打造Q12敬业团队培训教材(PPT-78页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造Q12敬业团队培训教材(PPT 78页),第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,学习目标,当本培训结束后，你能够：,说出,Q12,的基本含义，并阐明,Q12,对建设企业基层工作环境的意义与作用；,掌握一套根据,Q12,来进行团队建设的实用方法与工具,掌握作为管理者成功建设团队管理团队五大技术的核心要领，这五大技术是：选择人、要求人、激励人、培养人、评估人,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,因才适用,发现优势,必须管好,为有效推动,“,硬”数据与“软”数据,企业财务指标,品牌,忠实度,不断增长的,忠实用户,滞后指标,前导指标,员工,管理者对员工的影响程度,最高,管理层,中层,经理,%,一线,经理,员工,%,%,%,%,数据来源：盖洛普公司，被调查的单位平均人员规模达,1000,人以上,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q,12,TM,Q,12,项目的作用,对组织：建设基层工作环境评测和敬业度管理体系,对经理：提供团队建设的工具，提升人员管理能力,对员工：促进敬业度提升，共同参与团队建设,对,HR,：提升干部管理，识别“最佳团队”，推广先进经验,人,目标,Q12,建设敬业团队为什么,?,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,1,000,100,万,8万,25,年,Q12,的实证依据：为什么是这12个问题?,Q1：,我知道对我的工作要求。,Q2：,我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：,在工作中，我,每天,都有机会做我最擅长做的事。,Q4：,在过去的,七天,里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：,工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：,在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8：,公司的使命/目标使我觉得我的工作重要,。（柳传志,/,郭士纳）,Q9：,我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：,我在工作单位有,一个,最要好的朋友。,Q11：,在过去的,六个月,内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：,过去,一年里,，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度,KPI,理解Q12的三个核心要点,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,大本营：我的获取,Q2,必需的材料和设备,Q1,知道工作要求,第一营地：我的奉献,Q6,鼓励发展,Q5 主管/同事关心,Q4,过去7天受到表扬,Q3,每天做擅长做的事,第二营地：我的归属,Q10 在单位有好朋友,Q9,同事注重质量,Q8 公司的使命/目标,Q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展,Q12,有机会学习、发展,Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),理解,Q12,的关键一：,敬业阶梯,员工敬业度分布的钟形曲线,怠工,敬业,从业,敬业员工可能会,每天都使用他们的才干,始终保持优秀业绩,主动创新,注重效率,相互支持,明确工作要求,情感投入工作,挑战工作目标,精力充沛,士气高昂,从不坐等指示,主动找活干,不断拓宽和增强自身业务,对公司、团队和本职工作尽心尽力,可能的问题：,从业员工可能会,达到基本要求,思路不清，行动缺乏自信,明哲保身，怕担责任,缺乏成就感,忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺,爱发牢骚,可能的问题：,怠工的员工可能会,遇事遇人先抵触,不相信别人,“众人皆醉我独醒”,遇到问题只会抱怨，不思解决,对公司、团队和工作三心二意,自我封闭,怀恨在心，借机发泄,可能的问题：,走向敬业团队的旅程,我的成长,我的归属,我的奉献,我的获取,理解Q12的关键二：,可培养,难培养的,知识,技能,态度,思维,感觉/情感,价值观/动机,理解才干,理解,Q12,的关键三：,何谓才干？,才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式,是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题,它所体现的是为人之本，而不是后天知识,理解,Q12,的关键三：发挥才干,Talent,才干测试工具一：,DISC,四种典型行为风格,D,：控制型,（,Dominance,）,I,：表现型,（,Influence,）,C,：分析型,（,Compliance,）,S,：和平型,（,Steadiness,）,支配力强,支配力弱,外向,内向,是否发挥才干的感性衡量标准,为什么要识别才干？,个人,提高“发光度”,扬长避短，喜欢做,+,擅长做,=,志趣所在，使得工作成为乐趣，自然的内驱动力，工作效率高阻力小；,有才干才能优秀，容易冒尖。,组织,优化“发光条件”,取长补短，各自做最擅长的工作，产生高绩效；,人岗匹配，发展与留住人才。,认识才干与缺点,/,短板之间的关系,达标能力,文化与基本功,知识、技能和才干三者的独特组合能够产生巨大威力；,只有“达标能力”才能够促使才干充分地发挥作用。,在“桶”足够大的时候，可以不再补短板也能够很优秀；,用人考虑才干，人岗匹配，发展人就要提高和,发现才干、要提高达标能力而纠正缺点和补短板。,知识,技能,才干,能力体系,才干,才干是长板,知识技能是达标能力,文化与基本功与底和箍,员工敬业阶梯与经营业绩的关联,我的获取,我的奉献,我的位置,我的,发展,利润,客户,效率,员工,X,X,X,X,X,X,X,X,X,发展,团队工作,管理层,支持,基本,需求,X,X,X,X,X,X,生产效率,+50%,利润率,+33%,员工保留,+44%,顾客满意度+56%,安全指标,+50%,2000,年的分析结论,-,Q12,大均值进入75百分位的部门,/班组超过各项经营业绩平均值的几率,:,人本管理,才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；,人应该被尊重和信任，应该获得成就；,运用管理要诀，,来,发挥员工才干，帮助员工成功,。,优势理论,成功需要,发挥人的优势；,才干是种子，优势是结果。,成功心理学,研究人的“短板”和失败，管理是补短板;,研究人的“优势”和成功，管理是发挥优势.,Q12,的三大理论依据,Q12,是什么？,Q,12,TM,Q12,：,工作环境质量的评测和管理系统,Q12：,基层工作环境或员工敬业度,KPI,管理需要评测，评测为了管理,员工满意度调查,群众评议领导,举报箱,团队工作环境和员工敬业度,的,KPI,以评测为基础的员工敬业度,管理体系,Q,12,TM,不是：,Q,12,TM,是：,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,项目流程,项目设计,经理培训,数据收集,第一步,第二步,第三步,第四步,团队,IMPACT,行动,第五步,Q12,调,研,过,程,Q12,展,开,过,程,定期跟踪,Q,12,分析,重点 (,PRIORITIES),行动 (,ACTIONS),承诺 (,COMMITMENTS),-“我们应注意什么?”,-“我们如何行动改善工作环境?”,-“我们如何互相承诺?”,-“这就是我们取得的进步.”,Q12-,经理,IMPACT,计划会六步骤,介绍 (,INTRODUCTION),测量(,MEASUREMENTS),跟踪 (,TRACKING),-“为什么做调查?”,-“数据告诉我们什么?”,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何,共同发展,报告典型情形一,:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:,在工作中我每天都有机,会做我最擅长做的事,高分:,公司使命/目标使我,觉得我的工作重要,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何,共同发展,报告典型情形二,:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:,我知道对我的工作要求,高分:,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,我们如何,共同发展,报告典型情形三,:,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,高分:,我在工作单位有一个最要好的朋友,我的同事们致力于高质量的工作,优秀经理团队建设行为指南,Q1：,知道工作要求。,Q2：,有所需的资料和设备。,Q3：,每天有机会做最擅长的事。,Q4：,七天里受到表扬或认可。,Q5：,主管或同事关心我。,Q6：,有人鼓励我的发展。,优秀经理团队建设行为指南,Q7：,公司的使命/目标,Q8：,我的意见受到重视,Q9：,同事们致力于高质量工作,Q10：,在单位有最要好的朋友,Q11：,六个月内有谈及进步,Q12：,有机会学习和成长。,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,Q1：,我知道对我的工作要求。,Q2：,我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：,在工作中，我,每天,都有机会做我最擅长做的事。,Q4：,在过去的,七天,里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：,工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：,在工作中，我觉得我的意见受到重视,。,Q8：,公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,Q9：,我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：,我在工作单位有,一个,最要好的朋友。,Q11：,在过去的,六个月,内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：,过去,一年里,，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度,KPI,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,Q12项目成果,对联想集团：离职率从15%降到10%以内;促进联想文化逐渐从“严格认真主动高效”到“亲情信任平等欣赏”,对经理：第一营地的对员工的支持行为明显加强，从管理行为更多转向领导行为,人力资源部：Q12变成干部考核KPI；形成一套Q12的培训发展体系,Q12项目成功的八大原则,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,选择人：,要求人：,激励人：,培养人：,评估人：,优秀经理管理五要诀,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,原理：,从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力）。,STAR,行为事例分析法,STAR,要素,情况,（,Situation,）,任务,（,Task,）,行动,（,Action,）,结果,（,Result,）,面对何种情况,/,为什么会发生？,怎样,应对？做出了什么实际行动？,行动,取得哪些成效？,如何跟进不完整的,STAR?,情况（,S,）,任务（,T,）,是什么促使你,那是什么时候发生的,行动（,A,）,你设计上做了什么,请详细描述你采取,的步骤,结果（,R,）,这方法行得通吗,别人对你的表现有,什么意见,STAR,行为事例面试记录表（面试工具）,能力：,市场开拓,行为标准：,通过网络和电话等各种方式,寻找潜在客户和商机,面试问题：请,描述过去做销售时,你是如何成功开发一个新客户的,?,S/T,情况任务,从网络上找到广西客运汽修厂的信息，准备开发这家客户,A,行动,先电话交流客户的业务需求，找到负责的副总，约定时间上门演示,演示得很成功,.,R,结果,成功签约，并在,1,个月后该客户又介绍了一家汽修厂,S/T,情况任务,在上一家单位负责汽修厂管理系统的福建市场拓展工作,A,行动,从网络收集资料，然后给福建的客户打电话或,email,联系，让客户认可价值,R,结果,到离职时，,3,个月已经发展了,3,个代理商，并且代理商都已经有月销售,20,万的产值,运用,STAR,做好面试招聘工作的要点,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,案例分析,为什么晚会组织失败了？,向下委派沟通的步骤,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,当面赞赏员工的四步骤,1,、行为：具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节,2,、影响：这些表现所带来的积极的结果和影响,3,、优点：说明行为反映了下属哪方面的品质与优点,4,、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么,高兴,，跟他们,握手或拍拍肩膀,，以此表示你对他们成功的支持与认可,赞赏百宝箱,例会口头表扬,公告栏表扬,内网快讯表扬,邮件转发表扬,打单成功祝贺短信,委以重任,优先培训机会,做新员工导师,优秀经验交流,列席重要会议,请上级表扬,请员工吃饭,(,表扬总动员,),表扬卡,随手表扬便笺,小礼物表扬,(Q,娃,/,盆景,),送书奖励,召开家属答谢会,MSN,表扬,肢体语言表扬,(,大拇指,),气球纸条兑奖,赞赏员工的应用要点,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,建设性辅导的步骤,1,、,Fact,事实,:,明确目的与错误事实，说明后果,2,、,Clarify,澄清,:,了解产生问题的过程与原因,3,、,Improve,改进,:,让员工提出问题改进的方法,4,、,Agree,确认双方确认改进的行动计划,5,、,Trust,信任,:,表达你对员工的期望与信任,在岗培训,五步法,备：准备培训内容与场地,教：培训示范并讲解要领,练：当场操作和及时鼓励,跟：跟进强化与肯定进步,评：考核评价与总结庆祝,李宁,TOP,人才发展计划建议（如何关注他,/,她的,IDP,）：,一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；,*一年至少给,TOP,人员分配一项挑战性的任务；,二、轮,岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；,*为每个,TOP,人员一年至少创造,1,次轮岗机会；,*每个,TOP,人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它,2,个岗位工作过；,三、教练式反馈类（,Coach,）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；,*作为隔级主管，至少要做三个,TOP,人员的,Coach,；,*每年至少对每个人进行,8,小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。,四、导师计划类（,Mentor,）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；,五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。,六、自我学习类：给自己订一个一年的读书计划，参加各种类型的读书会。,能力提升的方法就是参加培训吗？,管理核心五任务,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的；,-,暖场；说明会谈的目的,/,步骤与时间,第二步：员工自评；,-,谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；,第三步：上级评价；,-,业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实,第四步：讨论与确认评价结果；,-,明确告知考核结果，与员工达成一致,第五步：针对不足制定行动改善计划,-,就能力不足达成共识；制定能力改善计划,第六步：确定下期工作业绩与能力发展目标。,-,下期工作目标；权重确认；资源承诺；,第七步：双方签字确认。,-,认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,选择人：选拔才干,选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。,要求人：界定结果,提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。,激励人：发挥优势,激励人时，他们重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。,培养人：因才适用,因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是一味往上爬。,评估人：鼓励发展,评估下属的工作表现时，要更多地肯定进步激发他们发展的潜力，而不仅是打分排序,优秀经理管理五要诀,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,Go Put Your Strengths To Work,Marcus Buckingham,ISBN 9-780-743-261678,强项确认测试,S,uccess,成功,I,nstinct,本能,G,rowth,发展,N,eeds,满足,这类活动我做得很成功。,其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。,我做这类活动已经得到了认可。,我会迅速掌握这类活动。,我发现自己每天都在考虑这类活动。,我迫不及待地学习做这类活动的新方法。,我每天都做这类活动。,我经常发现自己自愿做这类活动。,这类活动对我是“本能的反应”。,我总是期待做这类活动。,回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。,资料来源：,Marcus Buckingham,.,Go put your strengths to work.,你的强项:,S,uccess,成功,I,nstinct,本能,G,rowth,发展,N,eeds,满足,以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。,其他人提到我需要在这类活动中有所提高。,做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。,我对这类活动不会刨根究底地研究。,我认为这类活动无趣而令人生厌。,我不想在这类活动上做得更好。,我寻求避免做这类活动的方式。,我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。,我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。,我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。,我感觉失败，感觉到成功的对立面。,我感觉自己再也不会做这类活动了。,缺乏,资料来源：,Marcus Buckingham,.,Go put your strengths to work.,弱点确认测试,你的弱点:,优点和缺点的特征,S,uccess,成功,活动后果不是你所期望取得的水平。,当发挥自己的优点时，你是成功的。,I,nstinct,本能,想到这些活动的质量你也不会感觉兴奋。,你被吸引着并期待做好这类活动。,G,rowth,发展,你对努力提高自己的表现不感兴趣。,你在活动中用到这一优点的时候感觉轻松愉快。,N,eeds,满足,你不想经历这些活动。,活动似乎填补了某些天生的需要。,优点,缺点,资料来源：,Marcus Buckingham,.,Go put your strengths to work.,How to Free Your Strength,如何进一步释放你的优点,你何时将这一优点用到工作中？用到哪些活动中？,你利用这一优点的频率如何？,这一优点何时以及如何在工作中对你自己真正有所帮助？,关于这一优点，你得到怎样的反馈？,你能学习哪些新技能来借力于这一优点？,你可以采取哪些行动来学习这些技能？有你能够阅读的书籍吗？有你能够参加的课程吗？有你能够进行的在线调研吗？,你在工作中能够像影子一样全程跟随何人、参与其各项工作？,关于如何更为有效地利用这一优点，你可以与何人交谈？,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？,你能改变自己的工作安排而将自己置身于新的情况中吗？,你能够通过怎样的新系统加强这一优点？,你怎样衡量,/,跟踪自己在多大程度上利用这一优点？,你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你能够如何围绕这一优点与他人分享你的好做法？你什么时候可以这么做？,你能够怎样扩展自己的作用以便更好地利用这一优点？,F,ocus,专注,R,elease,释放,E,ducate,教导,E,xpand,扩展,资料来源：,Marcus Buckingham,.,Go put your strengths to work.,如何进一步释放你的优点,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？,你能够改变自己的工作安排而将自己置身于这些情况中吗？,你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你能够如何围绕这一优点与他人分享你的好做法？你可以什么时候这么做？,你能够怎样扩展自己的作用以便更好地利用这一优点？,R,elease,释放,E,xpand,扩展,资料来源：,Marcus Buckingham,.,Go put your strengths to work.,控制你的弱点,T,eam up,with others to Strengthen,请别人做,O,ffer up a strength and steer your job toward it,以长补短,P,erceive,weakness from a different perspective,调整看法,S,top,doing this activity,停止,这一活动对我工作的成功至关重要吗？,是否有方法使我停止做这个？,如果我不能停止，我能够减少花费在做这个上面的时间吗？,我与之共事且真正喜欢这一活动的人是谁？,谁能够教我技巧或方法以便更为迅捷地做这一活动？,我能够利用自己的哪一个优点使这一活动完成得更为容易？,我能够怎样调整自己对这一活动的看法？,如果在一天中不同的时间里做这一活动，会有所帮助吗？,做这一活动将怎样促进自己的一个优点？,我在这个以及让我感兴趣的某件事之间能够找到什么关联？,资料来源：,改编自,Marcus Buckingham.Go put your strengths to work.,第一单元,Q12,建设敬业团队为什么?,第二单元,Q12,建设敬业团队做什么,?,第三单元,Q12,建设敬业团队如何做,?,第四单元 优秀经理管理核心五要决,第五单元 发挥你的职业优势,第六单元 你的行动计划,培训研讨内容安排,对你的六个行动建议,提升领导能力,成就百年基业,他痛恨没有结果的培训！,唐长军 首席顾问,北京百年基业管理顾问公司,电话：,010-58672662,手机：[phone],Email:tangchangjun,公司核心定位：领导力开发与管理技能训练专家,激发员工动能建设敬业环境 成为优秀教练,从优秀到卓越！,