生产现场的目视化管理及现场改善资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,汇报人：某某,目视化管理与现场改善,标准化,视觉化,透明化,3,原则,工作区域不解自明,自动调节,/,自我改进,使问题无处可藏,什么叫目视管理,哲学,促进,走动管理,的效果,目的,塑造,一目了然,的工作场所,管理者当力行走动管理之际，可借助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力等四种能力,管理对象,透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定,人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异,等，针对现场进行管理、改善活动。,Business Objectives,Scrap,Jan.Apr.Jul.Dec.,Uptime,Goal,On Time Delivery,Goal,Goal,企业信息中心,Jan.Apr.Jul.Dec.,Jan.Apr.Jul.Dec.,目视管理的理念,对客户的影响,提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性,感受企业良好形象与卓越管理,对企业的影响,减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率,营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性,突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间,为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、,6S,、快速换线、预防性维护）,对员工的影响,提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处,消除浪费,促进改善,为目标管理提供支持,目视管理的作用,统一,目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象,简约,各种视觉显示信号应易懂，一目了然,鲜明,各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清,实用,不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效,严格,现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明,目视管理的,5,个基本要求,目视管理,快速换线,色标系统和模子以解决标识问题,确定换线小组，提高“紧迫意识”,全员生产维护,采用标识展示设备检查点,在量具上做标记，方便显示不合格情况,6S,采用颜色和标牌，明确标示操作部位,运用图表公布,6S,检查结果,解决问题,利用问题板追踪项目进程,张贴帕累托图来展示存在的最大问题,标准操作流程,采用示意图明确标准流程,张贴操作规范，以便全体人员都能看到,目视管理精益现场的典型应用,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,目视管理评价目视管理要符合以下要求：,-,无论谁都能判明异常和好坏；,-,能迅速判断，且判断的准确程度高；,-,判断结果不会因人而异。,人员方面（作业员）,作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成,“,目视,”,。,你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。,你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？,“,标准化,”,即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。,金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,日常维护,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,方法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,测量,*你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？,*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,1,、提高工作环境的改善,2,、提高安全管理的措施,3,、提高品质管理的水准,4,、提高设备,TPM,的水准,5,、提高现物管理精度,通过彻底,6S,的实施,安全、舒适的工作环境，,人人都按标准办,大家都来做改善,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定目视控制需求,定控制装置的位置,确定控制装置,同其它人一起回顾计划,管理看板的作用,1,、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感,；,2,、营造竞争的氛围,；,3,、营造现场活力的强有力手段,；,4,、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进,；,5,、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,；,6,、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。,目视工作现场的建立,讨论,目视化工作现场的建立,现在有哪些目视管理,识别哪些地方需要建立目视管理,讨论确定如何和怎样去建立目视管理,实施和跟踪,五现主义,-,现场管理的金科玉律,现物,原则,原理,现实,遵循科学规律,活用,3,大技术分析问题成因,-,工艺技术,-,产品技术,-,管理技术,直面事实,不掩耳盗铃，自欺欺人,做事情讲原则、讲方法,避免歪门邪道,确认实物,眼见为实，耳听为虚,5,G,现场,深入现场,发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场,“,7+1,”,种 浪费,动作的浪费,=,不必要的移动，无附加价,值的移动，延误的移动,等待的浪费,=,材料等待等，即使想推进,工作也无法如愿的状态，,也含监视作业,加工本身的浪费,=,在认为最佳、正在做的事,情之中，含有浪费的状态,搬运的浪费,=,物品的移动、摆放、处理,等,库存的浪费,=,材料、配件等成为停止保,管的状态,过量生产的浪费,=,在不必要的时间生产过多,的物品,不良品浪费,=,导致返工返修的劳务费、,不良品的材料费、抱怨处,理的劳务费,浪费与说明,教育训练不足,标准化欠缺,动作原则不彻底,计划不良,设备配置差,能力的不平衡,设计图、作业内容的检讨不足,使用状态的把握不足,不必要的工程却认为必要,设备配置不良,批量生产,活性指数低,设备配置不良,大批量生产,先行生产,大批量生产,过剩人员、过剩设备,不断制造的体系,单件流动,标准化,连续化生产,平准化生产,U,字,LINE,防呆装置,自働化,看板切换,拥有多工程,动作经济原则,活性指数的提高,设计图的重新评估,作业内容的重新评估,价值工程、,DFA/M,全数检查,品质保证体制,多能工化,后工序检查体系,即时发生不良、亦不易发觉的体系,标准化、标准化作业的欠缺,改善对策,主要原因,“,7,”,种 浪费,IE,全面改善布局,一、改善的基本原则,现场改善的基本原则,1.,抛弃固有的传统观念,2.,思考如何做,而不是为何不能做,3.,不找借口,从否定现有的做法开始,4.,不求完美,马上去做,5.,立即改正错误,6.,从不花钱的项目开始改善,7.,遇难而进,凡事总有办法,8.,问,5,次”为什么,?”,找出根本原因,9.,众人拾柴火焰高,10.,多多鼓励提建议，绝不批评和打击孙子兵法兵势篇,:,故善战者,求之于势,不贵于人,故能择人任势,.,营造企业文化,塑造全员改善的意识,连老天都会帮你,.,第一阶段：作业分解,-,全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,动作及其项目尽可能细化，,明细要具体、简洁的书写,摘要难易轻重,改善的基础,(3S),1).,单纯化,(simplification),将复杂的方法简单化,将数量减少,.,2).,标准化,(standardization),将规格,尺寸标准化,3).,专门化,(specialization),将种类,工作等专门化,.,第二阶段：对每个项目明细化 进行自问,5WIH,法,5W1H,问题,改善方向,1.Why,目的是什么,?,去除不必要及目的不明确的工作,2.Where,在什么地方执行,?,有无其它更合适的位置和布局,3.When,什么时候做此事,?,有无其它更合适的时间与顺序,4.Who,由谁来做,?,有无其它更合适的人,5.What,做什么,?,可否简化作业内容,6.How,如何做,?,有无其它更好的方法,第三阶段：新方法按,ECRS,原则展开,除去不要的项目明细,（,E,）,尽可能结合项目明细,（,C,）,将项目明细以好的顺序重编排组合,（,R,）,将重编排组合明细简单化,（,S,）,C,合并,S,简化,R,重排,E,取消,RCSE,半朵玫瑰,第四阶段：新方法的实施,使上司理解新方法；,使部下理解新方法；,要征求到安全、品质、产量、价格的,相关者的认可；,推进新方法工作，比较改善前后效果，一直使用到下一次的改善；,承认他人的功绩。,解决问题的思维原则,外部出了问题，从内部找起；,部属出了问题，从上司找起；,工作出了问题，从自身找起；,今天出了问题，从昨天找起。,顶尖的管理成就来自于,严谨的工作作风,发生问题，没有找到原因不放过,发生问题，没有找到责任人不放过,发生问题，没有整改措施不放过,对待任何问题秉持,三,不,放,过,演讲完毕,感谢各位领导的聆听,！,