价值观与态度.ppt

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 价值观和态度,北京师范大学管理学院李永瑞 孙晓敏,高等教育出版社,导入语,当你选择最重要的事情时，你的价值观会影响你的决定。如果你想拥有一个非常充实的人生，那么你愿意为之付出生命的事情，一定正是你活着的理由。,劳伦斯.彼得 金科玉律改变人类生活的18条法则,我觉得忙碌一生，纵然成为世界上最富有的人，也毫无意义。价值观，换而言之，不仅是，而且也应该是最终的检验标准。,彼得.德鲁克 21世纪的管理挑战,人们对于职业、工作以及所在组织的思想和情感决定了他们在工作中的体验,价值观（持久的影响力）,态度（具体、针对性）,情绪和情感（瞬息万变）,一、价值观与态度,二、工作满意度,三、组织承诺,一、价值观与态度,（一）价值观的概念,（二）价值观的特点,（三）部分著名企业的价值观,（四）价值观的类别,（五）与OB有密切关系的两种价值观,（六）工作态度,（七）工作情绪,（八）价值观、态度、情绪与情感之间的关系,（三）著名企业的核心价值观,海尔,真诚到永远,GE,简单、速度、自信,通用电气,用科技和创新改善人们的生活品质,福特汽车,诚实与正直,索尼公司,尊重、鼓励每个人的能力与创造力,麦当劳,质量、服务、清洁、价值,（四）价值观的类别,1、德国心理学家Eduard Spranger,理性、经济、审美、社会、政治和宗教价值观,2、美国社会心理学家Milton Rokeach,终极价值观（Terminal values）:用生命去追求的目标,舒适的生活、成就感、平等、自由、快乐。,工具价值观（Instrumental values）：行为方式和手段,勤奋工作、勇敢、负责、自律等,（五）与OB有密切联系的两种价值观,1、工作价值观（work values）,工作价值观是一个人关于应该在工作中追求什么以及应该如何行为的个人信念,2、伦理价值观（ethical values）,关于什么是对什么是错的个人信念,1、工作价值观人们期望从工作中得到的东西：,自我成就、社会认可、舒适生活,人们认为应该在工作如何行为：,服从命令、尊重他人、自我控制,为什么工作价值观对于理解和管理组织行为很重要？,因为价值观反映了人们在工作中以及通过工作究竟想要得到什么,内在与外在工作价值观,内在工作价值观,外在工作价值观,有趣的工作,高工资,挑战性的工作,工作安全感,学习新事物,工作福利,做出重要的贡献,在社区中的地位,实现自身潜能,社会交往,责任和自主性,与家人共度的时光,富有创造性,业余爱好的时间,工作价值观的类型,内在价值观（Intrinsic work values）：关注工作本身特点,外在工作价值观（Extrinsic work values）,关注工作成果,大多数人的工作价值观都有外在的因素,外在的和内在的工作价值观对于个体的重要性因人而异,当组织中进行变革的时候，管理者需要考虑到员工的价值观,？,内在工作价值观,外在工作价值观,工作丰富化,2、伦理价值观,当行动的正确途径并不清晰的时候，伦理价值观帮助员工进行伦理决策,实用主义价值观（Utilitarian values）,决策应该以能否为最大范围内的人带来最大限度的好处为判断依据,道德权利价值观（Moral rights values）,决策应该以能否保护相关人的基本权利，如自由、安全以及隐私权，为判断的依据,公正价值观（Justice values）,对相关人的权责、利害的分配以一种公正、平等、不偏不倚的方式进行,价值观的形成往往受到来自家庭、同伴、学校、宗教机构以及其他群体的影响。,案例,巴林银行倒闭案,巴林银行倒闭案,巴林银行成立于1818年,曾经以保守的经营风格著称于世。在资金规模上，巴林银行是世界银行业中的中型银行。为了保持金融机构的稳定性，美国不允许银行及其下属公司直接从事证券交易,而英、法等国则允许银行直接从事证券投资。在60年代,欧洲的一些银行开始进行和证券相关的投资业务。巴林银行于80年代大幅度转向证券投资,其传统的银行存贷业务的利润已经降到20%-40%。在证券投资中,以银行名义的自资交易超过代客交易。在以银行名义进行的交易中有些交易是以银行的资金进行交易,而有些交易是银行挪用客户的资金进行的。所以这种交易的风险不仅危及银行也会危及客户的资金。此外,巴林银行实行部门经理的收入分红和经营效益挂钩的政策，试图驱使部门经理提高经营效益。另外，巴林银行在交易监管上一味放权，在客观上纵容部门经理将自己的利益放在银行安全之上,冒险投机。,里克尔斯.尼森(Nicholas.Leeson)是巴林银行驻新加坡的经理,现年28岁,在巴林银行工作时表现出在证券交易上的能力,深得上司欣赏,1992年被派往新加坡任期货交割主管，不久兼任交易主管。一人身兼交易和交割主管两职的本身，使银行内部的相互制约组织功能丧失，为巴林银行的倒闭埋下了伏笔尼森为了获得个人的红利所得和提高自己在银行内部的地位，采用了开设错误帐户（Erroraccount)的手法,隐瞒交易亏损。在1994年,尼森进行日经-225股票指数期权空头跨坐套利交易,同时卖出日经指数期货的看涨期权和看跌期权,到1994年底，尼森表面上获利甚丰,巴林银行利润比去年上升8倍。1995年,尼森继续做日经指数期权的跨坐套利,交易组合头寸的上下盈亏平衡点为18500和19500之间。1995年1月17日,神户大地震后,日经指数大跌。1月23日,日经指数跌到17800点以下.为了挽救败局,尼森大量买进日经指数期货,同时卖出日本债券和利率期货，企图影响价格走势。但终因无力回天，到2月23日,尼森共买进70亿美元的日经指数期货,200亿美元的债券和利率期货,经结算共亏损10亿美元。尼森于当日潜逃,在德国被捕。2月24日是巴林银行的红利结算日，尼森已在铁窗之中。2月26日,由于未能筹集到足够的款项,具有233年历史的巴林银行宣布倒闭,被荷兰银行购买。1995年，新加坡法院判处利森有期徒刑6年半。新加坡法院将继续对前巴林银行亚太地区负责人巴克斯和经理彼德.诺里斯进行审理，指控他们支持利森的非法投机和事后又企图进行隐瞒。,（六）工作态度,1、工作态度的概念及成分,2、主要的工作态度,1、工作态度的概念及其成分,工作态度（Work attitudes）,员工对自己的职位或自己,所在组织的看法和情感,工作态度有三个组成成分,情感成分（affective component）,认知成分（cognitive component）,行为成分（behavioral component）,应该如何行为？,喜欢还是讨厌？,有没有意义？,2、主要的工作态度,工作满意度（Job Satisfaction）,人们关于自己当前,工作,的各种情感和信念,组织承诺（Organizational commitment）,人们对他们所在的,组织,的整体情感和信念的集合,价值观、态度之间的关系,工作价值观强烈地影响到工作态度。,经过一个较长的过程，一个人的工作价值观也可能因为其态度的变化而发生变化。,二工作满意度,（一）工作满意度的决定因素,（二）工作满意度的理论,（三）工作满意度的可能后果,（四）工作满意度的测量,（一）工作满意度及其决定因素,1、工作满意度（Job Satisfaction）,员工对自己的工作所持有的态度,2、工作满意度的决定因素,（1）人格（Personality）,（2）价值观（Values）,（3）工作情境（Work situation）,（4）社会影响（Social influence）,（1）人格,人格（Personality）,决定人们对自己的工作如何思考和感受的首要决定因素,工作满意度-人格-基因,基因因素解释了30%的工作满意感水平差异！,基因会影响工作满意度吗？,（2）价值观,价值观（Values）,内在工作价值观,外在工作价值观,（3）工作情境,工作情境,所从事的任务,在工作上发生互动的人,工作的环境,组织对待员工的方式（报酬、工作安全感）,（4）社会影响,社会影响（Social influence）,同事,团队,文化,（二）工作满意感的理论,1、多面模型,The Fact Model of Job Satisfaction,2、激励-保健理论,Motivator-Hygiene Theory of Job Satisfaction,3、差异模型,The Discrepancy Model of Job Satisfaction,4、恒定理论,The Steady-State Theory of Job Satisfaction,1、多面模型,主要关注工作情境因素,工作面（job facets）,员工的整体工作满意度是由其对工作的各个方面的满意感共同决定的,32,1、多面模型,并不一定包含影响工作满意度的所有方面。,对于特定的员工而言，不同的面对他们的重要性不一样。,强烈外在价值观,强烈内在价值观,2、激励-保健理论,激励的需要（Motivator）,与实际工作本身的特点及其挑战性有关,保健的需要（Hygiene need）,与工作的物理和心理环境有关,保健因素与员工是否“,不满意,”有关激励因素与员工是否“,满意”,有关,激励-保健理论,满意,不满意,满意,没有满意,不满意,没有不满意,激励因素,保健因素,传统理论,图6 影响工作态度的因素,保健因素,激励因素,双因素理论,公司政策和行政管理,技术监督系统,与主管的关系,工作条件,薪金,与同级的关系,个人生活,与下级的关系,地位,工作安全性,成就,认可,工作本身,责任感,发展,提升,2、激励-保健理论,3、差异模型,将自己当前的工作与理想的工作进行比较，比较的结果将决定员工对工作的满意程度,工作满意度的关键：,期望从工作中得到的和实际得到的产出之间的差异程度（discrepancy）,3、差异模型,高,低,无差距,差距很大,满意度,拥有-需要之间的差距,重要性高,重要性低,4、恒定理论,每位员工都有自己特定的工作满意度水平，被称为工作满意度的恒定状态。,工作中的情境因素或许会导致员工暂时性地偏离自己的恒定状态，但是最终员工的工作满意度水平还是会回归到自己的恒定状态,4、恒定理论,4、恒定理论,高,低,时间1 时间2 时间3,对工作满意的人群,对工作不满意的人群,满意度,满意度的跨时间稳定性,（三）工作满意度的可能后果,1、工作满意度与工作绩效,2、工作满意度与缺勤,3、工作满意度与离职,4、工作满意度与组织公民行为,5、工作满意度与员工主观幸福感,1、工作满意度与工作绩效,即使快乐与生产率之间存在正相关，二者之间的相关性也仅仅为中低水平相关系数介于0.170.30之间,快乐的员工未必是高产的员工,解释：,奖惩制度；,满意原因与绩效无关；,影响工作绩效因素复杂。,2、工作满意度与缺勤,工作满意度与缺勤（Absenteeism）之间呈中低程度的负相关通常低于0.40,尽管不满意的员工更容易缺勤，但还存在一些其它的因素影响着二者之间的相关强度。,如出勤能力、动机,3、工作满意度与离职,工作满意度与离职（Turnover）的关系是微弱至中等程度的负相关。,两者之间的关系还受到其他因素的影响,高绩效离职与满意度无关，高绩效者离职率低,劳动市场条件：失业率高低,对其它工作机会的期望,在组织中任职时间的长短,比尔,莫布里-离职过程模型：工作满意度是离职的导火索,适当的离职率的好处P121,M,obley的离职过程模型,感到不满意,想辞职,权衡辞职的利弊,寻找新职位的意向,寻找新职位,对备择方案进行评价,将备选方案与当前工作进行比较,/留下的意向,离职/留下,4、工作满意度与组织公民行为,组织公民行为,(Organizational Citizenship Behavior：OCB),员工自发的、不被组织正式奖励系统直接或明确识别的，但从总体上有利于提高组织效能的行为,满意的员工往往会表现出OCB,5、工作满意度与员工主观幸福感,较高的工作满意度会导致更好的生理的和心理的健康,（四）工作满意度的测量,1、量表或问卷（rating scales or questionnaires）,2、关键事件（critical incidents）,3、访谈（interview）,1、量表,单一整体评估法（single global rating）,求和评价法（summation score）,主要的量表,（1）工作描述指数量表（Job Descriptive Index,JDI）,（2）明尼苏达满意度问卷,（,Minnesota Satisfaction Questionnaire,MSQ,）,（1）工作描述指数量表,JDI,Patricia Cain Smith 教授,1969年,通过72道题目评估了工作满意度的五个方面,对工作自身的满意度,报酬,晋升,上级,同事,（2）明尼苏达满意度问卷,MSQ,Wiess D.J.，Dawis R.V.和England B.W.等教授,1967年,100道问题，由20个分量表组成,能力发挥/成就感/行动/发展/授权/公司政策和实践/薪酬/同事/创造性/社会服务/社会地位/管理-员工关系/管理技巧/多样化以及工作条件的满意度,2、关键事件法,要求员工描述自己在工作中令自己特别满意的事情以及特别不满意的事情,3、访谈法,谨慎地向员工提问，系统地记录他们的回答，有助于厘清工作态度形成的真正原因,当组织面临复杂且困难的情景时，通过访谈这种高度个性化的方式收集员工态度的方法比较有效,三、组织承诺（一）组织承诺的概念及其类型,员工对组织的态度，是员工投入组织及认同组织的程度,继续承诺（Continuance commitment）,由于无力承担离职的损失而继续为组织工作,规范承诺（Normative commitment）,由于面临他人的压力而继续为组织工作,情感承诺（Affective commitment）,由于认同组织的目标和价值而愿意继续为组织工作的强烈的愿望,二、组织承诺的结果,1、情感承诺和工作绩效之间具有微弱的正相关。,2、情感承诺与组织公民行为具有更高的相关性,3、情感承诺与缺勤和离职也表现出微弱的负相关,4、情感承诺和离职之间的负相关关系更强一些。,（三）组织承诺的测量,情感承诺、规范承诺和继续承诺量表（,Affective,Normative and Continuance Commitment,）,由Meyer&Allen（1997）编制,华为员工过劳死,胡新宇2005年从成都,电子科技大学毕业后获硕士学位，到深圳,华为公司从事研发工作。他的日常作息习惯从此改变：晚上10时，坐上公司班车，颠簸到家已过11时，第二天早上7时准时起床上班。,2006年4月初，他所在部门封闭研发新项目。项目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实验室打地铺。4月28日，胡新宇因身体不适入院，5月28日，他静静地离开人世。25岁的白领突然“过劳死”，引起网上热议白领过度加班问题。,由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。,胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。,Karoshi源自日语“过劳死”过度劳累工作导致死亡。通常理解为，“过劳死”是因为工作时间长，劳动强度加重，心理压力大，存在精疲力竭的亚健康状态，由于积重难返，将突然引发身体潜在的疾病急性恶化，救治不及时而危及生命。据报道：日本每年约有1万人因过劳而猝死。根据世界卫生组织调查统计，在美国、英国、日本、澳大利亚等地都有过劳死流行率记载；而过劳死一词是近15年来才被医学界正式命名。,问题：,为什么会有“过劳死”现象？,企业最值得推崇的企业文化是理想的工作状态对员工应该是一种（）的过程。,华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。,深圳市社科院经济研究所所长许明达说：“企业面对市场竞争压力，鼓励员工开拓创新、敬职爱岗、充分发挥自己的才能以推进企业进一步发展，扩大市场竞争力本无可厚非，但一定是有度的，不能通过加班、透支员工生命达到企业的目的。有谁能证明不加班的企业就一定亚于加班的企业。效率才是关键。”,在体验中学习,理解你自己的工作体验,描述你自己的工作价值观。它们主要是内在的还是外在的？,你的工作价值观是如何影响你对下列事件的反应的？,得到晋升,被重新安排到一个岗位上，在该岗位你需要承担更多的责任，但是报酬并没有增加。,在一个你觉得非常有趣的工作上，你需要工作得很晚，而且每个月有一周时间需要出差。,拥有一份压力很大的工作，但是报酬也相当可观。,拥有一份令人兴奋的工作，但是没什么工作保障。,理解你自己的工作体验,描述你过去一两周的情绪。你为什么会有这样的感受？你的情绪是如何影响你的行为的？,工作的哪些方面对你的工作满意度影响最大？在这些维度上，你使用哪些标准来评价你的工作？,对于哪种类型的组织，你最有可能表现出情感承诺？对于哪种类型的组织，你最有可能表现出继续承诺？,你对组织的情感承诺会怎样影响你的行为？,你喜欢从事哪种类型的组织公民行为？为什么？哪种形式的组织公民行为你最不喜欢做?为什么？,一个道德规范问题,在一些工作上，员工被期望总是进行情绪劳动。例如，销售人员被要求表现得愉快而且彬彬有礼，即使面对最没有礼貌的顾客。但是，这样做有可能使得员工不得不经常将自己的真实情感隐藏起来，从而让员工感到很有压力。而且，从伦理道德的角度讲，当顾客粗鲁无礼、恶言谩骂时，还要求员工进行情绪劳动可能是有问题的。,问题,雇主对员工情绪劳动的要求有没有界限？如果有，界限是什么？如果没有，为什么？,你认为在哪种情况下要求员工进行情绪劳动是不道德的？请具体一些。,辩论题,价值观、态度对于理解和管理组织行为非常重要。既然你已经对价值观、态度有了很好的理解，请就下列问题进行辩论。,团队A：因为工作满意感与工作绩效无关，所以管理者不需要关注它。,团队B：即使工作满意感与工作绩效无关，管理者仍需要关注它。,工作绩效带来工作满意感还是相反？,促进组织公民行为,目标,当员工自觉自愿地表现出组织公民行为时，组织的运转将更为有效。你很有可能看到过一些组织公民行为的发生。你或许在自己的工作场所看到过同事或者上司表现出这种行为。当你作为一个组织的顾客或者客户的时候，你或许也看到过这类行为。或者你所在的大学的某个人（一位教职员工或一名学生）可能超越了组织对他职责的要求而去帮助别人或者为整个大学着想。你的目标是找到一些OCB的例子，并且考虑一下管理者怎样做才可以促进这种行为的发生。,促进组织公民行为,程序,全班同学都花几分钟时间回想一些自己曾经见过的组织公民行为的例子，并列出一个单子。然后全班每2-3人分成一个小组，每组选择一位发言人将作为本组代表向全班发表本组讨论结果。小组成员完成如下任务：,轮流讲述自己看到过的组织公民行为。,对这些组织公民行为的相同点和不同点进行讨论，并且就它们为什么会发生进行讨论。,列出管理者为了促进组织公民行为应该采取的步骤有哪些？,每个小组的发言人向全班报告：小组成员曾经看到过的组织公民行为的四个例子；为了促进组织公民行为，管理者应该采取的三个步骤。,案例分析,：,1939年10月11日，美国总统、经济学家罗斯福的私人顾问、物理学家亚历山大萨克斯受爱因斯坦等科学家的委托，在白宫同罗斯福进行了一次具有历史意义的交谈。萨克斯的目的是说服罗斯福重视原子弹的研究并抢在希特勒之前研制成功。他先向罗斯福面呈了以爱因斯坦为首的一批科学家联合签名的长信，继而又读了科学家们关于核裂变发现的备忘录。,无奈罗斯福听不懂那些深奥的科学道理，因而反应冷漠。罗斯福说：“这些听起来很有趣，不过政府在现阶段干预此事，看来为时尚早。”萨克斯讲得口干舌燥也无济于事，只好向总统告辞。罗斯福为表示歉意，特邀他第二天共进早餐。,鉴于事态严重，萨克斯彻夜未眠在公园里徘徊，苦思冥想着说服罗斯福的良策。第二天早7点萨克斯赴约与罗斯福共进早餐，不料未等萨克斯开口，罗斯福就以守为攻地说：“今天不许再谈爱因斯坦的信，一句也不许说，明白吗？”“我想谈点历史，”萨克斯边说边望着总统含笑的面容，,“英法战争期间，在欧洲大陆不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败，这时年轻的美国发明家罗伯特富尔顿来拜见拿破仑，他建议把法国战舰的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。,但拿破仑刚愎自用，一意孤行，他想船没有帆就不能航行，木板换成钢板船就会沉没。他嘲笑富尔顿：军舰不用帆？靠你发明的蒸汽机？哈哈，这简直是想入非非，不可思议！,结果富尔顿被轰了出去。后来的历史学家在评论这段历史时认为，假若当初拿破仑采纳了这个建议，19世纪的历史就可能重写。”萨克斯讲到此，目光深沉地望着总统。,罗斯福沉思片刻，然后拿出拿破仑时代的法国白兰地斟满了酒，把酒杯递给萨克斯，说：“你胜利了！”萨克斯热泪盈眶，捧起酒杯一饮而尽。此后，一项投资20亿美元的曼哈顿计划得以产生，美国制造原子弹历史的第一页是由萨克斯劝说罗斯福的一席谈话而写成的。,分析：,1、先不直接涉及劝说正题；,2、列举历史上发生过的、有可比性的、影响大的事件，将罗斯福置于如不接受科学家的建议，就意味着他犯了当年拿破仑的错误的境地，促使对方醒悟，自戒不要重蹈覆辙，遭后人嗤笑，而接受了劝告。,特点,：,第一，可以充分发挥事实的力量；,第二，有助于人们自己得出结论。,态度调查问卷示例,指导语:,请根据你对下面20个问题的看法，选择相应的答案，1完全不同意，,2有点不同意，3有点同意，4完全同意。,问题：,了解激励对于管理工作的重要性，并运用得如何。,1、职工中工作做的非常好的，其工资应即增加。,1-2-3-4,2、管理人员应关心职工的工作条件。,1-2-3-4,3、管理人员应在人们当中尽力造成友好的气氛。,1-2-3-4,4、工作绩效高于标准的员工，应予以表扬。,1-2-3-4,5、在管理上对人漠不关心，会伤害人的感情。,1-2-3-4,6、公司退休金与补贴和职工子女的工作安排是使职工安心工作的重要因素1-2-3-4,7、几乎每一种工作都可以使它具有挑战性。,1-2-3-4,8、许多职工都想在工作上干得非常出色。,1-2-3-4,9、管理者在业余时间安排社会活动，表明对职工的关怀。,1-2-3-4,10、一个人对工作感到自豪是一种重要的报酬。,1-2-3-4,10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。,1-2-3-4,11、非正群体中的良好关系是非常重要的。,1-2-3-4,12、个人奖励会改进职工的工作绩效。,1-2-3-4,13、职工要能和高层管理人员接触。,1-2-3-4,14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多的监督。,1-2-3-4,15、职工的工作要有保障。,1-2-34,测试结果及意义：,1、如果你的得分在4160分，说明你十分了解激励对于管理工作的重要性，并运用得很好。,2、如果你的得分在2140分，说明你指导激励对于管理工作的重要性，但是做得还不够。,3、如果你的得分在020分，说明你不知道如何激励员工，这是十分危险的。,2.工作满意度测量,工作满意度的概念,个体对他的工作的一般态度。工作满意感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率和员工士气等。,工作满意度的测量方法,1.单一整体评估法,单一整体评估法指要求被试回答一个问题,例如:,把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？,1-2-3-4-5,1-非常不满意，2-较不满意，3-一般，4-比较满意，5-非常满意。,2、工作要素总和评分法,工作要素总和评分法首先要确认工作中的关键要素，然后询问员工对每一个要素的感受。典型的要素包括工作性质、上级主管、目前收入、晋升机会和与同事的关系。根据标准量表评价这些要素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分,工作满意度的影响因素,心理挑战性的工作,公平的报酬,支持性的工作环境（工作场所的物理环境）,融洽的同事关系（心理环境）,人格与工作的匹配,表4-1 职工工作满意度评定的主要维度,类别,一、事件或条件,1.工作,2.奖励,3.工作背景,二、人物,1.自己,2.单位内其他人,3.单位外其他人,维度,工作本身,报酬,晋升,认可,工作条件,自己,领导同事,顾客,家人,其他,维 度 说 明,内在兴趣、活动多样、挑战性、学习机会、成功机会、对流程控制,数量、公平性、依据合理性,机会、公平性、机会合理性,表扬、赞誉、批评等,时间长短、休息多少、设备、空间宽敞、气温、通风、厂址等,价值观、技巧、能力,管理风格、管理技能、行政技能,权力、友好态度、合作互助、技术能力等,技术能力、友好态度等,支持、对职务的理解、对时间的要求,按职位划定，如学生、家长、选民等,满意度与工作绩效的关系的表现形式,满意度高而工作绩效低：这种单位气象生平，人人心宽体胖，但干活却不大起劲。,满意度虽低，但绩效却高：职工虽牢骚满腹，但工作却丝毫没有松懈，因为不满归不满，不干活就拿不到工资。,满意度低，绩效也低：员工不满领导所付奖酬，领导则不满员工所做绩效。原因可能是员工干得确实差，也可能是领导赏罚不公。,工作满意度和工作绩效都高：这是最理想的状态。实现这种状态的关键是抓紧生产任务完成的同时，又要不断满足员工个人多样而不断变化的需要。,满意度与工作绩效间关系的研究综述,1955年，布雷费尔德（A.H.Brayfield)和克罗克特(W.H.Crockett)经研究认为:没有什么证据表明通常士气调查所测得的职工态度与工作绩效间,存在任何简单的、可以觉察的关系。,1957年，赫次伯格（F.Herzberg）和毛斯纳(B.Mausner)指出:“有经验表明,人们常提到的积极工作态度有利于提高生 产率.”,满意度与工作绩效间关系的研究综述,1972年,格林(C.N.Greene)对有关争论做了评述。指出，实 际上存在三种主要观点：,1.满意感导致绩效说。30年代的人际关系学派，持此观点。,奖酬,满意感,绩效,满意度与工作绩效间关系的研究综述,2、绩效导致满意感。劳勒（E.E.Lawler)和波特(L.Porter),认为绩效不同带来不同的奖酬，这才产生不同的满意感。鲍文（D.Bowen)和西格尔(J.P.Siegel)的研究数据表明，工人的 绩效与当时表达的满意感之间的相关关系，大于此时的满意感与随后一段时间的绩效间的相关关系,。,绩效,奖酬,满意感,奖酬,满意感,缺勤、离职,绩效,其他因素：领导行为、个人经历、工作环境等,满意度与工作绩效间关系的研究综述,3、第三变量才是真正的原因性因素说（切尔林顿D.L.Cherrington)指出,满意感与绩效间并无固定关系,是按绩效付给的奖酬才导致了随后一段时间的高绩效,又诱发了高满意感.,工作满意度与组织生产率,从组织水平上看，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。,工作满意度与缺勤率,满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关。,工作满意度流动率,满意度与流动率呈负相关。但满意度与流动率间的关系也受其他因素的影响。,员工如何表达他们的不满,积极性,消极性,建设性,破坏性,退出,建议,忽略,忠诚,1退出：离开组织的行为。,2、提出改进建议：与上级讨论所面临的问题，试图改善目前的环境。,3、忠诚 ：消极地但是乐观地期待环境改善。,4、忽略：消极的听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低 努力程度，增加错误率。,四、,态度对行为的影响,态度影响认知与判断,态度影响行为效果,态度影响忍耐力,态度影响相容性,态度和工作效率之间的关系比较复杂,态度对工作效率的影响,积极的工作态度并不一定产生较高的工作效率。,因为人们有了积极的工作态度而在工作效率的高低上还要考虑自己所在的工作群体的接受程度。工作效率太高有可能导致他人和群体的不满而遭到排斥。,工作态度消极工作效率并不一定低。,因为有的人虽然对自己的工作持消极的态度，但是为了通过这项工作来实现其他目标，他也可能保持高水平的工作效率。,工作态度积极，工作效率高低还取决于工作效率高低所带来的结果。,如果工作态度积极，工作效率很高，会得到物质或精神方面的奖励，就会出现工作态度积极工作效率高的局面。如果工作态度积极，工作效率很高，并没有得到物质或精神方面的奖励，那么即便是工作态度积极，工作效率也不一定高，甚至会影响到工作态度的改变。,第三节 组织承诺与个体行为,华为员工过劳死,胡新宇2005年从成都,电子科技大学毕业后获硕士学位，到深圳,华为公司从事研发工作。他的日常作息习惯从此改变：晚上10时，坐上公司班车，颠簸到家已过11时，第二天早上7时准时起床上班。,2006年4月初，他所在部门封闭研发新项目。项目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实验室打地铺。4月28日，胡新宇因身体不适入院，5月28日，他静静地离开人世。25岁的白领突然“过劳死”，引起网上热议白领过度加班问题。,由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。,胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。,Karoshi源自日语“过労死”过度劳累工作导致死亡。通常理解为，“过劳死”是因为工作时间长，劳动强度加重，心理压力大，存在精疲力竭的亚健康状态，由于积重难返，将突然引发身体潜在的疾病急性恶化，救治不及时而危及生命。据报道：日本每年约有1万人因过劳而猝死。根据世界卫生组织调查统计，在美国、英国、日本、澳大利亚等地都有过劳死流行率记载；而过劳死一词是近15年来才被医学界正式命名。,问题：,为什么会有“过劳死”现象？,企业最值得推崇的企业文化是理想的工作状态对员工应该是一种（）的过程。,一、组织承诺的概念和结构,1.组织承诺的概念,反映员工对组织忠诚度的一种态度。,组织承诺(organizational commitment)是指员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍生出一定的态度或行为倾向。,2.组织承诺的结构,情感承诺（affective commitment）,连续承诺（continuous commitment）,规范承诺（normative commitment）,定义,感情承诺,指员工对组织的感情依赖,、,认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益,继续承诺,指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺,规范承诺,指员工对继续留在组织的义务感，是员工由于受到了社会责任的影响而留在组织中的一种承诺,张治灿、凌文辁、方俐洛等人（1997）对中国企业员工的组织承诺进行的实证研究比较有代表意义，该研究提出了有关中国企业员工组织承诺的五因素模型：,感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺。,从张等人的研究结果来看，中国职工组织承诺的五因素模型又包括了西方学者的三因素模型的内容（感情承诺、规范承诺与投入承诺）。这反映出不同文化圈中组织承诺的共性成分。另外，中国模型又比Meyer 等的研究多出两个因素（理想承诺和机会承诺），理想承诺这一因子是西方模型中未涉及到的。,定义,感情承诺,对组织认同,、,感情深厚；愿意为组织的生存与发展做出贡献,、,不计较报酬,、,任何情况下都不会离开自己的单位,理想承诺,重视个人成长,、,追求理想实现关注个人的专长在该组织中能否得到发挥,、,组织能否提供工作条件和学习提高及晋升机会,、,组织的条件是否有利于实现理想,规范承诺,对组织的态度和行为表现均以社会规范,、,职业道德为准则；对组织有责任感,、,对工作,、,对组织尽自己应尽的责任和义务,经济承诺,因担心离开这个组织会蒙受经济损失，所以才留在该组织,机会承诺,呆在这个组织的根本原因是找不到其他更满意的工作组织；或因自己技术水平低,、,没有另找工作的机会,组织承诺与工作满意度的关系,工作满意度与组织承诺同属工作态度的范畴，是相互区别的概念。,已有研究发现，,组织承诺与工作满意度的正相关系数很高。,大多数的研究报告了感情承诺与总体工作满意度、对领导的满意度、对同事的满意度和对工作的满意度的相关要高于它与继续承诺的相关，而继续承诺与晋升机会、薪酬等方面的满意度的相关最为明显。工作满意度调查是组织行为学中最常用的测量指标。它影响到组织中人的许多行为。因此,在探讨组织承诺影响因素时,工作满意度也是重要的前因变量。,对工作的满意度和对晋升制度的满意度影响理想承诺；,对报酬的满意度、对组织的总体满意度、对晋升机会的满意度影响机会承诺；,对报酬的满意度还会影响经济承诺,。,（）,3.组织承诺测量P79,组织承诺问卷(organizational commitment questionnair,OCQ),人们之所以留在组织中是由于他们愿意（有需要（），或是感到应该如此（）。,你认为组织管理中，哪种承诺更重要?,员工 的工作与生活平衡问题,在欧美发达国家，追求工作和生活平衡已成为越来越多上班族的目标。对他们来说，工作不再是第一位的，改善生活质量与事业发展同样重要。许多公司为了吸引并留住人才，纷纷开始实行灵活工作机制。,据悉，IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，美洲银行也有30多个类似计划。其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不一定非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM声称，公司有40%的员工不在公司坐班。安永会计师事务所则为需要照顾家人的员工提供方便，在全美有2300多名员工被允许采用灵活工作时间。,问题：,组织为什么要考虑员工的工作-生活平衡？,在高度不确定的环境中，组织成员连续承诺变得较低。假如使成员明白：（），那么员工也会为组织目标努力工作。,4.其他类似的概念,从承诺指向（foci）角度：向谁承诺,职业承诺（professional commitment）:,上司承诺（supervisor commitment）：,表现在情感、连续、规范承诺,与组织承诺易混淆的概念：,凝聚力：,团体,追求目标团结一致，保持一体性趋势。,结构：人际吸引力、任务承诺、团体荣誉感或自豪感。,组织认同：与组织一致的自我定义（oneness）.,构成：,成员感（menbership忠诚度（loyalty）、相似性（similarity）,区别：,不具有经济性维度（而连续性具有）；更自愿,。,5.不稳定环境中的组织承诺,寻求新的承诺：如知识工作者职业承诺更加重要、连续承诺更低。,二、组织承诺的形成,1、组织承诺的前因变量P136,八大变量：激励、工作满意度、工作绩效、个人变量、工作压力、工作特征变量、团队和领导关系、组织特征变量,情感承诺,连续承诺,规范承诺,2、组织承诺的形成机制：,在社会交换原则的基础上形成,。,组织为员工提供（），员工就对组织形成（）。,情感承诺形成的解释：,员工-组织匹配：得到的-提供的,期望满足：,因果归因：,组织公平与组织支持：,回顾性文饰作用：,3、影响中国员工组织承诺的文化因素,中国员工：留下得到了或会得到什么，工作的稳定性和发展前景，对未来不确定性较强；,西方:离开会损失什么，注重目前生活质量。,对权威的尊重;,“面子”与和谐:,集体主义:,人际关系:4,三、组织承诺对个体行为的影响,1、对离职的影响,2、对工作绩效的影响,3、对个体行为影响的机制,情感承诺为主：稳定；,连续承诺或规范承诺为主：不一致的行为。,组织承诺的负面影响P143,四、组织承诺在管理实践中的应用,通过招聘甄选合适员工,通过内部晋升来培养情感承诺,通过培训和宣传来培养情感承诺,通过沟通和支持来培养组织承诺,员工第一,明确任务并传达任务,确保组织公正,支