采购优化PPT.ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,供应链优化 采购环节,最终报告(讨论稿),内容页码,A.,项目目标和工作总结3,B.,关键问题的解决方案建议7,B.1.,采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案8,B.2.,流程优化方案41,B.3.,供应商评价和管理体系54,B.4.,与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议69,C.,其它方面的建议84,D.,机构改革过渡方案的实施安排,92,A.项目目标和工作总结,供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升,项目目标,分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议,优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低,完善采购的内部控制制度,提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案,制定分供方的量化评价指标体系,与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议,为了实现这些目标，XX项目组与？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议,内部审计和研讨会,18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次,小型的研讨会25次,大型研讨会3次,采购核心数据的搜集，整理和分析,发放不同调查问卷15份,采购支持功能部门的访谈5次,与采购相关的其它部门访谈3次,供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家,其它行业的访谈2 家(,GE、,菲利浦亚明),外部调查,主要工作总结,关键问题和其它问题的解决方案建议,由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，XX将从四个模块给出相应的建议,项目目标,采购组织机构改革,流程优化方案,供应商评价和管理体系,与核心供应商建立战略联盟,1,2,3,4,适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调,过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案,标准合同管理,ABC,类产品的差异化采购模式及相应流程方案,量化的评价指标体系,供应商认定(选择)和评价的流程,ABC,的供应商管理,降低供应商数量的方法和可行性,战略联盟的可行性分析,战略联盟应遵循的原则,战略联盟可实现的目标,战略联盟的对象和方式,缩短采购周期,优化采购流程,完善内部控制制度,产品事业部制下采购职能的协调,分供方的评价和管理,与核心供应商建立战略联盟,B.关键问题的解决方案建议,B.1 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案,战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥,操作采购,战略采购,把主要的精力放在优化分供方的工作上：,优选分供方(,ABC,供应商),制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商),降低分供方的数量,发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作,采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强,可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作,更有效地保证的齐套,可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上,对定货过程的控制,改善物流的计划,战略采购和操作采购分开的优点,现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织),无法体现采购的80/20原则,缺乏良好的监督机制(组织上的保障),管理资源得不到优化配置,生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,分供方优化的工作无法系统地开展,容易陷入日常的业务,采购与技术开发的协调容易出现脱节,过渡期的目标是在采购内部先实行战略采购和操作采购的分开,过渡期目标方案,部长/副部长,数据组,操作采购组,质量工程师,重点,1),项目组,战略采购组,非生产性,分析员,品种1采购经理,品种2采购经理,品种,N,采购经理,计划员,业务员,1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开,战略采购组设立的几条原则,建议方案,根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在采购内部进行战略采购和操作采购的分开,供应商的交叉最少,利用“集团采购”的协同优势,适应未来产品事业部制的要求,对日常业务的运作影响较小,非生产性单独处理,各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务),每个采购组内按品种设立采购经理,战略采购组的构成,材料采购组,非生产性采购组,战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行,战略采购经理设立的基本原则,采购特征,战略采购经理设立原则,预估人数,分类,A,类,B,类,C,类,单一的采购金额大,核心产品的采购复杂度高,对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高,物料成本是采购控制的重点,单一的采购金额小,除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低,对采购人员的要求一般,单一的采购金额非常小,采购风险低,标准化的程度较高,实行简单的流程方案,原则上每一种可单独设立各战略采购经理,杠杆类产品的采购经理可兼任采购,B,类或,C,类产品根据品种进行相应的合并,每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购,根据品种的相关性，可以兼任几种,C,类产品的采购,一个采购经理可以担任多种的采购,品种相关性要求较低,约10人,约5人,约23人,操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”,操,作,采,购,组,(组长),构成,职责,设立原则,预估人数,计划员,业务员,接收生产部门的生产计划并做,BOM,表分解,分品种计划需求加总,与技术部门协调，更新,BOM,表,接收计划员传递的分品种需求计划,根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求,安排订单计划,下订单并追踪,按最终产品/使用方分别设计划员,对应战略采购的品种安排,B、C,类产品的业务员可以进行合并,进口和国产分开,56人,1015人,操作采购组设立的基本原则,各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作,岗,位,描,述,主要工作,负责组内业务开展的统一协调,监督和管理各品种的战略采购行为,负责总体采购战略的实施和推进,与操作采购的沟通和协调,每年制订战略性目标和计划(如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核,为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导,听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核,参与供应商评价和审核,与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况,对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报,与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案,人,数,战略采购组组长的设立和岗位职责,7人,战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施,岗,位,描,述,主要工作,确保战略采购策略的具体实施,确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求,负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定,负责管理、优化和发展供应商,与新产品开发协调,供应商的选择和确定,供应市场,供应商初选、考察、评估和确定,供应商业绩评估,根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款,鉴订合同,关注供应商的变化和供应商场的变化,预估人数,战略采购业务经理的设立和岗位职责,发展供应商,与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施,给有潜力的供应商以差异化政策,各品种采购模式的确定和优化,定期分析各品种的采购模式,制订优化的计划并实施,与新品产品开发的协调,了解新品开发计划和进程,在供应商选择上有技术部门协调,15人,分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护,岗,位,描,述,主要工作,负责对所有的采购行为的分析并提交报告,对供应商的数据进行更新和维护,采购行为的分析汇报,分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长各个战略采购业经理),分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较,供应商数据更新和维护,供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款),配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新,季度、年度供应商评价的结果维护,预估人数,分析员的设立和岗位职责,56人,质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商,质量工程师的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定,与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施,供应商认定中的质量体系评估,考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分,评估供应商的质保体系并提交分析报告,发展供应商的计划与实施,与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划,计划的实施和控制,帮助供应商实现免检,预估人数,68人,操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调,操作采购组组长的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,管理和监督各操作采购业务员的采购行为,与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调,确保的齐套,管理和监督操作采购业务员的采购行为,各种采购订单发放情况监督,各种的齐套情况,内外部的协调和沟通,与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案,参与生产计划制定会议,与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节,人数,1人(可以考虑设立1名副组长),操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平,操作采购业务员的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调,维持较合理的库存水平,制定物流改善的计划并实施,物料需求的滚动预测并提交给供应商,制定订单计划和下订单,接收相关单据并传递,订单的追踪和过程控制,维持合理的库存水平,与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施,部分参与生产计划会议,预估人数,1015人,计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求,计划员的设立和岗位职责,岗,位,描,述,主要工作,接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划,负责计划的分解和分品种分解,根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总,按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员,分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划,与技术部门协调，接收,BOM,表修改的通知，并对,BOM,表进行更新和维护,预估人数,56人,是否需要认 定新的供应商？,战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同,一般采购流程,采购需求(规格、说明),是否需要询报价？,安排滚动需求计划,滚动订单,货物接收,支付/结算,签订合同,1),供应商选择/确定,询报价,确定供应商,签订合同,1),是,是,不,不,1)标准合同，没有数量上的协议,战略采购的职责,操作采购的职责,(使用部门),采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组长对C类有审批权,采购定价流程,相关部门,主要流程步骤,价格部,分析员,部长,战略采购经理,采购组组长,提出需求,询价,报价分析,谈判,开调价单,签合同,价格维护,审核,向供应商询价,与供应商进行价格谈判,价格变动时开调价单,更新供应商数据,通知分析员,签合同,合同期满需要谈价时,对供应商报价进行比较分析,C,类审批,批准,A、B,类审批,维护标准价格数据库,日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度,采购订单处理流程,相关人员,主要流程步骤,财务,质检/仓配,操作采购组组长,计划员,操作业务员,需求,分解加总,需求核算,安排订单计划,创建订单,审批,办理预付款,催货,根据,BOM,表争解(3个月)并分品种加总,电子审批,检验、入库,货物跟踪,接生产部门月滚动计划,办理预付款,入库验收,付款结算,接收单据、付款结算,提交单据,在系统创建订单,制订订单计划(日、周、旬、月等),查已订合同、库存、在途，确定实际需求,进口的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同,进口一般采购流程,相关部门,主要流程步骤,财务,海关组,战略采购,操作采购签合同,办理批文,提出需求,下单,信用证,单据接收和传递,关税及支付,组织运瑜,签定年度/季度合同,通关商检,按一定提前期提出办理批文需求,需求核算,订单生成/确认,填写信用证,接收供应商的单据,接收单据,计算关税，办理支付,组织运输,通关手续,开证办理,批文办理,传递,招标由战略采购经理负责组织和实施,发招标通知,招标,1),的基本流程,相关部门,主要流程步骤,审计法务部,技术部门,成本工程师,质量工程师,采购组长,战略采购经理,部长,招标通知,2),文件准备,邀标,接标,开标/评标,审批,中标通知,签订合同,通知更新供应商数据,批准,批准,审核,审核,文件准备,文件发放,接收投标,在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审,综合意见书,通知中标方,签订合同,通知分析员,质量标准,技术指标,更改供应商数据,1)建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2)预先规定好招标的和频率,采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈,采购信息传递/反馈流程图,计划员,生产部门,操作采购业务员,战略采购经理,技术部门,分析员,数据库,ERP,产品技术状态,BOM,表,代码,新品开发，技术信息,行业情况，供应商能力,供应商数据更改通知,分析报告,录入和维护,各种的采购数据,通知业务员有关合同条款更改情况,(价格、配额、交货期等),供应商数据(只读),需求汇总,滚动需求预估,年生产计划,月滚动生产计划,周计划、日计划,读取供应商数据(只读),齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及采购上对交货周期的维护,生产计划的下达和需求预估,交货周期维护和订单计划安排,生产计划的下达,生产计划以月滚动的方式提供,生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前),第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性,需求预估,计划员根据生产月滚动计划计算各种的3个月滚动需求：,04周确定,58周可调整(一般为,20%30%),912周完全可调,每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估,交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间),交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标,操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期,与供应商建立比较长期的关系,除特殊外，大部分签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款,供应商数量一般维持在23家，以确保其稳定供货,帮助有潜力的供应商实现全系列供货,齐套做为考核的重要指标,齐套得到较大程度的保证,齐套管理,战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标,对战略采购经理的考核指标,对操作采购的经理的考核指标,每年各个品种采购降低成本的指标：,x%,每年各个品种供应商数量降低的指标y,个,每年各个品种交货期缩短的指标：,z,天,每年各个品种付款期延长的指标：,m,天,各品种年/季平均库存水平的降低指标：,n%,各品种齐套率指标(偏差)：,k%,(12%),量化的考核指标,与业绩考核挂钩,与业绩考核挂钩,完善的汇报制度是内部控制的重要手段,汇报制度,向谁汇报,汇报的内容,汇报时间,汇报形式,各战略采购组组长,部长/副部长,各采购策略和采购行为,存在的问题和改进意见,关键的具体采购条款、方式、特点,月、季、年的汇报,非正式的汇报(不定期),书面,口头,各战略采购经理,战略采购组长,所负责的采购行为及其变动,存在的问题和改进意见,月、季、年的汇报,书面,分析员,部长/副部长(战略采购组长/战略采购经理/操作采购组长),所有的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额),月、季、年的汇报,书面,操作采购业务员,操作采购组长,各类的采购行为,月、季、年的汇报,书面,操作采购组组长,部长/副部长,总体采购的具体操作情况,存在的问题和改进意见,月、季、年的汇报,书面,口头,计划员,操作采购组长,计划下达情况,BOM,表的完善程度,月、季、年的汇报,书面,流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度,输入,处理,输出,流程控制文件编写的一般准则,来源是否经过授权？,程序是否被处理？,是否与所批准的相符？,授权,是否准确和完整？,是否及时？,是否有文件证明？,由谁处理？,何时处理？,是否遵循程序？,是否可恢复？,管理人员的审查是否充分？,是否准确和完善？,是否有审计线索？,管理人员的审查是否充分？,是否平衡？,记录,应由谁控制？,职责是否划分？,谁可进入？,职责是否划分？,遵循的程序是否完善？,是否有保密性？,谁应持有？,差异是否得以妥善解决？,保护/安全,来源是否正当？,关于差异的调查和审查是否充分？,管理人员的审查是否充分？,验证,流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分,流程：供应商选择和管理程序文件,步骤,内部控制标准,1.供应商选 择原则,2.供应商考 察、评估,3.供应商数 据维护必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准,选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责,选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存,选择/资格认定的标准应该包括：,到供应商现场进行考察,供应商的技术能力,评价供应商现行的质保体系,按时交货记录,必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准,未达到标准存在的风险,A.1,采购可能：,未经授权或授权不当,购自未经批准的供应商,由未经授权的人员订货和接收货物,A.2,所采购货物可能不符合质量标准,可能接受了未经核准的价格或条款,对供应商的评估不全面,例,子,未来产品事业部制下的采购分工和协调,适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行,集中采购,材料,金属材料,化工材料,绝缘材料,集中协调、分散实施,业部的生产性,分散采购,概念定义,战略采购和操作采购均在股份公司,战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部,战略采购和操作采购都在各个事业部,非生产性(,NPR),工程、准备件,未来产品事业部制下的采购分工,+,+,适合的,零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部,材料属于大宗，集中采购有协同效应,其它事业部的材料需求可以委托其采购,关键的可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图,供应商交叉的问题可以得到解决,其它生产性,所采购的大多属于专用，不存在供应商交叉,NPR,和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率,理由,灵活性,操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度,非生产性的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率,协同性,#、*的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应,材料属于大宗，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省),？的特点,生产基地比较集中,事业部制尚未成熟,部分事业部的市场化可能需要比较长的时间,采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？的特点,选择这种模式的原因,“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部,集团总部,事业部,战略采购部门,供应商,操作采购部门,使用方,(生产/技术等),与供应商谈判,确定采购关键条款,具体的订单,物流,信息,支付,技术交流,提供技术采购支持,反馈业务实施情况,提供具体的采购需求,采购要求(技术、交货等),“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部,集团总部,事业部,战略采购部门,供应商,使用方,(生产/技术等),与供应商谈判,确定采购关键条款,订单、物流、信息、支付、参与谈判,采购要求(技术、交货等),操作采购部门,采购指导,技术交流,谈判支持,具体采购需求,“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责,集团总部,事业部,采购部门,供应商,采购指导,技术交流,采购要求(技术、交货等),战略采购部门,操作采购部门,使用方(生产/技术等),采购要求,具体采购需求,与供应商谈判,确定采购条款,采购指导,流程优化支持,随着？的进一步发展，可以考虑使采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡,“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式,说明,战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责,集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导,该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散,集团,采购部,人事,财务,事业部1,事业部2,事业部,N,战略采购,人事,财务,工厂1,工厂2,工厂,N,操作采购,品类专家,全球性供应商基础管理,全球化采购支持,.,.,B.2 流程优化的方案建议,采购流程应该根据不同类型的实现差异化策略，并开始实施标准合同管理,说明,差异化的采购流程,流程步骤,适合的产品类型,每一单询价、谈判、下单、结算,供应商的数量较多,通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险,流程方案一,需求分解核算,物料需求计划,询 价,谈判,选择供应商,下 订 单,运 输,结算,部分核心产品(,A,类),瓶颈产品(,B,类),流程方案三,标准合同,与供应商签订1年的供货合同,供应商数量较少且稳定(12家),通过管理库存安排供应,长期供货合同(如:1年),供应 安排,运 输,结算,部分关键产品(,B,类),大部分,C,类产品,流程方案二,标准合同,与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年),供应商的数量较少，也比较稳定(13家),物料 需求 计划,签订标准合同,下 订 单,运 输,定期结算,杠杆产品(,A,类),部分核心产品(,A,类),部分非关键产品(,B,类),部分,C,类产品,1)可以通过战略联盟实现,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同,全部覆盖,部分覆盖,没有覆盖,供应商,标准合同的主要条款,合同双方的定义和业务描述,合同内容定义,价格/折扣,支付条件,币种,交货条款：-运输方式,-,包装形式,交货期协议,质量协议,法律问题,海关、税务及支付程序,排它性,解约规定,专有技术保护/保密协议,Back-up,实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定,标准合同对产品价值的影响,批量效应,平均每个供应商更大的采购量,更大的运输单位,更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置,计划的安全性,提高讨价还价的能力,质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险,价值上升,成本下降,质量,价格,=,B,类产品,根据价值和风险可以把生产性合成ABC三大类，五种类型的产品,ABC,产品分类,瓶颈产品,非关键产品,！,A,类产品,核心产品,杠杆产品,？,C,类产品,压铸件,话筒,油墨,化学试剂,腻子,色图料,涂料,玉米淀粉,打包带,本包装,国产集成电路,适合流程方案一的产品,专用进口集成电路,适合流程方案二的产品,与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类均可以采取标准合同的方式采购设计流程,AB,的流程方案安排,1)具体是,ABC,类产品分类表,铝板,塑料,优质纸张,A、B,类产品中除了适合方案一之外的其它产品,1)(,阀门等),未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三,降低供应商的数量,现在,未来,与主要供应商建立起战略联盟,加强供应市场的分析和预测,减少专用的数目,频繁地询价、选择供应商、签合同,单一产品的供应商数量多,供货的供应商不稳定,合同期比较短(如：1个月),相对较长期的合同(3个月、半年、1年),价格相对稳定(合同期内),集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系,1,2,3,4,对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式,现状,分析需求和计划,根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求,处理例外事件,短期内的计划调整,下订单/供货计划安排,每月(半月)的订单,通过电话、传真、,EMS,传递,支付/结算,每一笔支付/结算,目标(“供应商管理库存”),由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排,自动地传送消耗情况和预测,近期通过传真或者电子邮件，未来能过,Internet,每月搜集信用单据,库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础,供应商核对发票,？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商,C,类产品的管理,“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标,供应商,库房,？的生产线,“,供应商管理库存”的运作模式,领,料,区,I,III,II,VI,IV,V,VII,与供应签订长期供货标准合同,供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产,库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为,每个供应商能获得自己的库存数据,库存由？统一管理,实时地根据各生产线的生产安排进行配送,避免运输车队的交叉而导致的 效率损失,快速反应,说明,供应商,I,供应商,II,供应商,III,生产线,I,生产线,II,生产线,III,I,II,III,I,II,V,VI,IV,I,II,III,VI,IV,I,II,III,VI,可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用,产品种类,条件完全具备,基本具备，尚需改善,尚不具备条件 1)包含部分,B,类产品,油墨,化学试剂,座,等,C类产品,1),实行“供应商管理库存”的可行性分析简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本,供应商选择、订立长期的合同,供应计划安排和实施,支付和结算,C,类产品的采购流程,采购控制,选择和评价供应商、确定供应商(12家),签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算),与供应商一起确定最高/最低的安全库存,业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商,供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划,供应商可以获得库存数据,？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点,月度的结算,质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率),最高/最低库存线的执行情况,与？的配合情况(如：紧急订货等),长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行,“交叉站台”的物流模式,“直配”的物流模式,供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货,货物在“交叉站台”仓库上不停留,供应商的生产节奏与？的生产节奏相匹配,供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排,供应商直接配上生产线,适用于供应商与生产线1对1的方式,供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排,供应商,I,供应商,II,生产线,I,生产线,II,I,II,III,I,II,I,供应商,III,生产线,III,生产线,I,生产线,II,I,II,III,供应商,I,供应商,II,供应商,III,II,III,III,生产线,III,III,通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的,采购流程时间的缩短天,流程中存在不必要的环节，如：调度,每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商,订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认,需求 分解 核算,调度,货源,确定,订单,生成,订单,确认,现,在,将,来,流程比较精简,订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用,订单不需要反复确认,可以缩短采购周期约1214天,生产计划,23,23,7,23,34,1620,需求 分解 核算,调度,货源,确定,订单,生成,订单,确认,生产计划,23,23,46B.3 供应商评价和管理体系建议,优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式,现有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：,ABC,分供方管理,特点,供应商的资格认定着眼于“合格与否”,供应商数量多,具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上,特点：,通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方,供应商数量少,供应关系相对稳定且可以 控制,缺点：,供应商的数量无法加以控制,供应商的情况掌握不全,每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间,实际供货不一定是最优的分供方,优点：,保证实际供货的是最佳的分供方,长期的合同可以实施,流程得以简化,模式实际供货商,合格分供方,技术上是否合格？,质量上是否合格？,标准一,标准二,标准三,采购人员通过价格比较进行选择,模式：,供应市场,ABC,类分供方,量化的指标体系,多因素评估和比较,分供方,类型,描述,供货比例,I,II,III,A,B,C,最佳的分供方,合适的分供方,某种条件下合适的分供方,大部分(如：70%),一部分(如：30%),正常情况下不供货,供应市场,对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价,八大因素,拟采取的评估方式,1),各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定,评估的结果为,ABC,类分供方的确定,评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,1)尚在讨论中，具体指标在11月15日提交,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,总体情况,生产制造,研究开发,质量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企业,知,名,度,供,货,能力,地,理,位置,市场,地,位,管理,层,的,稳定,性,市场,的,接受,程度,生产,能力(,现,有/,潜,在),生产,技术,和,设备,可,靠,性,生产,员,工,素,质,过程,文件,的,完备,性,研发业绩,技术,开发,手段,的,先进性,样品,技术,参数,技术,资料,的,完备,性,客户服务,质量体系认证情况,质量,过程,控制,质量改进计划,产品质量,客户服务,根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,物流和交货,原材料采购,生态,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交货,运输,库存,JIT的,可能,供应商,管理,原材料,的,使用,原材料降低成本的可能和相关的改善计划,预警系统,紧急订单,环境,认证,环境,保护,危险,资源,消耗,合同,期限,成本,结构,质量协议,客户服务,各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级,计算方法,结果,供应商,总得分,=,100,(,R,总体情况,15+R,生产制造,15+R,研究开发,15+R,质量管理,20+,R,物流交货,15+R,原材料采购,5+R,生态,5+R,合作,10),供应商,等级,划分,85100：A,级,供应商,7084：,B,级供应商,5569：,C,级供应商,4254：,D,级供应商,42分以下，不予考虑的供应商,供应商的供货安排,每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定),根据供应商的等级确定供货比例,如果选择的供应商分别属于,ABC,级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定,如果没有,A,级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交,评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行,对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,因素“总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分(15),1,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,总,体,情,况,1.企业知名度,(30),2.供货能力,20),3.地理位置,(15),A,相关领域的国际知名企业30,B,相关领域国际知名企业在中国的合资企业20,C,相关领域的国内知名企业20,D,以上都不是 0,A,具备全系列供货能力20,B,具备部分产品的供货能力10,C,仅具备少量产品的供货能力 0,A,200公里以内15,B,1000公里以内10,C,1000公里以外 5,4.市场地位,(15),5.管理层的稳定性,(10),6.市场接受程度,(10),A,占相关市场的市场份额15在10%或更高,B,占相关市场的市场份额 5在510%,C,占相关市场的市场份额 0在5%以下,A,非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动),B,稳定1年内无大的变动)5,C,不稳定(1年内变更2次或更多 0,A,相关产品有向国内外知10名企业供货,B,相关产品没有向国内外知 0名企业供货,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础,生产制造：100分(15),2,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生,产,制,造,1.生产能力,(25),2.生产技术和设备,(30),现有的生产能力是否能满足目前？的订单,A,完全满足(100%)15,B,不满足 0,未来生产能力的扩张有无潜力,A,有10,B,否(请附详细说明)0,关键工序使用工艺的新旧程度,得分=10,X,已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重,A 80100%5,B 6070%3,C 50%0,关键工序采用设备的先进程度,得分=15,X,3.可靠性,(25),4.生产员工的素质,(10),5.生产制造过程文件的完备性,(10),产品生产线的一次合格率(行业通常水平,),A,高于行业通常水平(+5%以上)25,B,接近行业通常水平(5%)15,C,低于行业通常水平(-5%以下)0,A,专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10,B,专科以上员工占总生产员工的比例在3069%5,C,专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施,A,完备具严格实施10,B,完备但没有严格实施 5,C,不完备 0,已使用年限小于10年的工艺数,总工艺数,关键工序使用自动化设备的数量,总工序的设备数,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况,研究开发：100分(15),3,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,研,究,开,发,1.研发业绩,(20),2.技术开发手段先进性,(30),一年内是否获得国家级/部科技成果奖,A,是(5),B,否(0),前一年新产品的个数占总产品个数的比重,A,大于50%(5),B 3050%(3),C 1030%(1)D,小于30%(0),前一年新产品的销售额占总销售额 的比重,A,大于70%(10),B 5070%(7),C 3050%(4)D 1030%(1),E,小于10%(0),A,采用了,CAD,辅助设计30,B,未采用了,CAD,辅助设计 0,3.样品,(10),4.技术参数,(20),6.客户服务,(10),样品提供的准时性,A,推时提供(10),B,推迟1周(6),C,推迟2周(2),D,推迟2周以上(0),关键技术参数是否完全满足？的要求,得分=20,X,5.技术资料的完备性,(10),满足要求