工作分析与工作设计-.ppt

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编制了,职位名称词典,，,1940,年代比例达到,75%,。,（二）工作分析在中国,1,、存在问题,重视不够、形式化，特别是中小企业,不适合自身，收效甚微,2,、适合的才是最好的,审视自身条件，选择适合的工作分析方法,理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技术,（三）工作分析的发展趋势,工作分析团队化,人际关系分析加强,适应性拓展,加强工作分析在人力资源管理中的基础地位,如何开展工作分析活动,第二节 工作分析的过程和方法,22,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,一、工作分析的准备与设计,明确工作分析的总目标、总任务,设计调查方案：,信息来源、工作分析人员、,收集信息的方法和系统,搞好职工对工作分析的接纳工作,学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法,工作分析的信息来源包括哪些人？,25,员工,主管,顾客,专家,小组,信息来源,26,员工,对工作最熟悉，信息收集速度快,收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,27,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快,首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,28,专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式。,价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。,二、工作信息的收集,（一）背景资料收集二手资料,组织结构图,部门职能说明书,组织中现有的工作说明资料,职业分类标准,（二）一手资料收集,工作实践,工作分析者亲自从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。,可以了解工作的实际任务及在体力、环境、社会方面的要求；可以补充一些观察不到的内容,适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作则不适用。,典型事例法,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。,需耗费大量实践来分类，且对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对这个工作实践缺乏完整的了解,有关销售的关键事件记录,1、,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；,2、,善于提前作出工作计划；,3、,善于与销售部门的管理人员交流信息；,4、,对用户和上级都忠诚老实，讲信用；,5、,能够说到做到；,6、,坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；,7、,向用户宣传企业的其他产品；,8、,不断掌握新的销售技术和方法；,9、,在新的销售途径方面有创新精神；,10、,保护公司的形象,11、,结清帐目；,12、,工作态度积极主动。,工作分析的方法,观察法,是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。,取得的信息比较客观和正确,要求观察者有足够的实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作和脑力劳动；不能得到有关任职者资格要求的信息等。,现场观察法的观察提纲,被观察者姓名：日期：,观察者姓名：观察时间：,工作类型：工作部门：,观察内容：,1、何时开始正式工作：上午：下午：,2、休息时间：上午：下午：,3、上午完成工作量：下午完成工作量：,4、室内温度：工作噪音:,5、所需原材料：,6、与同事沟通时间:,7、次品件数：,座谈法,工作分析专家和任职者面对面地谈话来收集信息资料的方法。耗时成本高，辅助方法。,工作目标。组织为什么要设立这一工作，根据什么确定对此工作的报酬。,工作内容。任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。,工作的性质与范围，这是面谈的核心。这方面要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。,所负的责任。,写实法,通过结构化的问卷来收集信息，最大优点就是,不必亲临现场观察，同时费用低、速度快；缺点是,主管态度对调查结果的干扰性较大。,基本资料,工作时间要求,工作内容调查,工作责任调查,任职者所需知识技能调查,工作的劳动强度调查,工作环境调查,37,职位分析问卷法（,PAQ,）,1972年由普渡大学E.J.McCormick提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题,6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6分制主观评分：,NA：不曾使用 1-极少 2-少 3-中等 4-重要 5-极重要,PAQ,法工作元素的分类,对每个元素都要用6个标准之一进行衡量：,使用程度、对工作的重要程度、工作所需时间、发生的概率、适用性及其他。,用6个方面的工作元素与6个度量标准，就可决定一项职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关的条件这5个方面的性质。根据这5个方面的性质，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。,40,1.资料投入：,1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1.1肉眼可及的工作资料来源:,1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。,2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。,4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。,5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。,7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。,8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）,9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。,11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表,PAQ,的一页,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,写实法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,工作实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,42,如何选择合适的工作分析方法？,根据岗位特点：,有形劳动适用观察,隐性劳动使用问卷、访谈,根据实际条件：,时间、经费、人员的数量与水平,员工的理解能力,三、工作信息分析与综合,工作名称分析,工作规范分析：,工作任务、工作责任、,工作关系、劳动强度,工作环境分析：,物理环境、安全环境,社会环境,工作执行人员必备条件分析：,知识分析、,经验分析、,操作能力分析、,心理素质分析,44,四、工作分析的结果表达,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；（,7,）定员人数；（,8,）工作性质；（,9,）岗位设计人；,(10),岗位的起始时间,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果及绩效标准,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,一、工作说明书的构成,45,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,二、工作说明书的编制,宝钢国际的工作说明书,56,正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词,（做什么,）,对 象,（对什么,/,对谁,）,结果,（什么结果）,培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,第三节 工作设计,工作分析,的目的是明确工作岗位所要完成的任务及完成这些任务所需要的人的特点。,工作设计,的目的是明确工作的方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。,一、工作设计的内容与要求,工作设计的主体：,各级管理者、人力资源专家和员工,工作设计的客体：,对一个组织的整体工作进行设计,工作设计的性质：,是一种管理过程、工具、方法等,工作设计的活动：,工作的诊断、确定、界定、划分、,组合、再造、构建等,工作设计的对象：,工作内容、结构、任务、方法、,职能、权限、关系、性质等,工作设计的目的,：,直接目的是提高员工的工作生活质,量，最终目的是实现组织目标,“好”工作设计的要求,全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务,不出现“工作空当”,；,全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现,不出现“责任空当”,；,职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率,保证“员工有效性和积极性”,；,每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要,保证“工作与员工的适应性”,。,二、工作设计需要考虑的因素,（一）组织因素,专业化、工作流程及工作习惯,（二）环境因素,人力资源和社会期望,（三）行为因素,自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈,以上三大因素之间往往是有矛盾的，因此必须进行权衡，确保工作设计的有效性。,工作设计的实质,环境的,组织的,个人的,匹配,工作绩效,沃尔沃的工作设计,汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，,重技术、重效率、重监控,。直到1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。,沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去“照葫芦画瓢”而已。,这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），根本没有偷闲片刻。,因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，但随即发现此方法治标不治本。这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。所以，他们决定取消传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。该厂工人自愿组成15 至25 人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。,组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。,厂房没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。,例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。,车身在电动车上可作90 度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。同时，各作业组自己检验质量并承担责任。,当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。,这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。,虽然这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感却大增，离职率从40%至50%降到25%，质量也有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。,三、工作设计的类型,效率型工作设计法,激励型工作设计法,生物型工作设计法,知觉运动型工作设计法,效率型工作设计法,该方法源于,古典工业工程学,强调,找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作；通常降低工作的复杂度程度来提高人的,效率；,工作变得简单，员工经过快速培训就可以完成任务；员工很容易被替代。,设计模型,科学管理,，通过金钱刺激来激励,员工发挥最大能力,工作,设计,任务的,专门化,工作,重复性,技能,简单化,70,1,是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的组成部分，然后作为一个个完整的工作任务分配 给工人操作。它强调的是工作任务的分解和设定，并将其作为提高效率的关键。,优缺点：,由于工作简单，要求的技能低，可以大量使用廉价劳动力，节省了培训费用；,由于每个工人干的仅是原来工作的一小部分，有利于劳动者积累经验；,过分的专业化，工人会产生单调和乏味的 感觉，工作满意程度降低，工作动力减退，导致生产低效。,工作专业化方法,激励型工作设计法,基本思想,以工作内容本身激励员工,理论基础,赫兹伯格的“,双因素,”理论,工作设计,模型：哈克曼“,工作特性模型,”,技能多样性：,表示工作对不同类型活动的,需求程度，以及由此决定的员工所应具备,的技艺、才干的多样性程度。,小型汽车修理站所有者兼经营者,车身加工工厂的喷漆工人,任务同一性：,表示工作职位所包含的工作,内容的趋同程度。,家具制造者,家具工厂的锯木工人,工作自主性,：员工安排工作内容、确定工,作程序时，有多大的自由度、独立性与判,断力。,电话安装员,负责处理按照例行程序打进电话的连线员,工作反馈,：指员工在完成任务的过程中，,在多大程度上可以获得与自己工作绩效有,关的、直接而明确的信息。,电子工厂进行半导体安装并进行检测的工人,电子工厂仅负责半导体安装的工人,工作,设计,充实工,作内容,工作,扩大化,以员工,为中心,增加工作要求；,赋予工人更多的责任；,赋予员工工作自主权；反馈；培训。,为员工增加更多的工作种类,增加工人的责任感,以员工更多的满意感为前提,78,工作扩大化,指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。,是一种工作范围的水平扩展。,例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任，比如对三台机器如何安排进度。,优缺点：,在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的 工作技能，提高了员工对工作的满意度。但如果没有加薪的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。,79,工作丰富化,是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心 理要求，达到激励的目的。,遵循的原则：,增加工作要求；,赋予员工工作自主权；,给予员工更多的责任；,反馈；,培训。,国际贸易结算部的工作丰富化,巴特纳所在的国际贸易结算部主要是商业信用单实质上是对大额进出口交易所提供的一种银行担保。当初接管这个有300名员工的部门时，他发现文件成堆，每个环节都难免出错，而且员工总流露出对工作的厌恶之情。于是，巴特纳进行了工作丰富化改革，使这种状况得到了改观。,在经过了200个小时财务和法律方面的培训之后，公司员工成为全方位服务的顾问，能够独当一面地处理与客户的业务关系。在每天处理一大批文件的同时，他们还就处理诸如土耳其和美国之间军火出口控制银行结算等方面的问题向客户提供各种各样的建议。结果怎么样呢？,现在该部门的年生产率是原来的3倍多，交易量年增长幅度超过了10%，员工的满意度也大大提高了。除此之外，在工作丰富化之后，员工的技能得到了提高，薪资也随之得到提高。,83,工作丰富化可采取的措施,组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况；,实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分；,建立客户关系，让员工有同客户交往的机会；,让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度；,畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效。,84,增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提高。,工作丰富化的优缺点,85,工作轮换,是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几个不同的岗位中轮换工作。,优缺点：,工作的调换有助于员工适应能力的培养；,在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观察和了解工作全过程的机会；,有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。,丰田汽车公司的职务定期轮换,丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长级组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换：,1、基础管理人员定期调动,基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境中，能够发现新的问题，有利于促进生产率的提高。,2、班内定期轮换和岗位定期轮换,在班内以24小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。,生物型工作设计法,该方法源于,生理机械,学,目标,以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小,。,通常被用于对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段中。降低某些工作的体力要求，从而使每个人都能够去,完成。,知觉型工作设计法,该方法源于,对人性因素的研究,注重,人的心理能力和心理能力的局限,目标,在设计工作时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。,工作设计者通常要看看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。,降低了工作的认知要求。,四种方法的比较,91,请根据本章所学知识为你的实习岗位,设计一份,“工作说明书”,。,