情境领导力课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目 录,培养下属育人方法,高效稳妥授权之道,二,三,随势而变情境领导,一,自动自发激励技术,四,第一部分,随势而变情境领导,能否完成任务的两大维度,两个维度,员工的准备度细分,R1,R2,R3,R4,高,低,高,R1,准备度水平,A,层级,B,层级,能力低缺乏意愿,总有人处在此阶段,缺乏是 原因,不能淘汰就使用,能力低缺乏信心,并不是完全抵触,信心的缺乏更多来,自能力的低下,除了他你无人可用,R2,准备度水平,A,层级,B,层级,缺乏能力有意愿,工作热情,希望得到,缺乏能力有信心,R2,并不是一个不好的阶段,R3,准备度水平,A,层级,B,层级,能力高意愿低,意愿低来自,意愿低来自,想拥有更多,能力高信心低,缺乏挑战的勇气,希望得到支持,R4,准备度水平,A,层级,B,层级,能力高意愿高,能力高信心高,准备度细分,R1,A,能力低缺乏意愿,B,能力低缺乏信心,R2,A,缺乏能力有意愿,B,缺乏能力有信心,R3,A,有能力缺乏意愿,B,有能力缺乏信心,R4,A,有能力和意愿,B,有能力并自信,能 力,意 愿、信心,高,低,高,员工的成长发展曲线,D4,D3,D2,D1,能力低,意愿高,能力增长,意愿降低,能力较高,意愿波动,能力高,意愿高,员工的弹性变化,因时,而变,因地,而变,因事,而变,因势,而变,指挥性行为,特 点,Key Words,是一种单向沟通,明确告知工作要点,严格监督,是 者,解决问题的人,Structure,Organize,Teach,Supervise,支持性行为,特 点,Key Words,对下属努力表示支持,下属自动自发达成目标,鼓励赞美下属,扩展下属思维鼓励冒险,Ask,Listen,Encourage,Explain,领导风格,Key WordS,（指导性行为）,领导风格,S1,S3,S1,S2,S4,高：工作,高：关系,高：关系,低：工作,低：工作,低：关系,高：工作,低：关系,多指挥，少支持,决策由 决定,规则和纪律约束,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,Key WordS,（指导性行为）,领导风格,S2,S3,S2,S1,S4,高：工作,低：关系,高：关系,低：工作,低：工作,低：关系,高：工作,高：关系,命令与支持并重,决策权 手中,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,Key WordS,（指导性行为）,领导风格,S3,S1,S3,S2,S4,高：工作,高：关系,低：工作,低：关系,高：关系,低：工作,多支持，少指导,经常举行团队会议,认可倾听意见，提供条件,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,高：工作,低：关系,Key WordS,（指导性行为）,领导风格,S4,S3,S4,S2,S1,高：工作,高：关系,高：关系,低：工作,高：工作,低：关系,低：工作,低：关系,少支持，少指导,决策过程,允许承担 并进行变革,高,高,低,关系行为,工作行为,（支持性行为）,领导风格,领导风格匹配,R,R,R,R,能力,意愿,能力,意愿,能力,意愿,能力,意愿,者主导,者主导,领导者的行为,领导风格,/,追随者情境对照表,R1,前途渺茫,不被认同,感受不信任,丧失动力,影响领导者自身时间,“,不放手,”,形成反力,出工不出力,无用功多,支持相反,仍存较,大风险,学习需求未满足,支持错位,任务影响,意愿能力,事故增多,容易误工,浪费时间,错误判断,浪费资源,不负责任,遗弃,R2,R3,R4,S1,S2,S3,S4,她的领导分别都是什么风格？,案例分析,第二部分,培养下属育人方法,为什么不培育下属,论,论,方法论,培育内容,ASK,模型,ASK,A,K,S,心智模式,工作的心态,为技能理论基础,需要了解的信息,方法流程,方针政策,原则理论,办公技能 管理的技能,专业领域的技能 投诉解决的技能,部属培育的三大支柱,-JT,培育,JT,培育,S.D.,自我启发学习,影响学习效果的四个因素,学习效果,学习,态度,学习,需要,环境,影响,外界,刺激,培训体系建设,组织培训,部门培训,岗位培训,管理者是企业内部培训成功开展的关键！,级培训内容,悠久历史、传奇故事,行业现状、产品服务、辉煌未来、,战略目标、核心价值观、,LOGO,司训司歌、领导人介绍,组织架构、各部职能、主要负,责人介绍、公司场地布局、,常用的设施设备、,员工手册、人力资源制度、财务,绩效及试用期管理、行政管理制度、,网络管理、合同管理及安全审计,产品服务一般生产操作流程,行业市场状况、销售模式流程,其他知识,融合,实施主体：人力或培训部,级培训内容,部门职责、部门架构、,各岗位职能、部门及岗位的上下游、人员介绍、部门环境,融合,目标与任务、试用期及绩效考核、部门及岗位要求、岗位工作流程、岗位中容易出现问题的点,部门负责人,部门的团队成员,团队氛围,实施主体：部门负责人,级培训内容,工作流程指导、岗位技能提升、,困难问题协助解决、人际关系协调、,心理问题辅导、激励与提升自信心、,督导与核查,融合,师徒制,导师制,领导负责制,实施主体：指定人或部门负责人,对下属培育的信号灯,引进新技术新系统程序,招募,新员工,内部升迁,职业,培养计划,实行组,织变革,岗位轮换,颁布,新法规,开拓新市,场新业务,组织战,略调整,工作质 量低下,负面事 件发生,培训需求调查的方法,问卷法,观察法,访谈法,小组讨论法,绩效考察法,培训需求调查,员工培育的方法,知识,技能,习惯,态度,辅导,训练,何时进行辅导,公司裁员,员工降职降薪,有离职倾向,对工作的安排不满,长期得不到升迁,员工对上司不满,总有小细节不符合规范,更换新的领导的时候,更换新的部门的时候,员工经常性的抱怨,竞聘未成功的员工,当下列事情出现时，你需要关注你的员工,辅导七步法,1.,辅导,准备,2.,陈述,目的,3.,4.,5.,6.,解决,问题,7.,总结,确认,方式一 随机身教,+,创机身教,方式二 集体座谈会,方式三 日常的接触提升,方式四 绩优员工分享,方式五 师徒制建设,方式六 案例分析,方式七 工作标准化,辅导与训练的七种方法,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/14 周日,39,可编辑,方式三 日常的接触提升,接触机会,接触机会,寒暄及聊天式沟通午餐时,下达指示、命令时,汇报、协商、讨论、面谈时,工作进行中,会议（含晨会）,策划方案,总结报告,邮件、短信、电话、,QQ,、微信、微博等,通过他人,工作标准化,部门培育的其它方式,工作会议,示范及日常指导,小团体活动,工作会议参,与及主持,观摩,个别指导,（工作教导）,责任强化,专题研究与报告,各式心得报告,工作分担,工作重组,工作轮调,操作说明书编写,训练之工作教导四段法,准备,呈现,试做,追踪,第三部分,高效稳妥授权之道,一、思 考,授权是什么？,授权不是什么,授权不是制度分权,授权不是弃权,授权不是授责,不是转交不愿意做的工作,二、领导者不授权理由,思考讨论,面对能力高，意愿高的员工，领导者为什么不愿意授权？,三、授权的益处,培养下属才干,建立良好人际关系,提高工作效率,办大事学技能,提升士气信心,四、授权的事务考量,管理者,管理者,管理者,各级管理者的授权范围红绿灯,可以授权的工作,日常的和必须要做的事情,授权,者熟悉的业务,目标明确的任务,受权者易于上手的工作,授权专业性强的事情,授权职业爱好,授权发展机会,不宜授权的情况,时间紧迫,没有合适的人选,付出过高的代价,不宜授权的工作,权,重大决策,的事务,关于制定政策标准的事务,直接向自己负责的员工培养事宜,的工作,NO,五、被授权人的考量,天下第一要务就是找替手,。,曾国藩,被授权人的考量,组织不同阶段用人韬略,员工的成熟度诊断,员工的工作饱和度,员工的当下的工作状态,组织不同阶段的用人考量,员工的工作饱和度,目前的工作量饱满吗？,还有时间和精力么？,目前的工作绩效如何？,员工当下的工作状态,对公司的满意度,对部门的满意度,对领导的满意度,是否有离职倾向,了解受权人的方法,回顾个人档案,考量之前的绩效,沟通职业目标、兴趣、愿望、但尊重隐私,试用考察,能力的考量侧重专业能力和软技能,六、领导风格,授权的目的要明确,因事设人，视能授权,责权对应原则,逐级授予原则,不能重复授权,信任原则,七、授权原则与实施方法,授权的四种类型方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,授权任务的下达,5W2H,原则,What?,Why,？,Where,？,H,ow to do?,W,控制的技巧包括,视察,报告,“,走动管理,”,的方式,周报,月报,季报,逆向授权领导者不同的选择,导致依赖的做法,增强下属能力做法,第四部分,自动自发激励技术,激励究竟是什么？,是通过一定的 使个体根据自己的 ，通过运用一定的自我调控的方式，为满足 ，从而达到 、引导、和调节行为并朝向某一既定目标的过程。,激 励,激励的两大核动力,影响动机的两大因素,激励是一个动态的过程,激励是个性化的,激励不等同于绩效,激励的方式是多种多样的,激励特点,激励三大类型,目标激励,强化激励,需要层次激励法,公平激励,强化激励理论应用五技巧,以正强化为主,慎用负强化,注意强化的时效性,因人制宜,利用信息反馈增强强化的效果,需要层次理论当下的激励解析,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,住房,食物,休息,生命,健康,职业,道德,朋友,同事,上,下级,信任,接受,自尊,他尊,地位,权力,成功,自由,梦想,公平,收入,观察法,幻想名片法,在职员工访谈法,离职员工沟通法,员工需求探寻方法,激励梦想剧场,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/14 周日,76,可编辑,