宝洁如何做采购采购体系专业知识讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,返回目录,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,采购概述,在全球范围内,采购金额约为,500亿美元/年,分为采购决策,(Sourcing),和执行,(Procurement),两种不同的角色,1,400采购决策(sourcing)+600 后台支持,后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和Sourcing Buyer一样标准的面试采购决策(Sourcing Buyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。,我们是谁?,除去媒体部分，年支出金额 400亿美元,1%的成本节约就是4亿美元 意味着增加4亿美元税前利润，或约2.6亿美元税后利润,增加2.6亿美元税后利润相当于增加20亿美元营业额,去年全球共节约14亿美元，相当于增加57亿美元营业额,增加57亿美元营业额等同于增加了一个大中华区市场，而大中华区已经是全球营业额排名第3的地区,采购对业务的贡献：,除去后台支持的600人，有1400采购经理负责采购工作(sourcing)。,去年平均每个采购经理年节约100万美元。包含后台支持则平均每人节约70万美元。,所以经过激烈的辩论决定，新增采购人员的依据之一是，这个新职位应该能创造至少70万/年的成本节约，以便保持价值创造的效率。,采购对业务的贡献,Legal,法律,R&D,研发,CMK,消费者研究,CBD,销售,HR,人力资源,Global Purchases,全球其他采购部门,Engineering,工程,Manufacturing,生产,Finance,财务,Marketing,市场,Planning,计划,CS&Logistics,物流,采购都和哪些部门发生联系,部门组织结构,直接成本,原材料,(化学品，食用材料等),包装材料,(纸质包装，瓶，标签等),OEM,(外包合同加工),间接成本,办公及管理相关费用,(广告、物业、专业服务等),投资Capital&MRO,(工厂投资、采购设备),营销和媒体相关支出,(促销品、播出),物流,(仓储、进出口、通关、运输等),采购支出主要分为两大部分：,2005年前的采购组织结构,2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU,Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。,2005年起新的采购组织结构,2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。,为什么采用采购池模式？,重整采购资源和供应商资源，消除重叠。,加强采购专业化，更利于为创造价值。,只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。,提高效率，缩短采购响应时间。,以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。,举例说明新模式和旧模式的区别,在旧模式下：,护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子；,牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管；,护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。,其他部门采购组织的人员配置也类似。,新模式下：,包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商；,牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等；,瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。,采购的理念,制定采购战略,供应商关系管理,影响客户,/,消费者,外部供应链设计,全面采购流程管控,采购的责任,最佳总价值,BTV(Best Total Value),诚实，正直和公平交易,着眼长期,在竞争和合作中取得平衡,现任供应商优先,现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。,采购决策的原则,改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。,影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务。,获取我们竞争者的情报信息。,提供专业分析研究，提出业务改进意见。,确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。,采购目标实现的方式：,通过链接外部供应商的能力(capability),和内部业务需求(business needs)，,实现可持续的竞争优势,(sustained competitive advantage).,竞争优势：不仅是价格，更多的是价值,供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等,业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等,采购的角色,寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商，,向公司提供最好的材料、服务、创意，,实现独一无二的价值、业务创新，,卓越的总成本管理和无可挑剔的职业操守，,保障公司内部客户和业务发展的需要。,采购的任务,成为市场上最好的采购组织！,这意味着：,“在宝洁内部是一个特别的部门”,因为这里有最好的经理人，用事实证明我们在创造价值。,“永远给公司,创建,对外的窗口”,因为我们创建和供应商的联系网络，为公司实现战略目标提供服务和产品。,“高瞻远瞩的、战略的观察市场”,因为我们是专家，掌握着行业知识，供应商，采购技能、工具和新技术，创造着新的价值。,“无可挑剔的品德，标准和职业行为”,因为这是我们独特的竞争优势，为我们赢得供应商和同僚的尊重。,“确保我们的供应商是一流的，并且为公司创造价值”,因为我们紧密的和他们合作，发展业务，认可他们并成为他们的首选客户,采购的愿景,采购应用的技能,核心的12项采购技能(skills),采购原则,1,Policy，政策和原则,日常工作,技能,2,Commercial Agreements，商业合同,3,Negotiation，商务谈判,4,Competitive Bidding&Inquiry，竞价和招标,战略分析,工具,5,Linking，在宝洁业务需求和供应商能力之间寻找潜在的联系,6,Economic Analysis，经济分析,7,Supplier Analysis，供应商分析,8,Competitive Analysis，竞争对手分析,9,Industry Analysis，行业分析,战略制定,和执行,10,Leveraging，集约化发挥规模优势，不仅数量，更强调综合需求,11,Sourcing Strategy，采购战略,12,Supplier Relationship Management，供应商关系管理,采购技能达到一定程度是,晋升的,必要,条件，而非充分条件,采购技能和晋升挂钩,采购经理到高级采购经理,:50%,达到基础级,采购经理到采购集团经理,:100%,达到基础,;25%*,达到高级,采购集团经理到副总监,:100%,达到基础,;75%*,达到高级,期望的结果,SWOT,Porter 5F,战略选择,战术,linking,职业操守/遵循政策、原则,Leveraging,谈判,招标、竞价,行业分析,供应商分析,经济分析,竞争分析,商业合同,供应商关系管理,数据分析,战略执行,制定,战略,12项技能在之间的关系：,竞争对手动态,行业/分供方能力,采购战略,影响市场、分供方,技术进步、革命,影响技术发展,分供方业务发展计划,主动成本优化,业务需求,竞争分析,Linking,行业分析,供应商分析,Benchmarking,Leveraging,材料替换,物流网络优化,业务分配及授予,商业协议合同及订单,预测,-汇总系统输出,政策,我们进行,工作的原则,商业协议 保密协议&联合研发协议,招标或谈判,采购技能和流程的结合：,其他技能培训,专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训；,对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训；,公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等；,很多基于长期知识积累的网上培训、数据库；,根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。,部分技能培训是在着手业务之前必须完成的,很多，稍微举几个例子：,撰写合同：必须通过商业合同、Embedded Lease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。,供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。,所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。,其他每年必须参加的制度培训有,商业行为守则培训,信息安全制度培训,文档管理制度培训,内部风险控制培训,常用工作流程,常用流程分类,SOP(Standard Operation Process)，标准作业程序。这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同。,CBA(Current Best Approach)，目前最佳实践方案。CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据。,其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放。,日常采购工作原则,2004,注重长期、整体价值,BTV:Best Total Value,最优总价值,提高客户品牌好感度,提高产品质量、售后服务水平,合理价格及成本优化机制,提高效率、降低管理成本,品牌价值,管理成本,和效率,BTV,价格,质量及,服务,日常采购工作原则,统一分级授权,规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。,对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。,例,如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。,这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。,日常采购工作原则,客户确认、上级审批,即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批。,审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得工作进展。,例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准。,日常采购工作原则,关键职能隔离,比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款。,即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批。,日常价格和成本管理,采购需要管理两个价格：,SAP系统中的真实采购价格。一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发给的供应商的订单都会自动采用新价格。财务也会得到系统自动计算的付款计划。,财务系统中的价格预测。每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测。财务会据此编制预算，并且每个季度更新。,采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施。,新项目开发和报价,新项目开发流程成为数个阶段。每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目。,初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装、生产的大致要求。采购进行简单的询价，或者根据经验给出价格，作为项目盈利能力分析的依据。,在研发基本定型时，采购需要根据设计更新报价，这一版本一般允许1015的差异。,设计定型后采购须提供最终确定价格。,跨采购池成本管理,对于已经有的产品，由于所有外购产品、服务的价格都已经输入SAP，所以系统可以自动计算产品成本、现金流量。,对于新产品，有些材料是已经在购买的(大部分化学原料)，系统可以自动获取价格。,全新的供应商或者全新设计的材料需要新报价，主要是包装材料和加工服务。新产品计划员会收集技术要求和数量，发给各个采购经理，统计汇总每一项的价格。,日常管理中，采购也会为每个业务组织制定一个单线联系人，负责代表不同采购池参加例行会议，掌握业务动态，在采购内部分配工作。,新项目如何进行跨采购池成本管理,每当新项目建立时，会有一位新项目计划经理(Initiative Planner)统筹项目人员、进度、成本等。一个新项目计划经理通常需要同时管理56个新产品上市项目。,他会从各部门收集配方、包装、数量等需求，包括需要外购的材料和服务。有些材料已经在采购，SAP系统中有现成的价格，根据材料编码可以直接查询。,对于没有现成价格的材料，如果数量较少，他会直接联系几位采购经理；如果较多或者不清楚谁负责购买，他可以联系本部门的采购协调人。,采购和供应商确定价格后，交给财务计算项目盈利能力；一旦项目确立，采购将价格输入SAP，计划员就可以向供应商发采购订单。,供应商选择,宝洁通过一个GSAT(Global Supplier Assessment Tool)考察、选择供应商：,1、对于需要引入新供应商的情况，由负责的采购经理牵头，汇总各部门的意见，圈定一个可选供应商列表；,2、各部门有统一的评估表，列明本部门关注的内容以及每一项评分的标准，并根据具体项目的业务需要设定期望的分数。比如电动剃须刀项目会对供应商研发能力要求高，这部分的期望可能是5分；纸箱长期供货协议可能研发只需要达到1分即可，甚至可以不邀请研发参与选择分供方；,3、集体考察分供方，各部门分别对分供方考察、打分；,4、将分供方的实际分数和期望分数对比，超出最多的或者差距最小的胜出。,选择供应商的标准,宝洁永远在寻找能够长期提供以下竞争优势的供应商：,创新和新技术；,高灵活性和快的响应速度；,高质量标准；,可靠的绩效表现；,有竞争力的定价和总价格。,业务授予、合同签署和执行。,宝洁基本上都和供应商签订12年的合同，辅以必要的价格回顾机制。通常合同都由招标或谈判形成。,在招标或谈判确定分供方和主要合同条款后，采购须与客户(如工厂、营销)达成一致，起草推荐信(Recommendation)，取的上级经理或更高授权级别批准。,推荐批准后，采购可以发出业务授予函或中标通知书，并开始起草合同。,合同须经法律部和上级经理审阅。如果有Embedded lease或者FAS133隐含风险，还需要财务部批准。,所有批准完成后采购可以与供应商签署合同，并授权后台操作的采购助理在系统中更新或输入价格。,采购需要持续跟踪合同中的采购量、定期检查价格、服务、质量与合同约定一致。,采购的价值衡量和考核,采购的价值衡量,通过以下方式创造价值,成本节约,：支出少于以往。成本避免,：避免成本增长，或者和市场趋势比推迟、最小化成本增长。,价值创造,：无形的价值，比如新业务机会、技术创新，战略联盟，,创意等。,自由现金流,：付款期、寄售、降低库存。,其他,：付款及时性，风险控制，采购周期等。,对采购的基本要求,对于新项目，满足项目上市时间要求、新产品成本要求；,管理商业协议，包括保密协议、框架协议、补充协议等；,对于已有项目的日常生产，满足日常交货数量、时间、价格、临时成本变动、特殊费用项目管理要求；,控制采购成本，与竞争对手或者市场公允价格比较能体现优势；,和计划部、生产部共同进行定期的供应商绩效回顾；,风险控制水平，主要看每年内部控制自评(CSA，control self-assessment)和审计组抽查的结果。,这些工作是基础，是一个人在采购长期发展必须做好的事。同时，工作中碰到了麻烦再去解决意味着已经有了疏漏，未雨绸缪避免意外(No surprise)、提前沟通并准备后备方案，往往是老板提出的最基本的要求。,价值创造的要求,优化供应链，制定中、长期采购战略和供应商关系管理战略，追求Best Total Value。主要有三个量化维度：,成本节约(Cost Saving)：定义为年需求量X采购价格降低的部分(反之则为成本伤害Cost Hurt)。这必须是已经在采购的产品或服务，有一个已经签约的旧的价格可以和新价格对比；这一点是最被看重的。,成本避免(Cost Avoidance)：定义为需求量X实际价格相对于初始价格降低的部分。例如，分供方报价100万，经过采购核价，实际采购价格控制在95万，则实现了5万的成本避免。,现金流改善(Cash Improvement)：定义为过去进行同样业务所需的现金-现在需要的现金。比如某分供方以前的协议要求100万预付款，现在只要50万，则实现了50万的现金流改善。,这些指标一般不是强制的，因为即使采购不做任何工作，随着市场行情的变化也会带来成本的降低或增加。但采购的价值在于市场波动之外，是否能够创造性地发现、提出、实现一些超出大势变化的价值，具体我会在案例分析里探讨。,战略采购的价值,在某人负责的所有支出中，有长期采购战略覆盖的比例，现在规定是70%的采购支出要有采购战略覆盖；,所有采购池自行挑选的重要供应商中都制定了供应商关系管理战略。,提高组织的工作水平，如制定、改进工作流程，培训其他员工等；,各人是否在岗位上做出了知识总结、分享和传承的贡献，比如很好的行业分析报告。,这些工作不全是必须的，但却是上级领导最看重的，也是实现采购组织不断进步的基础。(再提醒一下，第一部分是绝大多数人都要做好的，第二项是成为优秀采购人员的基础。既然如此，想要获得晋升、负责更重要采购工作的优秀采购人员，仅凭这两项就太平庸了，所以第三部分工作就成了竞争的重要舞台。),采购的价值衡量,采购每人每季度需要汇报自己的工作进展(一页A4纸文件)，通常包括：,前一季度工作的重点总结；,4C模型：,Cost成本，也就是前边的各项统计；,Connection联系，配合其他部门的工作，如寻找新供应商、解决供应事故等；,Compliance遵照规定操作流程(SOP&CBA)；,Capability自己是否对个人能力提升和组织能力提升作出贡献。典型的如通过了某项培训，或者改进了某项流程,下一季度的工作计划、关键项目,个人发展计划，如打算参加什么培训，做什么分析练习,内部风险控制,内部控制简介,继美国安然、世通爆出财务报表不实、轰然倒塌之后，美国国会通过索可斯(SOX)法案，企业CEO需要对财务报表失真负全则，最重刑罚和一级谋杀等同。,宝洁内部控制分为部门自查(CSA,Control Self-Assessment)、内部审计(Internal Control audit)和外部审计(聘请德勤)三种。,每年新年，大中华区采购总监都会给所有供应商发一份亲笔热情洋溢的信，重申宝洁期望双方的合作过程满足无可挑剔的职业道德标准。,内部控制简介,风险自评每年一次，由美国总部统一在网上发放自评问卷，每个部门逐项在线回答，并且上传提供证明文件。,这部分主要关注是否有关键流程、人员是否经过必要培训、操作是否符合流程规定、决策是否经过适当审批、重要文件(比如采购战略)是否及时完成等。,各部门需要对照问卷，回顾一年来的工作是否满足各项要求，提供相应的证明，并由采购小组负责人批准。,如果发现任何工作缺陷，都需要在系统上创建一条警示记录，并在1个月内制定行动计划加以改进。,内部控制简介,内部审计由一个小规模的小组负责。根据各部门自评问卷选择抽查的对象。,亚洲小组常驻马尼拉，飞行抽查亚洲包括采购内的各部门，强度相当大。笔者过去4年间曾经被抽查过3次。,内审小组会详细检查自评要求做到的方方面面，看实际工作是否符合规定，以及是否有必要的证明文件。大到所有合同的条款，小到下班后桌面是否有保密文件，都会被一一盘查。,相对内审，外审反到比较宽松，每次只需提供合同文件即可。,合同风险内部控制,所有合同须经国法律部和上级经理审阅方可签署：,为此宝洁开发了合同管理工具库，所有合同在网上编写，绝大部分都有审批过得模板。完全根据模板填空做的合同不需要审阅，大大提高效率。,模板的标准条款可能有不同选项，可以在工作中灵活处理。,如果修改了模板标准条款，系统会通知法律部和适当权限的上级经理，仅审阅修改的部分。,FAS133和Embedded Lease风险需要财务审批。,严格限制使用分供方提供的模板。,内部控制报表,每个月采购需要在SAP系统中打印数项内控报表，由部门负责人签字存档。例如：,新输入的价格信息以及价格信息修改报表；,供应商信息新增、修改；重复供应商及5年没有过订单的分供方；,发票金额和合同、订单不一致报表；,系统权限冲突报表(违反职能隔离)；,平均付款期报表(不少于45天)；,准时付款率报表(不低于96)。,采购靠什么创造价值,采购靠什么创造价值,品牌：宝洁品牌在市场上的影响力往往是供应商希望和宝洁合作的最初动力。,具体采购经办人的个人操守、知识水平、职业素养，也是个人的品牌，而且非常重要。,采购量：宝洁会尽量在全球范围内集中采购，巨大的采购量往往大幅提高供应商在行业内的地位，其生产规模、原材料采购规模(定价权)、管理水平甚至应用新技术的能力都会获得大幅提高。,采购靠什么创造价值,质量管理能力认证：宝洁认可的供应商基本算是获得了行业内的通票，绝大多数宝洁的QAKE(Quality Assurance Key Elements)审核的权威性是ISO9000系列也无法望其项背的。,其一，做ISO评审的是第三方机构，而宝洁是最终用户，没有丝毫放水的理由；,其二，ISO评审机构良莠不齐，宝洁已经做到亚太地区只有3个评审专家，用全球化的标准对所有亚洲供应商进行评估打分，其差别可以忽略；,其三，宝洁的QA管理是持续的，对于重要供应商每个月都有质量计分卡的回顾，不断进行改进。所以，一旦参与了宝洁QAKE审核，相当于有一个免费的管理咨询顾问在持续帮你找出漏洞、制定改进建议；一旦通过QAKE审核，则意味着通过其他机构或者任何客户的质量体系认证都不会有太大问题。,采购靠什么创造价值,向供应商输出管理和持续改进：除了质量管理能力之外，宝洁对供应商的生产工艺控制、供应链管理都会提出具体的要求，甚至领导的管理风格都会因此改变。宝洁和很多公司不同的是，会派出相关专家给供应商进行详细培训，而且在合作期间不断回顾、持续改进。,高度自律的商业行为守则：宝洁推崇公平、公正、公开的处理一切和供应商合作的问题，而且坚信这是宝洁最核心的谈判话语权(Bargaining Power)，是在市场上获得长期竞争力的基石。,结束语,任何想法，建议，问题或者板砖都欢迎，,建议发邮件交流：,wuj,，,鄙人不胜荣幸。,