第一节跨国人力资源管理模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 跨国公司的人力资源管理,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF,MULTINATIONAL CORPORATION,一、跨国人力资源管理的涵义,1.,跨国人力资源管理,定义,跨国人力资源管理,是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。,2.,国际人力资源管理职能,培训与开发,劳动关系,薪酬管理,招聘与筛选,绩效管理,外派管理,IHRM,职能,目公司所在国公民,（,Parent-Country National,第三国公民,（,Third-Country National,）,其他国外籍员工,“,不同国籍的海归派,东道国公民,（,Host-Country National,）,PCNs,HCNs,HCNs+TCNs,3.,跨国公司人力资源类型,高层,中层,底层,（,1,）,母国员工,优点：,A,、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；,B,、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利；,缺点：,A,、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长,B,、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；,C,、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。,D.,东道国人员的升迁机会有限。,不同类型员工的优缺点：,跨国管理人员应具备的素质和能力,基本能力,要求,必要的国际商务知识,语言沟通技能,有关国际市场知识,国际业务、惯例、法律常识,制定和实施跨国战略的能力,信息收集、分析和预测能力,跨文化管理能力,理解东道国的文化和本国文化,具有较强的适应能力,组织设计与组织协调能力,创新能力和学习能力,有效的组织协调能力,发现问题和解决问题的能力,公司内相互学习和转移知识的能力,培训开发员工的能力,不同国家管理人员配合工作的能力,团队协作能力,外派人员选拔标准,二、跨国人力资源管理的特点,汇率（薪酬管理）,以总部为基础,在不同国家以不同货币转换成相应价值,当地法律,平等就业机会,劳资关系（工会）,政治风险,其他,汇率风险,美圆对日圆,1985年 1：248,1994年 1：80,1998年 1：136,1.,高风险,2.,跨文化管理困难,不同的文化背景,不同的价值取向、思维方式、行为表现,文化摩擦与冲突,三、,跨国公司人力资源管理的基本模式,民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。,关键岗位由,PCNs,担任,人力资源政策的转移,严格控制,（一）民族中心,模式,案例,：,在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。,其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。,2.,缺点：,（,1,）,PCNs,难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律，不容易适应当地社会文化环境。,（,2,）,PCNs,的维持费用高,PCNs,的工资一般为东道国员工工资的3-4倍；,其国外补贴费为收入的,5%40%,。,另外：福利、社会保险、海外生活费等。,（,3,）双重薪酬容易引起,HCNs,不满。,1.,优点：,(1)PCNs,对公司整体目标和政策的理解。,(2),具备所要求的能力和素质,(3),与总部保持良好沟通、协调、控制。,在华美资企业聘用美籍首席财务官,费用一览,基本工资 130000,轿车和司机 12000,医疗 3000,养老金 13000,住房 97000,回国旅费 10000,休假 10000,子女教育费 25000,总计,300000,日本在华工厂工人罢工,2010,年,5,月以来，本田,(Honda),在华独资的一家零部件工厂近,2000,名工人罢工，导致本田所有,4,家在华整车厂停产。有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪,1000,元左右，但是日本“支援者”的月工资却高达,5,万元。内部人士透露“日本那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有,300,多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。,（二）本土中心,模式,子公司基本独立于母公司,适合本土情况的,HR,政策,母公司要职由,PCNs,担任,子公司要职由,HCNs,担任,跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。,（,1,）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支,（,2,）避免政治风险,（,3,）保持子公司管理的连续性,1,.,优点：,2.,缺点：,（,1,）母公司与子公司之间的沟通、控制困难,（,2,）,HCNs,和,PCNs,的职业生涯不同。,案例,：,联合利华,公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司,60%,的高管人员是由中国人来担任的。,不过联合利华公司认为,为了,更好地,贯彻,公司的,发展战略和管理模式,，子公司的,总裁,应由,母国管理者承担,，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。,按地理因素在全球范围划分区域,区域内各国子公司,HR,政策协调一致,区域间及各区同总部间联系有限,（三）地区中心,模式,案例：,2000,年,3,月，法国的达能,集团收购了,乐百氏,公司的,54.2%,的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式,即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。,优点：,（,1,）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。,（,2,）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。,缺点：,形成“地区联邦”，不是以国家为基础。,在组织中选择最佳人员来担任关键职位,不考虑国别,建立国际高层管理人员队伍,（四）全球中心,模式,全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。,案例,:,出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。,可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。,这种模式是一种比较理想模式：,优点：,（,1,）培养有很强潜在能力和晋升愿望的国际化人才,（,2,）开放思维和强适应能力（流动性）,（,3,）对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准）,（,4,）减少子公司的独立性和自主权,缺点,：,人才的培训和管理成本较高。,（五）影响跨国公司,HRM,模式选择的因素,1.,东道国的政府政策和法规,要求提供就业机会,鼓励雇佣管理、技术型员工,2.,东道国的管理、教育和技术发展,3.,技术及产品的自然属性,技术性要求高（统一的质量标准）,获得当地市场,4.,组织的生命周期,初始阶段,功能性成长阶段,战略性成长阶段,5.,母国与东道国的文化差异,日本,HRM,制度的特点在于组织、协调、群体性。,日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称,humanware,），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。,案例：,日、美各项具体,HRM,制度的比较,美国,HRM,制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。,日、美人力资源管理模式的比较表,四、海外企业人员的选择与培训,1.,人格特质：能独立地果断决策的心理素质,2.,文化适应性（个人、有时包括家庭）,3.,工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）,4.,创新与创造新文化的能力,（一）母国外派人员的选择与培训,外派人员应具备的素质与能力：,外派人员选择标准,选择决策,个人因素,专业能力,跨文化适应力,家庭因素,国外工作动力,环境因素,国家,/,文化因素,语言,跨国企业因素,Text,Text,外派人员培训,跨文化培训,1,目的,减轻外派人员的文化冲击,促进外派人员的国外工作能力,2,培训内容,文化敏感性训练,语言学习,跨文化沟通,冲突管理,地区情境模拟,3,培训方法,文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式,地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等,角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景,现场体验：提供短期出国工作机会,（二）东道国人员的选择与培训,东道国,管理人员,应该具备的素质有：,1,.,熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。,2.,具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。,3.,对,管理人员,的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。,五、外派人员的薪酬与激励,（一）母国外派人员的激励方式,1.,报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。,2.,还提供优厚的福利待遇,3.,职业生涯的保证，如“导师”制度。,（二）外派人员薪酬方式,通常采用三种方式：,以母国为基础的薪酬政策,外派人员薪酬根据母国情况确定,以东道国为基础的政策,外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定,有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作,如果是短期外派，回国后降低其工资很难,以地区为基础的政策,确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作,在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低。,（三）外派人员额外薪酬和津贴,为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括：,1.,海外津贴,给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常,10%,）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便,2.,住房补贴,为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）,3.,生活补助,提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式,4.,搬迁费用,往返工作地点的交通费及家居用品运输费用,5.,子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。,（三）,外派人员的薪酬构成,外派人员的薪酬构成.doc,六,.,跨国劳资关系,1.,国际劳资关系因文化不同而不同,不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬,2.,工会对跨国公司战略的影响,影响工资水平,随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力,妨碍或组织跨国公司的全球一体化,3.,工会对跨国公司的反应,组成国际工会秘书处,游说以形成国家限制性的立法,试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则,案例分析,著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃,.pdf,诺基亚如何选拔、培养和激励员工的,.doc,