的自主权,不太需要确定性，随遇而安,适合的环境：,按照指令执行,成熟的下属,制度规范和自动运转的阶段,带领小团队,权力动机过高或过低,有人对领导者权力动机的水平与领导绩效之间的关系进行过研究，发现权力动机水平过高或过低，领导的绩效都不会很好，而权力动机水平适中时，才能获得较好的工作成绩。,权力动机过强 容易产生越权决策，忽视上下级沟通以及其他一些问题，从而给领导工作造成不良后果。,缺乏权力动机 此类管理者通常在组织中不具有权威性，回避权力和责任，他们不能及时恰当地进行决策，不能有效的组织整个机构的活动、实现组织的目标，主要依靠群体来建立自己的目标和解决问题。群体成员是自我培训和自我激励的，而管理者的作用只是次要的。,较高成就动机,特点：,具有较高的目标；,具有较强的自信心；,具有较强的成就感。,适合的环境：,推崇个人英雄的工作环境；,强调自我激励的工作环境,较低成就动机,特点：,不具有较高的目标；,不具有较强的自信心；,不具有较强的成就感。,适合的环境：,强调团队精神的工作环境；,激励系统完备的工作环境,成就动机过高或过低,在组织中，个人的成就动机也并非越高越好。成就动机过高会导致重视个人绩效而忽略组织绩效，甚至为了个人的绩效而牺牲组织绩效。,缺乏成就动机，常常因为未来的目标不明确，或者给自己确定的目标过低。成就动机太低的人往往随遇而安，不愿意付出努力。,亲和动机过高或过低,在组织中，亲和动机过高的人，较难以坚持原则，有时可能会迫于人情的压力，而做出不适当的决策。,缺乏亲和动机，可能会由于和同事较少交往而对组织缺乏归属感。,动机组合与管理绩效,权力动机,成就动机,亲和动机,领导结果,高,次高,适度,最有利于机构的领导,低,次高,高,对个人有利，对机构不利,次高,高,低,个人成功，机构不利,低,高,次高,无法维系团体,高,低,次高,可能偏袒某人,次高,低,高,把机构当成社交场所,太低,无法统帅部署,太低,无法完成机构的任务,太低,无法与人亲和,实际中，各种,动机的最佳组,合有赖环境的,影响与要求，,无固定模式,。,回避失败动机高于风险决策动机,回避失败高于风险决策的人，向后拉动的力量大于向前推动的力量，工作中往往表现得小心谨慎、趋于保守，做事看重效果，常常是适合守业的人。,风险决策高于回避失败的人，向前推动的力量大于向后拉动的力量，工作中往往表现得勇往直前，做事看重效率，常常是适合创业的人。,提问时间 谢谢大家！,