论述人保财险的团队建设与业务发展.doc

论述人保财险的团队建设 任何学科都需要一个目标，围绕这个目标相发展与其理论和模型。团队建设这个项目要达到一个什么样的目标，这个是我们先要确定的。团队建设有很多种目标，如完成业绩任务，如提高团队公关协作能力，如提高团队的凝聚力和融合程度。就目前市场环境和公司的状况而言，我们对团队建设这个项目的目标定位为业务发展。发展就是创新，创新是制造短时间优势来拓展，而不断的创新就是保持短时间优势来发展。所以，团队建设的目标是业务发展，业务发展就要一定要创新。因为一成不变的公关战略和固有的团队模式是推不动发展的，市场的现实就摆在那里，旧模式旧理论要是能发展早就开花了。有目标有定位，就要有指导其的模型和理论。邓小平说过，不管黑猫白猫，抓得到老鼠的就是好猫。实践出真知，在这个市场竞争日益激烈的环境，对于团队建设这种研究别人的水平不亚于我们公司的水平。从国有控股企业到个人独资企业甚至个体工商户，他们都有着不同的团队在工作并同时对这些团队在研究，优秀的团队比比皆是可供学习的团队也比比皆是。依据引导原则，模仿成功经验、规避失败经验、节约信息处理陈成本，再结合自身情况模仿创新相结合，尽早达成团队建设的目标即业务发展。在此之前，就要先弄清楚我们团队建设处于什么样的一个水平，横向对比同类公司可知，纵向对比本公司团队业务发展可知，简单而言，优秀中尚有不足，需改进发展。谈到改进就要先说团队的结构模型。目前很多公司结构和团队结构都采用的是金字塔的结构模型（图一），在这个结构里，体面的阐释了人的职位权力，但这个结构只是一个占市场优势后的结构模型，而不是一个拓展进取的结构模型。结合防城港市保险市场，由于我司“船大不好调头”，面对市场变化公司创新的脚步尚跟不上，导致市场优势并不大，且市场份额不断的被新兴的其他从业公司所逐步侵蚀，可以说，目前我司在我市的市场优势并不客观。这个情况与我司长期的历史团队结构是息息相关的。金字塔结构模型，从最简单的一个益智游戏“十人传话”游戏来看这个模型。最上层的团队领导者传话到最底层的团队成员，经过层层传递，信息传递就失去了有效性。团队销售攻坚的一些战略方针就不能有效的实施，导致团队行动达不到既定的战略目的。且这种模型易让团队领导者和团队成员产生工作上的隔阂，导致各方工作情绪不一致，提高不了工作效率且达不到工作目的。 图一由此可见，一个开拓进取的销售团队采取这样的团队结构是不合理的，所以我们引入另一种结构模型同心圆结构模型（图二）。从这个结构模型来看，不存在因层次的不同而导致团队不协调。团队领导者与不同层次的团队成员间的联系十分密切，不存在信息传递的无效性且增强了团队合作。 图二团队结构模型采用同心圆模型之后，团队各角色又如何在其模型结构中发挥出作用，使其达到最大收益，即团队业务发展？在考虑此之前应辨明我司目前团队发展情况。自2013年3月25日中国人民财产保险股份有限公司防城港市分公司正式揭牌恢复管理职能以来，公司不断的发展进取，取得了许多重大优秀成绩，在团队建设方面也有不菲成绩。但优秀中带有不足，越进取才越会发现不足。如何在现有状况下加强团队建设、创新发展业务？如何在现有状况下保有市场份额又能开拓新市场份额？如何在提高团队成员的能力又不流失掉？这些都是我们所要思考的。针对此状况和问题，本文仅从理论出发，提出合理建议，即保有现有团队不变化，创建新的业务团队作为试点。既保持现有市场份额不丢失，又能开拓新市场份额。构建新团队应以新的团队结构模型为基础，司内外招募优秀的敢于创新有拼劲的销售人才，打造不一样的团队机制及团队文化和团队精神，从研究市场数据入手，标注市场地图，寻觅有市场需求但占市场份额较少的产品，推广营销，同时开发新的客户。以保费市场增量比率作为竞争指标，促使新老团队进行竞争，以旧为基，由新促旧，友好竞争，共同进步，卯足干劲开拓市场。成立新团队最好数量在2个以上，让新团队内部同时竞争，有竞争才会有发展。以保费增量比率作为考核指标，量化考核新老团队并给予相关的激励监督措施。不难发现，创新试点是需要成本的，但对于长期开拓新市场（即新产品和新客户）来说，这个是必须的。成立新团队，如何打造新团队，新意何在，这个是重点。结合市场分析，我们可以去借鉴苹果团队的成功之处。2000年苹果公司的市值只有170亿美元，如今超过了2500亿美元。它的团队围绕一个什么中心，让客户对其产品趋之若鹜？毋庸置疑，优秀的客户体验是占首位的。卖产品更是卖客户体验，因为这是一个人类社会正在逐步走向体验经济的时代。所以苹果公司的团队就以用户体验为中心，去研发产品，去营销产品，去公关服务客户。能为用户提供优秀的客户体验，就能调动消费者情感，就能产生需求，且这种需求是唯一性的，这种产品也就成为了最差异化的产品。所以苹果的产品获得了巨大的成功。为能创造出能为客户提供优秀用户体验的团队，苹果公司采用了精英团队文化精英创造体验。精英作为一个企业特别是IT类企业的核心资产，一直被苹果公司所重视，甚至偏执的苹果公司只雇佣精英。这些精英在苹果公司内部被称为A团队，苹果领导者的核心工作之一是不断打造A团队并淘汰B/C类团队，苹果公司认为在传统服务或制造领域，例如厨师和出租车司机，精英和普通人的产出差异并不大，但在苹果公司涉及的前沿和创造性领域，精英和普通员工的差异是10倍，甚至几十倍。由苹果团队的这个案例可以发现它成功的几点：一，精英团员，代表了高效率高执行力；二，竞争淘汰机制，内部A、B、C团队的竞争及淘汰；三，团队领导者的职能，打造A团队并淘汰B/C类团队，即打造团队而不是个人英雄。综合来说，就是以用户体验为中心，团队领导者培养招募精英打造A团队并实施竞争淘汰机制。这个就是我们成立新团队所要学习的新意。这一方面，桂林公司就做的很好。桂林市分公司一季度工作汇报要点就分享了优秀的亮点经验，抓重点，整资源，倾费用，造团队（详见内网相关PPT）。新团队建设，各角色如何发挥作用，这是具体所要研究的。从同心圆团队结构模型来看，团队领导者位于同心圆的中心位置，担当者领头羊的角色。一个团队的走向和发展和团队领导者人格魅力有很大的联系。这种人格魅力不是体型或气势上的简单对他人的征服，而是对事情的执着及效率方法和方向的一种成功说服。马云其貌不扬，在筹备阿里巴巴的时候，他组建了一个16人的团队，这支队伍有同学有亲戚有朋友，他们无不例外都相信了马云。为什么？因为马云对事业的方向，因为马云对员工的诚恳，因为马云对事情的不放弃。这就是团队领导者的人格魅力。一个新的团队，尤其是开拓业务市场的新团队，一定要不断的创新制造出短时间的优势并维持这种优势。这就要求这个团队必须有创新的能力，就要求团队领导者具备创新，且这种能力不是一个人的创新，是调动团队积极性去制造创新。木桶效应很简单的告诉我们，只有所有的木板一样长的时候木桶装的水才是最多的，只有整个团队保持创新，这个团队的业绩才是最高的。其次，由木桶效应可以发现，团队领导者的另一个重要的职责是让最短的木板变长，即对团队成员能力的引导和激发。工作怎么做，业务怎么推，具体的团队领导者可以不管，但方向和途径团队领导者必须给团员指明。这样，既能掌控团队业务方向和预测工作结果，又能发挥团员的主观能动性，使其在内部竞争和外部竞争中得到职场上的成长。团队领导者的人格魅力有很多，这里只指出以上重要的几点。团队建设对团队成员的要求又有哪些？其实有位民营企业家就对此发表过看法七字法则“简单相信照着做”。他的销售团队在行业里面是NO.1的，因为他领导团队的观念就是围绕用户体验为中心坚持服务为基础。他的销售团队不只是在销售一种产品，而是在销售一种高品位生活的理念。所以这种营销模式迅速的以病毒式发展起来，老客户不断的帮介绍新客户过来。客户无疑都对他的产品有着一种感情上的痴迷，这就是前面所说的调动消费者的感情，这是消费者需求的唯一选择。这是成功的案例可以值得借鉴的案例。简单，就是团员心态简单，尽量空杯，善于学习平时团队的培训；相信，就是相信团队领导者，相信团队，相信产品，相信成功，只有意志坚定拥有强大的正能量才能营销出好的业绩；照着做，就是团队培训中所提供的销售技能和销售的技巧。一个正能量四射、优秀的团队培训尤为必要。团队培训，即提高团队成员的工作技能和职业素养。这是尤为必要的。狼行千里吃肉，狗行千里吃屎，这是销售团队推崇的一种文化培训。销售团队是要有狼性的，只有具备了这种狼性才能在日益竞争激励的市场里提高业绩、发展业务。亮剑文化也是一种狼性的文化，部队就是团队，有勇气亮剑就要有成功的决心，而这亮剑的决心就要来源于平时狼性团队的建设，这不单单是一种技能，而是一种心态。具体团队培训细节过多，此篇章仅作简单略过。由此可见，团队领导者在同心圆团队结构中是中心地位的，这种地位不是由生而来的，是由其人格魅力所决定的。马云最初做阿里巴巴团队的时候，共事的十六名成员为什么不是现在的CEO，就是因为不具备马云的人格魅力。团队建设中团队领导者是首要的，其次才是对团队成员的要求。当然，有一个好的“鳗鱼”团员无疑是整个团队进步的动力。团队领导者在团队中培养或者直接招募一个新的“鳗鱼”团员，会让整个团队产生鳗鱼效应，标杆管理也可适时而入，促进团队整体向上发展。团队建设的方法有很多，但目标是业务发展的情况下，就得创新发展，创新就意味着变革，变革就意味着风险。风险是分两部分的，一部分是危胁，一部分是机会。合理的计划有助于提高获取机会。本文仅试探性的做论述，不足请不吝赐教。