1.内部控制概论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Business School,Soochow University,*,企业内部控制与风险管理,周中胜,12/12/2025,1,Business School,Soochow University,最近的食品添加剂事件,12/12/2025,2,Business School,Soochow University,研讨目录,内部控制理念演变,内部控制规范解读,如何根据内部控制规范构建内部控制体系,内部控制运行中的相关问题,内部控制案例分析,12/12/2025,3,Business School,Soochow University,内部控制理念演变,引言：埃及金字塔与中国现实,12/12/2025,4,Business School,Soochow University,（一）内部牵制,:(上世纪40年代前）,会计思想史,实物牵制,机械牵制,体制牵制,簿记牵制,12/12/2025,5,Business School,Soochow University,（二）内部控制制度,:(40-70年度：1949）,1938年，麦克森.罗宾斯公司案,1949年，美国审计程序委员会下属的内部控制委员会发布内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性,12/12/2025,6,Business School,Soochow University,（四）COSO报告内部控制综合框架（1992）,1973,年到,1976,年美国的水门事件（,Watergate),1977,年，美国,反海外贿赂法,（,Foreign Corrupt Practices Act,）,颁布,朗讯案、中国人寿案、建行张恩照案,12/12/2025,9,Business School,Soochow University,1985,年，,AICPA,、,AAA,、,FEI,、,IMA,发起设计,Tread-way,委员会,COSO,委员会（,Committee of Sponsoring Organization Of The Treadway Committee),1992,年，,COSO,发布,IC-IF,12/12/2025,10,Business School,Soochow University,（五）Sarbane-Oxley Act of 2002,1、section 103:,财务报告内部控制的定义,2、Section 404:,公司管理层需要对财务报告的内部控制进行报告。,要求公司的审计师对管理层的评估进行评估和报告。,12/12/2025,11,Business School,Soochow University,(七)走向ERM(2004.9),COSO,Enterprise Risk Management Framework,12/12/2025,12,Business School,Soochow University,中国人民银行,加强金融机构内部控制的指导原则,2008,2007,2006,1997,保监会寿险公司内部控制评价办法（试行）,上海证券交易所上市公司内部控制指引,深圳证券交易所上市公司内部控制指引,国资委中央企业全面风险管理指引,银监会商业银行内部控制指引,国资委中央企业财务内部控制评价工作内部指引,深圳证券交易所中小企业板上市公司内部审计工作指引,五部委（财政部、证监会、,保监会、银监会、审计署）,企业内部控制基本规范,我国主要内部控制法律法规,12/12/2025,13,Business School,Soochow University,中国“内控”时代的来临,企业内部控制基本规范,财政部,证监会,审计署,银监会,保监会,2008年6月28日发布,12/12/2025,14,Business School,Soochow University,2010年4月26日，五部委联合发布企业内部控制应用指引第1号组织架构等18项应用指引、企业内部控制评价指引、企业内部控制审计指引，要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1日起扩大到上海、深圳证交所主板上市公司施行，在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。,12/12/2025,15,Business School,Soochow University,企业内部控制基本规范适用范围,实施范围：,2011,年境内外同时上市的公司执行,2012,年,A,股全面执行，同时适当考虑中小板和创业板执行,鼓励非上市的大中型企业执行。,上市公司任务：,对本公司内部控制的有效性进行自我评价（,CSA,）；,披露年度自我评价报告；,聘请具相关资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。,12/12/2025,16,Business School,Soochow University,企业内部控制基本规范出台背景,美国,中国,连续爆发安然、世通等重大丑闻；,美国制定SOX，加强对上市公司的监管,连续发生中航油事件、中国银行高山案、中海集团釜山资金门、,三鹿奶粉事件、中信泰富案等重大丑闻,12/12/2025,17,Business School,Soochow University,中国内部控制法规体系,*Footnote,Source:Source,内控规范法规体系,企业内部控制基本规范,内部控制自我评价指引,企业内部控制应用指引,内部控制审计指引,12/12/2025,18,Business School,Soochow University,企业内部控制应用指引,1,组织结构,2,发展战略,3,人力资源,4,社会责任,5,企业文化,6,资金活动,7,采购管理,8,资产管理,9,销售管理,10,研发管理,11,工程管理,12,担保管理,13,业务外包,14,财务报告,15,全面预算,16,合同管理,17,内部信息传递,18,信息系统,12/12/2025,19,Business School,Soochow University,基本规范内容提要,12/12/2025,20,Business School,Soochow University,内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的,过程,。,内部控制的内涵,12/12/2025,21,Business School,Soochow University,谁对内部控制负责,对内部控制的建立和,实施进行指导和监督,对内控建立健全和有效负责,日常运作,财务报表、,资产安全,董事会,董事长,总经理,总会计师,12/12/2025,22,Business School,Soochow University,成本效益原则,全面性,重要性,制衡性,适应性,内部控制原则,内部控制的五大原则,12/12/2025,23,Business School,Soochow University,内部控制的五大目标,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略,资产安全,财务报告及相关信息真实完整,合理保证企业经营管理的合法合规,12/12/2025,24,Business School,Soochow University,信息与沟通,控制活动,风险评估,内部环境,内部监督,内部控制,内部控制的五大要素,12/12/2025,25,Business School,Soochow University,内部环境,12/12/2025,26,Business School,Soochow University,反舞弊机制,内部审计机制,对胜任能力的重视,治理结构、内部机构设置与权责分配,企业文化,人力资源政策与实务,12/12/2025,27,Business School,Soochow University,控制环境的主要内容,对诚信和道德价值观念的沟通与落实,管理层的理念和经营风格,对胜任能力的重视,组织结构及职权与责任的分配,人力资源政策与实务,12/12/2025,28,Business School,Soochow University,对诚信和道德价值观念的沟通与落实,书面的行为守则及员工能接受和理解的文件,适当的沟通渠道,对违反守则的员工给予适当的处罚,高管的行为和他们的表率行为至为关键,12/12/2025,29,Business School,Soochow University,案例：”日升昌票号”诚信与号规,日升昌票号 VS 衣衫褴褛的乞丐婆,内部管理制度执行的严肃性,12/12/2025,30,Business School,Soochow University,人力资源政策与实务,招聘面试制度与流程,正规的培训制度,对胜任能力的重视,强调教育背景、前期工作经验、过去成就和有关诚信和道德行为的证据等等,能力与成本的衡量（,没必要雇佣电器工程师更换灯泡,）,招聘硕士生,卖猪肉，,合适么？,12/12/2025,31,Business School,Soochow University,案例,:曾国藩湘军的招聘原则,“山僻之民多犷悍，水乡之民多浮滑；城市多游惰之气，乡村多朴拙之夫，故善用兵者尝好用山乡之卒，而不好用城市近水之人。”,团练中的大小头目都有亲谊关系，以便让他们联为一个坚强整体，除了同乡之外，还包括各种私人关系，包括师友关系和姻亲关系。,个别信任or普遍信任？,12/12/2025,32,Business School,Soochow University,案例：“山西票号”的人事政策,十年磨一商才，期间经历诸多考验,用乡不用亲,保人负连带责任,如何建立信任？,现代社会用人，还要强调知根知底吗？,12/12/2025,33,Business School,Soochow University,组织结构及职权与责任的分配,将权力和受托责任相结合来鼓励个人在限定的范围内发挥主动性,组织结构的简化或“扁平化”.VS.增加授权,确立报告关系和授权规程领导=决策+授权,专制型家族企业，,继承人多数非叛逆即懦弱！,正确授权有利于培养,胜任能力和责任感！,12/12/2025,34,Business School,Soochow University,案例：锋利凶狠，秦始皇军团兵器铸造之谜,四级管理制度，责任到人,丞相,工师（厂长）,丞（车间主任）,工匠,12/12/2025,35,Business School,Soochow University,“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳”,案例：“军功授爵制”为何成就秦军却对明军无效？,12/12/2025,36,Business School,Soochow University,风险评估,12/12/2025,37,Business School,Soochow University,（一）风险评估要素总览,风险评估,风险应对,风险分析,风险识别,目标设定,12/12/2025,38,Business School,Soochow University,（二）目标设定,目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。,战略目标是最高层次的目标，它与主体的,使命/愿景相协调，并支持后者。,经营目标这些目标与主体经营的有效性和效率有关，,包括业绩和赢利目标以及保护资源不受损失。,报告目标这些目标与报告的可靠性相关。它们包括,内部和外部报告，可能涉及到财务和非财务信息。,合规目标这些目标与符合相关法律和法规有关。,12/12/2025,39,Business School,Soochow University,案例：ABC医疗服务公司的目标设定,使命,提供高质量的、可行的和价格合理的社区健康服务。,战略目标,在中等类型城市成为数一数二的全方位的健康医疗服务提供者；在核心医疗服务质量排名前四甲；在当地市场成为性价比最高的领先者。,战略：,在目前还没有进军的目标市场里与当地的医院联手结成战略伙伴共同合作。,在目标市场收购一些高质量但处于困境状态下的医疗服务机构。,通过发展所有权分享计划或利润分享的政策来吸引当地高端医疗人才。,在目标市场对一些大中型企业开发出有针对性的市场操作程序利用已有的高水准基础组织系统提供高效的管理和成本控制。,对所有的医疗设施和其他相适应的法律法规进行追踪记录。,12/12/2025,40,Business School,Soochow University,经营目标,运营目标和当地前10位的经营不佳的医院管理层进行初步接触，并在年内和2家医院商讨收购协议。,在主要目标市场对这10个目标群进行其他方面的医疗合作，并在年内和5家医院执行此合作协议。,明晰了解主要市场中出色医生的需求和职业选择动机，并由此架构出相应的工作转换优惠条件模型。,今年内，保证至少在5个主要市场内每一个核心医疗部门最少要有一个顶级医生。,对关键目标市场内的当地商业领先者保持关注并以此决定医疗 服务的需求。,对商业客户开发可选择模型程序。,对收购或重组后的医院开发出一套可快速应用的信息和操作系统（制定协议对现有系统进行移植）。,在一个新的区域应用新系统提供服务进而将该模型推广到其他区域。,12/12/2025,41,Business School,Soochow University,报告目标,在新购并的机构安装基础系统，在月末的最后,4,个工作日提供关键业绩指标，意外情况报告和趋势线分析报告。,保证所有设备运行准确无误，并对其运行状况和出现的问题向管理层提供定期报告。,设立统一的报告系统,/,科目，以提供外部报告所需的精确和完整信息。,合规目标,以章程、领导机构和员工为中心设立合规办公室，对当地分支机构提供支持。,保证对相关法规法律的遵循达成一致认识，并将此纳入人力资源目标和绩效评估中。,对医疗程序、药品的存储和剂量、员工的分派、日程以及患者等所有方面制定公司范围内的管理草案。,审阅所有自有政策，考察是否与法律的要求和最佳事件准则相一致。,12/12/2025,42,Business School,Soochow University,案例：什么是正确的事情,？,3.212118亿,广告投入,机会,风险,订货急剧上升,产能仅3千吨,资源约束,财务风险,缓解,配置资源，,增加产能,压缩订单,收购散装,白酒勾兑,秦池覆灭,财务风险,时间压力,财务压力应,对,使命/愿景,错位！,经营战略,失误！,12/12/2025,43,Business School,Soochow University,事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面影响，或者两者兼而有之。,无数外部和内部因素驱动着影响战略执行和目标实现的事项。,事项之间存在相互依赖性，一个事项可能引发另一个事项，事项也可能会同时发生。,（三）风险或“事项”识别,12/12/2025,44,Business School,Soochow University,员工专业胜任能力等人力资源因素,营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素,财务状况、经营成果、现金流量等财务因素,组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素,董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守,研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素,内部风险,12/12/2025,45,Business School,Soochow University,其他有关外部风险因素,自然灾害、环境状况等自然环境因素,技术进步、工艺改进等科学技术因素,法律法规、监管要求等法律因素,经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素,安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等,外部风险,12/12/2025,46,Business School,Soochow University,风险识别的SWOT分析法,内部（组织）,有利于目标的达成,有害于目标的达成,外部（环境）,优势（,strengths,),劣势,(Weakness),市场地位,核心竞争力,规模经济,低成本定位,领导和管理水平,财务资源,生产技术水平,研发能力,产品差异性,低市场占有率,缺乏核心竞争力,厂房设备老旧,成本居高不下,资产负债和现金流水平较差,较低的研发能力,产品趋同、定位较差,质量存在问题,缺乏分销渠道,机会,(Opportunities),威胁,(Threats),技术创新,全新市场需求,市场多层面机会,市场的增长,居民年龄结构和社会变化,政治和政府的扶持,经济增长,并购和合作低成本获取资金,贸易自由化,进入市场的竞争者,价格竞争压力,原材料加工和工资成本的上升,客户需求的变化,买方强势和垄断,市场供给增加高于需求的增加,经济周期性下降,人口年龄结构变化,法规变化和进口产品威胁,12/12/2025,47,Business School,Soochow University,优势 S,劣势 W,I 机会 O,SO策略,抓住机遇，发挥优势策略,WO策略,利用机会，克服劣势策略,威胁 T,ST策略,利用优势，减少威胁策略,WT策略,弥补缺点，规避威胁策略,12/12/2025,48,Business School,Soochow University,SO,是项目的优越之处，需要做好利用，,也是解决风险的重要途径；,ST,是项目的风险潜在区，要做好合理的规划和监控，,尽量降低威胁产生的几率；,WO,是项目风险的中度发生区，需要做好,风险评估，制定风险监督计划。,WT,是项目风险高发区，需要对风险进行损害分析，,制定风险应对计划和方案，确定相关责任,12/12/2025,49,Business School,Soochow University,风险识别的因果分析法（石川馨，1953）,风险事故,主骨,大骨,大骨,大骨,大骨,中骨,小骨,12/12/2025,50,Business School,Soochow University,气候条件,承包商,配套设施地点,建设成本高于预期,财务,地,点,政,府,温度范围,降雨量,风向风力,洪水,季节变化,地震,雷暴雨,经验,资源,施工人员质量控制,可用工厂,债券/保险/破产,建造技术,劳工关系,汇率,水电设施,签证,产品税,污染,立法,地方税,地方保险要求,通货膨胀,进口关税,企业所得税,植被,地下水位,土壤条件,地形状况,交通运输,环境问题,地方政府权利,官员腐败,规划批复,当地合伙人,某石化公司风险分析的鱼骨模型,12/12/2025,51,Business School,Soochow University,（四）风险评估,评估出损失概率和损失程度,主要技术方法：,风险坐标图法,风险度评价法,概率分析法,风险价值法（,VAR),12/12/2025,52,Business School,Soochow University,高,低,小,大,发生的可能性,影,响,“黑天鹅”！,需要相当关注！,毋需多考虑,中等风险,估计风险发生的可能性和影响,12/12/2025,53,Business School,Soochow University,“黑天鹅”有着高度不可能事件所应具备的三个特征：,第一点是不可预知性；,第二点是它所带来的影响是巨大的；,第三点是，在此之后，人们总是试图编造理由来作解释，好让整件事情看起来不是那么的随意就发生了，而是事先能够被预测到的。,对“黑天鹅”需要采取特定的战略进行防范和应对。,12/12/2025,54,Business School,Soochow University,示例：投资银行的风险评估,高风险,中度风险,（黑天鹅）中度风险,低风险,低,高,高,可能性,影 响,交易所交易方式带来的风险,交易操作风险,自然灾害引起的风险交易系统出现故障带来的风险,交易所规则、政策的改变带来的风险,证券、期货、指数交易固有的风险,舞弊风险,现金流量风险,员工不能胜任风险,上级对下级指导监督不力的风险,过分追求短期目标风险,信息交流不畅风险,12/12/2025,55,Business School,Soochow University,分值,后果,法规,运营/体系,经济（损失）,声誉,安全,环境,对目标/KPI结果的影响,4,非常,严重,起诉,广泛损害,业务中断多,于2天,美元,多于 100万,媒体持续关,注，与业务,伙伴间的信,任受损，股,东信任受损,死亡,反复的超标,排放/溢出，,高额修复成,本，严重的,环境破坏,没有完成的,目标/KPI指,标15%,20%,3,严重,公开警,告，罚款,严重损害,业,务中断少于2,天,美元,10万-100万,引起公众关,注/评论，社,会形象受损,长期、永久,损害,反复的次要,的超标排放,或溢出,没有完成的,目标/KPI指,标10%,15%,2,重要,公开警,告，不罚,款,轻微损害,业,务延误,美元,1万-10万,媒体负面报,告,短期损害,没有产生永,久的环境影,响,没有完成的,目标/KPI指,标5%10%,1,轻微,被政府机,关构质疑,调查,没有或轻微,损害，对运,营没有影响,美元,少于1万元,没有影响，,或影响很小,没有影响，,或对健康影,响很小,系统内危害,没有完成的,目标/KPI指,标5%,量化体系举例：风险矩阵-后果(严重程度),12/12/2025,56,Business School,Soochow University,量化体系举例：风险矩阵-频率,分值,频率,定义,7,频繁,每周发生,6,很可能,每月发生,5,可能,每1个财政年度发生1次,4,很少,每3个财政年度发生1次（公司内）或每1年发生1次（行业内）,3,极少的,每10个财政年度发生1次（公司内），或每5年发生1次（行业内）,2,不太可,能,超过10个财政年度发生1次（公司内），或每5年以上发生1次（行业内）,1,不可能,不会在这个行业内发生,12/12/2025,57,Business School,Soochow University,量化体系举例：风险矩阵,后 果,4,中,中,中,中,高,高,高,3,低,中,中,中,中,高,高,2,低,低,中,中,中,中,中,1,低,低,低,低,中,中,中,1,2,3,4,5,6,7,频 率,风险等级,高风险（红色区域）：管理优先级为高的风险。需要重点关注，优先调配资源以进行管理，以把风险排序降低。,中风险（黄色区域）：管理优先级为中的风险。需关注风险趋势变化，适当地调整资源以进行管理，以有效的成本代价降低风险排序。,低风险（绿色区域）：管理优先级为低的风险。需维持现有管理水平，可适当地把资源调配，用以管理其它风险。,12/12/2025,58,Business School,Soochow University,企业内不同层面所承担的风险职责,1,2,3,4,董事会：,董事会,知道,管理层在组织中建立有效的风险管理的程度。,它,知道并同意,主体的风险偏好。,它,审核,风险组合观并对照风险偏好对其进行考虑。,知悉最重大的风险,以及管理层是否恰当的应对。,管理层CEO,最终对企业风险管理负责,。,他,/,她确保存在积极的内部环境，并且企业风险管理的所有构成要素都存在。,掌管组织中各单元的高级管理人员负责管理与他们所在单元目标相关的风险。,他们指导企业风险管理的应用，其确保应用与风险偏好相一致。,每位管理人员都就他,/,她在企业风险管理中的那一部分对更高的层级负责，而,CEO,最终对董事会负责。,主体中的其他人员：,企业风险管理是每个人的职位描述中的一个明显或隐含的部分。,员工了解抵抗来自上级的参与不正当行为的压力的需要，并且在正常的报告途径之外有可利用其他的渠道。,所有员工的企业风险管理职能与责任都被很好的界定和有效地沟通。,与主体互动的各方：,存在从与主体互动的各方获取相关信息并采取恰当措施的机制。,措施不仅包括致力于所报告的特定情形，还包括调查问题的根本原因并对其进行修正。,对于,外包出去的活动，管理层要执行一项计划以监控这些活动,。,管理层要考虑那些可能会增进企业风险管理的财务分析师，债券评级机构和新闻媒体的观察和见解。,风险职能与责任,12/12/2025,59,Business School,Soochow University,固有风险和剩余风险,固有风险是管理当局没有采取任何措施来改变风险的可能性或影响的情况下，一个主体所面临的风险。,剩余风险是在管理当局的风险应对之后所残余的风险,。,12/12/2025,60,Business School,Soochow University,（五）风险应对,风险应对,承受,分担,回避,降低,12/12/2025,61,Business School,Soochow University,剥离,根除,禁止,停止,筛选,回避,12/12/2025,62,Business School,Soochow University,具体措施包括,剥离：通过退出一个市场,/,区域，或通过出售，剥离一个产品,/,业务。,禁止：通过设立权限制度，禁止高风险的经营活动和交易。,停止：通过重新设定目标，重新集中策略，重新调动资源，停止特定的活动。,（蓝海战略,VS,红海战略）,筛选：筛选替代性资源项目及投资，避免低回报。,根除：在根源上设计并实施内部防止流程。,12/12/2025,63,Business School,Soochow University,分散：在地理区域内分散财务、有形或信息资产以降低过高的灾难性损失。,降低,控制：通过内部流程或行动，降低负面事件出现的可能性到一个可以接受的水平。,12/12/2025,64,Business School,Soochow University,案例：风险降低温州中小企业突出重围,转变竞争战略：由成本领先转向产品歧异。,转向土地、材料以及劳动力成本低的地区设厂。,加强内部流程控制,提高效率，降低成本。,12/12/2025,65Business School,Soochow University,保险,外包,对冲,证券化,分享,分担,12/12/2025,66,Business School,Soochow University,案例：风险分担衍生金融工具的运用,对于国际贸易中应收应付款的汇率波动风险，可以通过购入远期外汇合约的方式分散风险。,对于实物交易中可能出现的价格波动风险，可以通过套期保值的期货交易分散风险。,注意：慎重进行非套期保值的投机性期货（期权）交易！,反面案例：中航油事件、国储铜期货巨亏事件,12/12/2025,67,Business School,Soochow University,示例：期货空头套期保值,市场情况5月15日,公司X签订出售100万桶石油的合同，成交价以8月15日 的即期石油价格为准。,（这就意味着存在价格风险！）,当前报价为,即期原油价格：每桶19美元,8月份到期的原油期货价格：每桶18.75美元,（看跌）,套期保值策略,5月15日：卖空1000张8月份到期的石油期货合约。,8月15日：对5月15日的期货空头平仓,12/12/2025,68,Business School,Soochow University,结果,该公司可以确信每桶石油的价格锁定在18.75美元,例1：,8月15日石油价格为每桶17.5美元，依据合同，该公司每桶油的售价为17.5美元；该公司在期货市场上每桶石油获利1.25美元,（买入现货，交割期货）,。,公司每桶油实际获利=1.25+17.5=18.75美元,例2：,8月15日石油价格为每桶19.5美元；依据合同，实际售价为19.5美元。但是公司在期货市场亏损每桶0.75美元。,公司每桶油的实际获利=19.5-0.75=18.75美元,思考：如果不进行套期保值，情况分别会如何？,12/12/2025,69,Business School,Soochow University,在确定风险应对的过程中，管理当局应该考虑：,哪个应对方案与主体的,风险容量,相协调,潜在应对方案的成本和效益,注意：个人的风险理念与公司的风险容量要区隔！,12/12/2025,70,Business School,Soochow University,控制活动,12/12/2025,71,Business School,Soochow University,运营分析控制和绩效考评控制,预算控制,财产保护控制,授权审批控制,职责分工控制（不相容职务分离）,会计系统控制,信息系统控制,12/12/2025,72,Business School,Soochow University,不相容职务分离：,授权、批准、业务办理,会计记录、财产保管、稽核检查,轮岗制度,强制休假制度,职责分工控制,12/12/2025,73,Business School,Soochow University,常规授权与临时性授权,编制常规性授权指引,集体决策制度和联签制度,授权审批控制,12/12/2025,74,Business School,Soochow University,集团母子公司财务管理关系模型,股东大会,委托董事会,委托经理层,母公司,子公司,委托经理层,委托董事会,股东大会,子公司高层,定期述职报告,母公司定期,审计/检查,评价机制,财务资源管理,财务制度,财务体制,决策机制,财务人员委派,制,定,财,务,管,理,体,制,12/12/2025,75,Business School,Soochow University,表1 集团公司财务管控体系财务分析、监控,内外部审计,利用银行服务,财务权限系统,对上报财务情况进行适时的分析、跟踪及监控；,加强对总公司下属资产的监察工作，要求财务账与物账达到平衡；,不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作）；建立违规操作举报机制；,建议增加总公司审计力量（至少四人）进行常规审计、随机审计、专题审计、流程审计,银行直接把下属业务单位银行对账单抄送公司总部；,银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易；,所有新业务均使用总部财务中心指定银行,明确界定公司总部、下属公司的财务审批权限；,规范设计公司总部和下属公司之间的财务审批流程。,12/12/2025,76,Business SchoolSoochow University,表2 不同战略导向的管控原则,战略选择,集权/分权程度,简要说明,扩张战略,偏向分权,积极鼓励子公司开拓外部市场，“八仙过海，各显神通”，形成集团内多个新的经济和利润增长点,稳定战略,中性,集团总部必须从严格把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离,紧缩战略,高度集权,严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制,混合战略,权变,有必要对不同的子公司实行不同的管理模式,12/12/2025,77,Business School,Soochow University,表3 财务人员的委派与管理,类型,说明,优势,劣势,集中管理方式,各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司,实现了统一管理，有利于母公司财务制度的实施；加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质；有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量；有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。,与业务单位的联系不够紧密，容易造成某些方面的脱节,双重管理方式,各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司,加强了财务部门管理与其他部门的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导,财务管理人员的人事和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度,重点管理方式,各子公司财务管理部门正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派,减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展；各子公司主要财务管理人员应当在适当的期限内进行岗位轮换，这既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能发生的营私舞弊现象,设置副职增加人力成本支出；,正副职可能产生矛盾，沟通协调带来障碍,12/12/2025,78,Business School,Soochow University,投资管理中心,集团公司财务管理的“七大中心”模式,财务会计管理中心,融资管理中心,资金结算中心,资金运营监控中心,税费管理中心,财务预算控制中心,12/12/2025,79,Business School,Soochow University,建立全面预算管理结构,战略活动,经营活动,战略形成,战略计划,经营计划,财务预算,公司战略,（更新的）,外部驱动因素,业务单元战略,（更新的）,战略规划,和目标,竞争对手,产品,政府,顾客,人力资源,业务水平,投资计划,信息技术,业务水平,生产销售,计划,业绩评价与报告,经营目标,营销,业务利润,人力资源,资本支出,研发,分配目标,编制预算,产品收入,预算,经营成本,预算,损益和资,产负债,表预算,资本支出,预算,制定,汇总,审核/推行,12/12/2025,80,Business School,Soochow University,财务计划流程框架,集团战略规划,集团年度经营目标,事业部销售计划,事业部经营指标及策略,集团财务预算,生产,计划,研发,计划,工程服务,计划,人力资源,计划,投资,计划,事,业,部,财,务,预,算,12/12/2025,81,Business School,Soochow University,信息与沟通,12/12/2025,82,Business School,Soochow University,外部沟通,内部沟通,（政策手册、备忘录、,电子邮件、网络发布,和录像带信息等）,信息与沟通,加强信息系统,开发与维护,建立反舞弊机制,与举报热线,制度性的报告途径VS单独的沟通渠道,12/12/2025,83,Business School,Soochow University,某集团公司的信息与沟通,总裁办,职能中心,办公室,部门,子公司领导,集团领导,信息周报,质询,简报,信息周报,质询,周报,汇总,制度、模板、简报,质询,简报,质询,质询,制度、模板、简报,制度、模板、简报,催收与核实,重大事件详细说明,从周报到月报,12/12/2025,84,Business School,Soochow University,未经授权或者采取其他不法,方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益,在财务会计报告和信息披露等方面存在的,虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等,董事、监事、经理及其他高级管理人员,滥用职权,反舞弊工作的重点,相关机构或人员串通舞弊,12/12/2025,85,Business School,Soochow University,举报,调查,处理,报告和补救,反舞弊机制,12/12/2025,86,Business School,Soochow University,关于与外部的沟通,与客户的沟通,与监管机构,之间的沟通,与律师之间的沟通,与外部审计师之间的沟通,与供应商,的沟通,与投资者和债权人之间的沟通,12/12/2025,87,Business School,Soochow University,内部监督,12/12/2025,88,Business School,Soochow University,单位是否定期评价内部控制（持续的监督与专项监督检查）,管理层是否及时纠正控制运行中偏差；,管理层根据监管机构的报告及建议是否及时采取纠正措施；,是否存在协助管理层监督内部控制的职能部门（如内部审计部门）；,12/12/2025,89,Business School,Soochow University,内部控制自我评估及评估报告,评估方式、范围、程序和频率，根据企业的业务企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等多种因素合理确定，但是至少应当每三年进行一次。,内部控制自我评估报告的要