面试官认证课件.pptx

招聘,面试官培训,讲师,培训结束后进行理论考试,理论考核 实践考核,对实际面试进行观察,评估需要,学员递送面试视频,培训安排,招聘是谁的工作,HR+,用人,部门,=,专业意见,+,决策录用,HR,与,用人,部门的,不同,1.HR,责任是淘汰掉“,错误,”的候选人，用人部门找出,正确,的那个；,2.HR,关注于发现候选人有何,不妥,，用人部门关注于找出其余候选人中那个是,最好,的；,3.,招聘经理筛选的是候选人,软性技能,，用人部门筛选,硬性技能,。,4.,在用人权上，,HR,有,否定权,用人部门有,决策权,。,TIME,是什么？,大家思考一下,成功的招聘,意愿,环境,能力,愿,不愿意做！愿不愿意好好做,！,工作动机？,直接领导、团队、,公司文化！合得来？,能不能做,！胜任？,如何进行面试？,团队经理要求什么样的素质！,首先我们要了解岗位需要素质？,能力素质,能力素质释义,权重,业绩达成能力,开展,销售业务后，完成业绩高低的能力。,20%,人脉资源,由,人际关系而形成的人脉网络。,20%,沟通表达能力,通过,口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力。,15%,业务管理能力,按照,业务指标执行有效的规范、控制、调整的能力。,15%,团队协作能力,建立,在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。,5%,人才培养激励能力,提供,恰当的需求分析、辅导，帮助别人学习与进步，理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。,5%,执行力,有效,利用资源、按时保质保量达成目标的能力。,10%,心态管理能力,对,自我情绪的调节以及对环境的适应能力。,10%,素质,判断,的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易,把握；,素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性,很大；,个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作,混淆；,人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,怎样了解,素质,1.,通过,关键工作事件,了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等；,2.,了解应聘者在,特定工作情境,中的思想、感受和愿望。尤其是其在那个情景中究竟是如何做的；,3.,尽可能让应聘者详细而,具体地描述,自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结,。,4.,参照,素质,模型,对候选人的,素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。,5.,有,两人以上作评定会,增加客观性,。,如何正确的面试？,结构化,面试,半结构化,面试,非,结构化,面试,面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。,部分因素有统一要求，如统一程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化,。,对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。,概述,面试,技巧,1,、如何使用面试工具,运用STAR,方法获取完整而有用的信息,分析信息的,原则,2,、面试,的,准备工作,3、面试中应该注意的问题,如何使用面试工具,STAR,原则,“,S”situation,（情景,）,应聘,者所处的背景和环境,；,“,T”,task,（任务,）,应聘,者在情景中所要完成的达到和目标；,“,A”,action,（行为,）,应聘,者围绕任务采取的行动；,“,R”result,（结果,）,应聘,者行为后所带来的成效。,STAR,行为面谈与传统面谈的相比的优点：,STAR,行为面谈,提高了招聘面谈的准确性。,基于己有的素质模型和各种素质的行为说明，考官较容易根据应聘人的回答对其能力作出较客观的判断。,增加了招聘面谈的针对性。,让应聘人报告自己过去的工作事件，并要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未来的工作业绩。,考察应聘人实际的工作能力。,集中考察应聘者在过去的事件中所作出的具体行为，招聘者很容易据此判断应聘人工作能力的高低。,避免引发模式化的回答，具有较高的区分度。,在行为面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰。,传统面谈,招聘者心目中没有客观的要求和标准，对于应聘人的回答难于判断或容易作主观的,判断,只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的往往只是泛泛而谈，招聘者对于其工作业绩的好坏,不得而知,而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际表现,。,应聘人在经过学习和接受应聘培训后，很容易虚构或作出取悦招聘者的回答。模式化的回答使得招聘面谈没有区分度。,Star,结构化情景案例表,个案主题：,（Situation,）,情景（当时状况描述）,时间,地点,人物,Task,任务,:,Action,行动,：,1.2.3.,Results,结果,：,1.,一个行为事件能表现出几个相关素质；,2.Star,面谈注意事项,.,要求,应聘者描述最近发生的事件，而非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行,引导；,.,如,应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的,细节；,.,如,应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认应聘者在其中的,角色；,.,不要,过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性,问题；,一、,面试,前准备,工作,面试技巧,1.,牢记,面试考官行为,准则；,衣着,整洁、举止大方得体、彬彬有礼、不卑不亢；,态度,诚恳、认真负责,；,2.,牢记,面试考官行为,准则；,审阅,应聘者的,简历留意,个人的身份资料,部分，要,审视个人的家庭、健康状况、就学情形、交友等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的,态度；,应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡,要深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由，个人工作上的心态与应聘本工作的,目的,，,学业,进修或工作经验上是否有中断,情形。,需,针对中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响，对工作表现有何种利弊？,守时,、高效，维护良好的公司形象。,3.,收集,并审阅应聘者的,简历；,4.,复,阅并确保明确需聘岗位的用人,标准；,5.,准备,了解素质和专业技能的问题（设计结构化问题,）；,6.,准备,所聘岗位的具体情况及公司的有关,情况。,二,、面试内容准备,工作,面试技巧,你会如何,处理比较难达成的指标？,(理论性问题),你擅长,处理团队成员之间的,冲突吗？(引导性问题),作为,团队中,，,请告诉我一件你,教导团队某一位成员成长的案例(,行为描述式问题),当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题),啊，你在过去半年内先后从事,了三份工作。,这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题),请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(,行为描述式问题,),三,、面试结束能力提炼,面试技巧,1.,重要性,原则：各实例中以重要的实例信息,为主；,2.,新近,性原则：最近的行为最能说明将来的,行为；,3.,相关性,原则：与应聘岗位相关的信息更,有价值；,4.,一致性,原则：前后的信息应该一致，注意,“偶然信息”；,5.,全面性,原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的,影响。,案例模拟,STWO,原则,+,表格填写,分,小组每组二人，扮演不同角色（应聘团队经理候选人，面试官）。,确保优秀人才成功融入,第,1,件事：做好,新员工入职培训,工作,；,第,2,件事：做好新员工环境熟悉引导,工作；,第,3,件事：做好,新员工师徒帮教,工作；,第,4,件事：找,对的师傅带,徒,；,第,5,件事：做好,新员工关怀、沟通,工作,；,第,6,件事,：,做好,新员工评价管理工作。,总结：新员工是一个企业的新的生命力，管理者要懂得如何在试用期期间稳定新员工情绪，并对新员工做好培训，注意管理好他们的情绪问题，要公平公正的对待新员工所做的工作和贡献，新员工在试用期不可以避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。因此,，一定,做好新人试用期的关怀帮助,计划,。,再见谢谢,感谢你的努力,！,We,re always more focused and productive with limited time.,注意：实践面试的视频录制，时长不低于,15,分钟，,2,个,star,以上。,