CarFlow工具应用说明0418.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Car-Flow,工具应用培训,2,013,年,4,月,谢智麟,PART1,Car-flow,导入,说明,一、,应用范围,【,企业供应链,】,与,【,企业组织架构,】,或,企业其他系统,上,以下的情境天天都会不定时的上演,.,Production Dep.,怪,Sales Dep.,订单,forecast,不准确，产能忽高忽低,Sales,责怪,Production Dep.,生产排程安排不当，产品品质不稳定,Purchse,Dep.,怪,Production Dep.,原料需求变动太大,Sales,抱怨,Customer,无法正确预估订单，说变就变，随时有插单及抽单的可能,.,剧情内容大同小异，反正台词就那几句，你怪我、我怪你，所有的,问题都归咎于外。,二、常见话题,5,为什么每月运营分析会，领导总是会问,.,为什么上月的终端销售、回款业绩没有达成目标？,为什么,OP,与目标差异那么大？,为什么总部库存又“爆了”？超期库存还是那么多？,我们应该怎么办？,.,问题多种多样，归咎一点,为什么原因总是理不清！,二、常见话题,三、常常被忽略的问题,制造成本,收益,存货成本,运输成本,产品的,可用程度,品质成本,问题,目标设定逻辑,大家都是沒有系統思考，沒有足夠的訊息串聯,、,各做各的,、,环节,沒有銜接起來。,问题点,三、常常被忽略的问题,任何系统运作它是一个供应链，可以看成一支鞭子，当供应链越长时，鞭子的一端些微的改变会引起鞭子另一端大幅摆动，这个摆动会随着鞭子增长而摆动越大,。,长鞭效应,(Bullwhip effect),四、长鞭效应,在商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为,安全库存（,safety stock,）,。在供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。,需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应。,最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，其订单数量的变异性愈大，距终端客户越远，影响就越大,四、长鞭效应,影响长鞭效应的主要原因,四、长鞭效应,1.,被夸大的订单：,当预期产品的供给会有短缺时，会夸大订货来囤积，,而产生订单变异性大增的情况。,2.,价格变动：,当价格下降，会大量订购及囤积产品；等价格上涨时，则,订单大量下降。,3.,前置时间：,前置时间愈长，安全存量、订购数量、囤积数量就愈大，,变异幅度也会因此而加大。,4.,需求预测、批次订购：,传统的存货政策非,Just In Time,，会因一个时,点的预测错误，就对未来订购量产生严重影响,。,怎么办,？,四、,Car-flow,思想的导入,通过,Car-Flow,工具来消除长鞭效应,(,制造成本、存货成本、运输成本、品质成本,),，效益最大化,什么是,Car Flow,？,四、,Car-flow,思想的导入,如果您开车常遇到大排长龙等红绿灯应该都会感受到，明明前面已经绿灯了，为何车流还是不动呢？其实前面车子已经在动，但是因为车子与车子之间不是连接在一起的，所以您必须等到您前面车子陆续移动后才换到您往前。,几个要点,四、,Car-flow,思想的导入,(1),如果您前面有,N,辆车子，每辆平均反应时间是,n,秒的话，您必须等待,(N x n),秒的时间才能开始往前。例如您前面有,10,辆车子，每辆平均反应时间是,1,秒，您就必须等待,10,秒才换你往前开动，这个,(N x n),就是,正常等待时间,(Normal Waiting Time)=NWT,。,(2),如果在正常状况下之外，有,M,辆车子平均被某些原因推迟,m,秒,(,例如被插队或任何原因,),，您就必须多等待,(M x m),秒。这个,(M x m),就是,推迟时间,(Delay Time)=DT,。,正常等待时间与推迟时间让您觉得车流没有在移动而火冒三丈,。,四、,Car-flow,思想的导入,试想！,如果车子跟车子之间如火车一样被联接起来，火车头一动，最末节也同时跟着动起来，正常等待时间消失了，只要,车头不被推迟，推迟时间也不,见了,.,四、,Car-flow,思想的导入,再想想！企业供应链中常见一个例子：,甲企业接到订单后发现没有足够库存，开始动作向乙企业下订单，乙企业接到甲的订单后发现没足够,供应量，因此开始向丙企业下订单,.,如同,前述,(1)(2),的情况，甲企业需要,等待,(NWT+DT),的时间才能够,确定出货。,CarFlow,工具,是告诉大家，,将,信息来联接起来,让,供应链最优化,四、,Car-flow,思想的导入,Car-Flow,构成元素,终端销售,合理库存,出库,工作天数,日均产量,月产量,回款数,四、,Car-flow,思想的导入,四、,Car-flow,思想的导入,定义,月终端销售,-,年终端销售目标*季节指数,合理库存,(,含总部,)-(N+1)+(N+2)+(N+3)/3)*2.5,(,存销比,),出库,-,上月总部库存,+,本月产量,-,本,月总部库存,目标,工作天数,-,不含国定假日及例假日,日均产量,-,年提车量,/,工作日,月产量,-,日均产量*月工作日,回款数,-,上月监控,+,本月出库,-,本上月监控,(DLR,库存*监控比率,),PART2,Car-flow,应用举例,年度预算动态预测,四、,Car-flow,思想的导入,年度预算,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,存销比,3.4,3.1,3.1,3.1,3.1,2.9,2.8,2.7,2.6,2.6,3.1,2.5,预 算,营销公司,201,3,年预算,Car-Flow,同比,1-2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,终端,监控,库存,存销比,营销公司,201,3,年预算,同比,Car-Flow,动态预测,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11月,12,月,存销比,3.7,3.2,3.1,3.2,3.4,3.1,2.9,2.8,2.6,2.6,3.1,2.5,预 测,实 绩,营销公司,201,3,年,3+9,Car-Flow,同比,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,终端,监控,库存,存销比,营销公司,201,3,年,3+9,达成率,Car-Flow,PART,3,Car-flow,案,例,28,备注,：标准生产天数,242,，,日,均,应,520,实际生产天数,239,。,库存和存销比维持在高水平；,生产不均衡,差异大,监控资源大,以回款为导向,一、营销公司,Car-Flow,2011,年实绩,29,库存和存销比维持在高水平；,生产不均衡,差异,过,大,监控资源大,备注：,标准生产天数,242,，,日均应,328,。,实际生产天数,223,以回款为导向,一、营销公司,Car-Flow,2012,年实绩,30,库存和存销比逐渐合理化；,生产均衡,监控资源合理化,备注,：标准生产天数,242,，,日,均,应,384,。,以终端出库为导向，,終端,102680,回款,93,000,一、营销公司,Car-Flow,2013,年预算,31,右轴,-,存量,（社会库存，,监控库存）,左轴,-,流量,（出库，终端，,回款）,13,年,本部汽车,预算,Car Flow千台,备注,:14,年,1,月,-3,月终端前提,=13,年,1,月,-12,月平均值,2013年本部汽车销量18.4万台是按照,上半,年回款,60%,为前提进行预算分解，上半年终端,及,回款压力较大,年度预算是通过全年终端的扩大,年末,将社会库存（经销商+监控车）存销比降至,2.3,二、,Car-Flow,2013年预算,32,三、,Car-Flow,日常管理机制,将,Car-Flow,分析方法导入,公司经营管理及各业务单元日常管理工作中,针对,Car-Flow,进行月度跟踪分析，建立日常管理机制,13,年,本部汽车,预算,CarFlow,千台,终端销量,产量,（出库量）,回款销量,营销例会,产销平衡会,经营评价会,Car Flow日常管理机制,社会库存,监控车库存,目标设置是有逻辑的，以终端为主轴。,人的思考方式往往是被局限住的、单点的，很少以线或面整体的方向来思考。,系统思考很重要性，违反定律须附代价。,精髓表达在一张图表上。,运用工具让效益最大化。,结 语,THE END,